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角落辦公室裡的內心話：頂尖CEO不能告訴員工的成功祕訣 The Corner Office ─ Indispensable and unexpected Lessons from CEOS on how to lead and succeed

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			9789866037337
			亞當．布萊恩
			林麗冠
			大是文化
			2012年5月28日
			100.00 元
			HK$ 85

詳
細
資
料

叢書系列：Biz
規格：平裝 / 256頁 / 15*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
出版地：台灣

Biz

分
類

商業理財 > 管理與領導 > 組織/管理

同
類
書
推
薦

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內
容
簡
介

◎商業周刊第1279期書摘

公司裡最有權力的人，個人辦公室一定在角落。

　　角落辦公室是成就的象徵，是大辦公室裡眾人努力的目標。

　　這些坐擁財位、權位的人如何脫穎而出？

　　哪些態度、習慣與人不同？

　　如果你需要一句話來讓自己豁然開朗，務必聽聽這些來自「角落辦公室裡的內心話」——因為，這些話不能對自己的員工說。

為什麼坐在角落辦公室裡的領導者，有些內心話不能對員工透露？因為：

　　．面對不可知的未來，他們一樣會感到害怕與徬徨。

　　．部屬提出問題的時候，他們心裡並沒有好答案，外表卻得篤定。

　　．他們自己情緒低潮時，卻得鼓勵振奮員工。

　　．工作排山倒海而來，部屬視老闆如超人，但他們一星期一樣只有七天。

　　這些不確定與徬徨如果對員工吐露，很可能導致人心惶惶、一哄而散，在商業的世界裡，領導者必須戴著充滿確定的面具，他們拿人薪水，就是要備妥答案，所以領導者不能說不知道，一定要有答案。尤其是這六種疑問：

　　．這些坐進角落辦公室的CEO是如何克服工作上的挑戰？

　　．面對未知時，他們怎麼思考讓自己篤定？

　　．當心中充滿疑惑時，他們又該如何找答案？

　　．自己情緒低潮時要怎麼激勵團隊士氣？

　　．有哪些人生體會讓他們做出這樣的決定？

　　．為什麼他們可以這麼有野心又這麼有耐心？

　　為了找出這些不為人知、不能告訴員工的祕密，《紐約時報》得獎專欄「CornerOffice」作家、普利茲國內新聞獎得主亞當．布萊恩訪問了全球75位頂尖執行長(CEO)，詢問他們是如何坐進角落辦公室，又如何看出未來誰會是好領導者：

　　1.不說「不知道」，懂得如何用問題找答案：「領導者的工作就是問問題，沒有問對問題，絕不會得到對的解決方案。」

　　2.不為錯誤而自責，反而因錯誤而不斷嘗試：「當我嘗試某件事，沒有得到結果時，我不是自責，而是回過頭再試一次。」

　　3.不求明星員工，但團隊決不留老鼠屎：「不論這個人的能力有多好，還要再乘以他的團隊合作精神。」

　　4.每天都要脫離舒適圈：「我每天都試著脫離我得心應手的領域一次。」

　　5.重視時間管理，說話有重點——喜歡說故事：「如果你連續說三個真實的故事，人家就會投你一票。」

　　沒有誰是「準備好了」才成為領導者的，領導的技術是一種在職訓練——你永遠在邊做邊學。你要怎樣才得以成為好的領導者呢？作者提出你在工作上必須努力的六個面向，包括：

　　言談舉止的方式、時間管理的竅門、高明的開會方式、

　　學會看出誰是人才、走動管理的要領、如何當教練而不是講球評。

根據這75位頂尖CEO的經驗：

　　最棒的領導者：「肯定」員工，是最高明的督促。這方法全世界都適用。

　　最笨的領導者：事必躬親的結果是，長處用到極致，就會變弱點。

　　最爛的領導者：雙重標準，這樣員工會無所適從。

　　想要成功，沒有單一標準，書上的理論也無法一體適用，但你無須自行摸索決定哪種方式對自己比較有用，因為，這些CEO的實務經驗可以加速你學習成為領導者的過程：

　　微軟、思科、雅虎、大陸航空、全錄、通用、福特汽車、萬事達卡

　　梅西百貨、沃爾瑪、百思買………75位頂尖執行長的人生智慧

　　你一定能找到受用一生的一句話

作者簡介

亞當．布萊恩　Adam Bryant

　　《紐約時報》新聞編輯，在該報週日財經新聞版撰寫受歡迎的「角落辦公室」(Corner Office)專欄。《紐約時報》在2010年贏得普立茲國內新聞報導獎，布萊恩特是得獎團隊的責任編輯，他也曾在《新聞週刊》（Newsweek）擔任資深作家和財經商業編輯。

譯者簡介

林麗冠

　　台大中文系學士，美國密蘇里大學新聞碩士，譯有《Google會怎麼做？》、《雪球─巴菲特傳》、《誰說人是理性的》、《漫步華爾街》（以上合譯）、《稱職主管16堂課》、《專案，就是要這樣管理》、《決策制定》、《廢墟中站起的巨人》、《我的神秘河流》、《在地的幸福經濟》、《丟掉50樣東西、找回100分人生》等書。

目
錄

開場白 75位企業領袖教你如何出人頭地？
作者序只講故事：「我怎麼做到我想達成的事？」

第一部為什麼他們可以坐進「角落辦公室」？
第一章問問題需要勇氣，好奇心也是
第二章跌跌撞撞的資歷，比完美履歷好用
第三章你不必用明星，絕不能留老鼠屎
第四章簡報只有三張，講三個重點
第五章很習慣脫離舒適圈
第六章職涯需要準備，不能規畫

第二部　沒人會等你「準備好」，你得邊做邊學
第七章部屬天天在替你打分數
第八章執行長能把一星期變成八天
第九章不愛開會，所以懂得開會
第十章想找對人才，該問哪些問題？
第十一章　走出角落辦公室，聽真話
第十二章　好主管是教練，不是評論員

第三部人們追隨領導者，而非經理人
第十三章路邊攤也得有使命感，你們的呢？
第十四章最棒的領導者─拍拍員工的背
第十五章最笨的領導者─事必躬親
第十六章最糟的領導者─雙重標準的價值觀

結語領導者：一個寂寞卻很有挑戰的工作

序

作者序
只講故事：「我怎麼做到我想達成的事？」

　　對投資人和財經記者而言，股價波動和每季業績是評估執行長績效的成績單。接著，在每年春天，當各公司宣布高階主管薪酬方案時，另一回合的成績單又開始了。

　　這種透明的績效制度建立了一個相當公平的競爭環境（當然，數字說謊時除外）。以執行長為中心的報導，就從這些資料中產生，人們多半將焦點集中在他們的成功、失敗、挑戰上。他們有正確掌握該產業的狀況，並且發展出擊敗競爭對手的策略嗎？他們有採用訓練有素的方式執行這項計畫嗎？

　　但就本書而言，我所感興趣的卻是關於執行長的另類故事──他們的個人故事，不談數字、理論、術語、圖表，而且盡可能不討論他們的公司或產業。我想要聽聽，他們從人生起落當中學到什麼、如何學習領導、在過程中所犯的錯誤，以及如何做其他主管都會做的事情──面試應徵者、主持會議、促進團隊合作、控管時間、以及聽取意見。

　　擬定策略固然是執行長的重要工作，但是領導力更是關鍵。一旦擬出計畫後，挑戰就在於確定團隊中擁有適當人才，並且有效的運用這些人。執行長多半坐在「角落辦公室」裡觀察，當他們評估人才時，會推測為什麼這個人比另一個人更可能成功。當他們從外部帶進人才時，哪個人比其他人更能順利融入團隊，誰會成功？誰會失敗？他們全都看在眼裡。這就像是一個反饋系統，他們每多領導一個人，就會多一些經驗。

　　執行長也重視團隊運作，某個部門或團體的績效為什麼會持續優於另一個部門，原因何在？需要具備哪些領導技能？公司策略和領導風格是否奏效，以及是否需要調整。

　　執行長也會面臨許多來自四面八方的批評，這些評語多半很真實，但不可否認的是，這些坐在角落辦公室裡的人運用智慧與努力，也完成了很多事情。

　　我擔任財經線記者二十年，大半時間都在訪問執行長，並且以各種方式詢問「貴公司的策略是什麼？」這個問題，但我發現自己愈來愈喜歡問：「你怎麼做到你想要做的事？」、「你如何學習？」，和「你學到什麼可以和別人分享？」

　　一九九○年代中期，當我以《紐約時報》記者的身分採訪航空業時，我開始了解，一個執行長對一家公司有多重要。當時，航空業處於混亂時期，有些航空公司的高階主管甚至成為媒體報導的傳奇人物，我發現，航空業就像美式足球聯盟（National Football League，是美國四大職業運動中最受歡迎的賽事）一樣，每支球隊擁有自己的顏色和標誌──人們對於自己喜歡和討厭的球隊有著強烈的情感，雖然每支球隊的裝備大致相同，而且競爭也相當公平。

　　一家航空公司可以抄襲競爭對手的策略，不論是機票降價或是飛行哩程計畫，內部人員構成也差不多──機師、空服員、技師、行李搬運工，所以真正造成一家航空公司與另一家航空的差異之處，在於領導力。每家公司的文化都多少反映了執行長的領導特質，不論是美國航空前執行長羅伯．克蘭道爾（Robert L. Crandall）、西南航空創辦人賀伯．凱勒赫（Herb Kelleher）、聯合航空前執行長史蒂芬．沃爾夫（Stephen M. Wolf）、或是大陸航空（Continental Airlines）前執行長葛登．貝紳（Gordon M. Bethune）。懂得如何促使員工團結合作的領導者，才能擁有優勢。

　　貝紳在一九九四年接掌大陸航空時，面臨了困難的挑戰，他穿梭於破產法庭間，並且成為深夜電視節目裡討論航空公司笑話的笑柄。但後來他想出一項策略並且承諾，如果全體員工達到優於競爭對手的績效目標，就將報酬和他們分享。他相信，從競爭對手那裡搶來的額外營收，以及更好的準時飛航記錄所省下的成本，都應該分給員工。

　　貝紳在和我交談時說：「大部分企業失敗的原因是，他們的策略是對的，但績效評量的方法是錯的，最後得到錯誤的結果。」

　　貝紳很有主張。他願意投資在提升服務品質和員工士氣上，而非一味削減成本。他喜歡說：「你可以讓披薩變得很便宜，但不是便宜就有人買。」

　　他的領導沒有口號、沒有理論，只有誠實以對，卻讓大陸航空轉敗為勝。他說：「如果你連續說三個真的故事，人們就會投你一票，勝過十個保證成功的理論。」

　　在與七十幾位執行長和其他高階主管深入訪談的過程中，我發現他們全都有不凡的故事可以分享。可以確定的是，並非所有的執行長都是成功的。股價下跌，可能意味著執行長力有未逮，但在訪問數十位高階主管後，我想起俄國大文豪托爾斯泰（Leo Tolstoy）名著《安娜．卡列妮娜》（Anna Karenina）中的第一句話：「所有幸福的家庭都十分相似，而每個不幸的家庭都有各自的不幸。」我訪問的許多執行長彼此都很相似，他們願意聆聽、學習，評估什麼事管用、什麼事不管用，以及原因何在，然後再進行調整。他們多半是學得很快的人，也往往是部屬的好老師。

　　本書的目的，是做為那個隱喻的桌子，在桌邊，有數十位背景、國籍、和產業不同的執行長分享自己在領導和管理上的見解，以及所學到的最佳教訓。對話是本書的特色，它代表某種暫停（time-out），也就是暫時遠離每週劇烈變化的商業活動，包括營利、策略宣言、PowerPoint簡報、目的是要透露更多關於執行長個人的故事，而不只是做為公司代表的事情。

　　在以下各章中，我試著扮演晚宴主人的角色，積極鼓勵熱烈討論，並且指出出席來賓之間的連結。我的目標是架構對話，但不主導對話，讓圍坐著桌子的人們用自己的話分享自己的事，重要的不只是他們所說的話，他們說話的方式也很有啟發性。

　　每個人會以自己不同的方式閱讀本書，有些篇章會比其他篇章更能引發共鳴，有些讀者對特定執行長的經驗和見解會更認同。領導或管理，沒有單一的標準，我們全都必須自行理解哪種方式合理，並且發展出屬於自己的故事情節。這些執行長提供的見解，可以協助後備加速學習過程，並且對尋求新構想的同儕提供新方法，且不一定只適用於高層主管，或是攀登職涯。

書
評

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