前述提及的七個創新原則可引導組織實際執行創新，管理工具（策略、結構、領導力、管理系統和員工）的使用，則有助於具體體現七個創新的原則。因為組織的高度複雜性，沒有任何一種單一工具可以達成目標，各個創新原則均須同時使用多種管理工具。圖1黑色部分代表該章最重要的深度分析主題；灰色部分則代表延伸主題；白色部分則是屬於稍微相關的主題。
例如在創新原則的第一個目標﹁發揮領導力﹂上，執行長和管理團隊首先應專注在定義創新的型式、創新策略以及建立正確的組織文化。領導力在這三個管理工具上負有特別的責任。領導者必須清楚界定，商業模式創新與科技創新對於企業將扮演怎樣的角色？其實，兩者對創新的成功與否同等重要，只是多數企業缺乏有效整合兩者的能力。若商業模式創新或科技創新缺乏一個明確、可接受的定義，或不了解這兩者的重要性的話，企業勢必無法有改變產業遊戲規則的創新，甚至無法有效回應競爭者的創新對自身企業突如其來的攻擊。舉例來說，惠普因為過度仰賴科技的創新，導致無力反擊戴爾電腦經由網路直接銷售個人電腦的商業模式創新。
此外，有效的領導亦須在創新策略上做出明確決策，決定要採取積極取勝策略(Play-to-Win)還是防禦策略(Play-Not-to-Lose)。企業可執行其中一種策略，但絕無法同時有效採行兩種策略。企業若無法認清科技改變與商業模式改變所扮演的策略角色，那麼發生執行混亂或資源分配無效率的問題也就不足為奇了。例如，研發部門決定要針對新產品開發一個突破性的新技術，也就是選擇積極取勝策略，但產品經理卻決定要為現有產品提供強力支援，專注在維持競爭力的能力上，也就是選擇防禦策略。這樣的衝突將會導致代價高昂的無效率以及組織內部鬥爭。領導者必須肩負策略抉擇與確保組織內部協調一致的重責。
管理創新的形式和策略抉擇，對企業的中短期營運目標至為關鍵，但對於確保企業的長期營運成功而言，最重要的莫過於保留組織內有益的文化，消弭有害的文化。領導者本身即須參與創新文化，企業若無長期監控並改進創新文化，長期下來就會面臨競爭優勢逐漸凋零的窘境。拍立得公司即陷入了舊思維模式和舊業務的泥沼中，無法繼續開展創新文化。但是，拍立得公司並非單一個案，對於任何成功的企業而言，欲維持正確的企業文化都是極艱鉅的挑戰。成功通常會導致組織抗拒改變的文化，領導者則肩負捍衛企業創新文化的責任，他必須判斷有助於企業的長期經營能力，並讓創新文化也能支撐企業短期的成長需求。定義創新的形式、策略抉擇及領導文化變革，是管理團隊的重責大任。
其次，領導者要關注的是衡量指標、獎勵制度和組織學習。領導者須審視發展及完成衡量指標和激勵制度，確保它們能支持組織的策略與文化。衡量源自於管理，而獎勵則有助於穩固正確的行為模式。領導者亦須監督組織學習與改變，因為企業必須保有改變的彈性，以順應外部情勢的遽變與挑戰。
執行創新不會比製造或財務的管理活動更難，只是有太多迷思圍繞在創新議題上，讓這個議題看起來很複雜。本書將會清楚地說明如何在組織中管理並實踐創新。
本書目標
評估企業的創新狀態
評估將來可能的選擇
採用適合企業的創新策略
創造均衡的創新投資組合
與組織內部的反抗力量奮戰
運用科技以設計創新流程
設計能鼓勵創新的衡量指標
達成創新的誘因與報償
作者簡介
赫比尼克(Lawrence G. Hrebinik)
賓州大學華頓商學院(Wharton School at the University of Pennsylvania)教授，自1976年即在華頓商學院任教，目前在華頓MBA及EMBA課程教授競爭策略與策略執行，研究重心是策略執行與組織設計。在進入學術界之前，曾在汽車界擔任管理職務。過去兩年來，他擔任《華頓管理報告》(Wharton Management Report)五位評論人之一，並在財金新聞網主持電視節目。
他為企業提供策略執行、策略擬定與組織設計等顧問服務。客戶包括：嬌生(Johnson & Johnson)、AT&T、漢華銀行(Chemical Bank)、五十鈴汽車(Isuzu)、鄧白氏(Dun & Bradstreet)、杜邦(DuPont)、社會安全局(the Social Security Administration)、第一美國(First American Bankshares)、通用汽車(General Motors)、大通銀行(Chase Manhattan)、義大利阿姆伯斯提(Studio Ambrosetti)、微軟(Microsoft)、與奇異(GE)。
合著有《策略執行》(Implementing Strategy, 1984)一書，並著有《管理中的群體力量》(The We-force in Management, 1994)等書，並在專業刊物上發表過無數的文章。