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現金為王的獲利模式:用「現金概念」做事,錢就會自己流進來

現金為王的獲利模式:用「現金概念」做事,錢就會自己流進來

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訂購需時10-14天
9789866037665
約翰.鄧南特
林奕伶
大是文化
2013年2月04日
113.00  元
HK$ 96.05  






ISBN:9789866037665
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 288頁 / 16k菊
    Biz


  • 商業理財 > 會計/統計 > 會計學

















    哪些做事方法會害公司現金銳減?
    怎麼做事可以讓股東領紅利、員工拿獎金,公司永續經營一直有錢?
    從主管到基層,每個人都得用到的「現金概念」,本書幫你輕鬆學會。


      為什麼你這樣努力做事,反而害公司缺現金?


      .提前採買原物料,以免庫存告罄;
      .貨架上維持大量成品,以備客戶臨時下單;
      .容許客戶長期賒帳,維持他們的忠誠度;
      .迅速付款給供應商,認為對方會因此服務更好。


      大部分的人會說「我又沒看到財報,公司有沒有現金與我無關」,但事實上:做事沒有現金概念,導致公司沒錢,首先影響的就是工作者的薪資、福利、獎金、升遷。本身是會計師、也是企管顧問,並替英國《經濟學人》撰稿的作者約翰.鄧南特告訴你:


      「公司的現金是否夠豐沛,跟財報無關,只跟大家的做事習慣有關」


      只要學會用「現金概念」做事,你就會知道這些情況該怎麼辦──


      業務方面——
      你會用現金來估算業績嗎?
      你能預估哪幾個月的營業額會偏低嗎?
      會衝業績,有留意過公司還有多少現金未收到嗎?
      促銷時抓多少折扣,公司還是有利可圖?


      財務方面——
      你能算出公司需要多少營運資金嗎?
      怎麼預測公司何時最缺現金?
      能看出哪個客戶的公司可能出問題嗎?
      如何快速估算公司的加權平均資金成本(利息負擔)?
      如何用簡單數學得知公司最理想的財務槓桿比例?


      如果你負責採購——
      如果要提前採購,首先你得觀察哪兩個簡單要件?
      你會算出「經濟訂購量」嗎?
      你知道「努力完成年度計畫」也會害公司沒錢嗎?
      簡化庫存的四大要領是?


      如果你是事業單位主管——
      產能利用率不能100%,多少才適當?
      怎麼跟銀行打交道?
      貸款、透支、發票代收、租賃等融資手段的運用時機是?
      公司需要現金,找貸款還是找股東,資金成本比較低?
      很多單位共用一個銀行帳戶或各有帳戶,哪個好?
      你能算出公司維持多少現金叫剛好嗎?


      本書還有許多實用表格,只要按部就班填寫,你就能成為最有現金概念的優秀人才:


      .現金流預測表──填完便知公司真正績效。
      .每月銷售額收款表──別只顧衝業績,也該掌握能真正收到多少現金。
      .每日預測表──這表請財務與老闆每天看,幫你短期預測、監督現金流。
      .新計畫的營業額現金流預估──用數字來支持你的想法
      .成本分攤表──幫你估算新產品的獲利能力,是占用資源還是有所貢獻?


      「現金概念」不是只有主管才必須培養,作者指出:只有當公司所有人都投入參與現金管理並以現金概念做事,才能產生明顯的現金流優勢,否則公司就算損益表顯示獲利,也是沒錢(庫存都躲在資產負債表裡頭,未攤提的成本太多);業績再好,也是枉然(應收帳還沒收到、應付帳已經到期)。


      用「現金概念」做事並不難,只要在各自的工作崗位上,隨時留意公司的借貸成本、應付帳款日期、庫存採買時機、注意應收帳款等,都算。


      無論你是公司經理人、部門主管還是基層員工,本書將助你培養一顆與工作息息相關的現金管理腦袋,更是你輕鬆搞懂公司財務的最佳入門書!


    作者簡介


    約翰.鄧南特(John Tennent )


      英國《經濟學人》暢銷作家。


      執業會計師,也是英國Corporate Edge 企管顧問公司共同創辦人。其著有《財務管理指南》(Guide to Financial Management) ,也是《企業模型指南》(Guide to Business Modelling)的共同作者。


    譯者簡介


    林奕伶


      外文研究所畢業,曾任電視台國際新聞編譯、國際通訊社財經新聞編譯,現為自由譯者。譯作有《真希望我第一次買股票就知道這些事》、《為什麼練習100分,結果50分?》、《我能猜到什麼會爆紅》、《FBI這樣學套話》、《FBI教你讀心術》、《哈佛人這樣學行銷》、《善意的力量》(以上皆大是文化出版)。







    【推薦序】現金流管理,是促成高績效的觸媒/謝劍平
    【推薦序】淺顯而實用的現金流管理觀念/戴信維
    【自序】大家用現金概念做事,公司一定很富強


    引言沒看到財報,你更得懂現金流管理
    現金與現金流哪裡不同?
    「獲利」與「現金流」是不同的兩件事
    有現金概念的人,要懂六件事


    第一章獲利不等於賺錢、資產不等於現金
    所謂成功企業:投資報酬率持續優異
    但,投資報酬率高不代表現金無虞
    財報:現金花到哪裡去?從哪賺?
    損益表與資產負債表如何影響現金流?


    第二章現金流預測,業務、財務與製造部門必修概念
    現金流預測──獲利公司也可能缺錢
    填完現金流預測表,便知公司真正績效
    非營業項目:稅項與利息──忘了會有嚴重後果
    兩大資本支出──為了賺更多錢,可能導致公司沒錢
    融資:取得資金,確保企業持續經營的思考要點
    幾種狀況,會扭曲現金流預測
    預測現金流的五個要點──算出你能負擔多少利息?多少貸款?
    如何製作濃縮版現金流報表


    第三章公司現金多少叫剛好?過多或太少怎麼辦?
    銀行主要業務分析
    監督現金的流動性
    企業的幾種融資手段


    第四章大家都努力,反而害公司缺錢?要有現金概念
    注意應收、應付、庫存,營運無須大筆資金
    別說現金管理與你無關,人人有影響
    採購必備的現金概念──應付帳款管理
    有概念的庫存:不積壓資金
    衝業績衝到公司缺錢?應收帳款管理
    交貨:時間、地點,更重要的是「簽收」
    大筆現金的處理要點


    第五章你的新計畫能賺多少錢?算出來
    用「營業現金流」評估新投資
    注意,利潤不等於現金流
    評估計畫案的現金流.範例
    新計畫該分攤的成本,不能躲
    新計畫的支出提前估、收入延後算
    精算出新計畫對營運資金的影響
    三種方法換算新計畫的現金流
    缺錢,如何進行新投資?
    如何將公司資產變現?


    第六章產品的獲利能力:從成本判斷
    產品的成本得算清楚
    一條麵包的成本──算出產品的獲利能力
    乍看沒獲利,不代表產品該淘汰


    第七章大量現金盈餘,怎麼處理最聰明?
    替公司骨幹成員準備退休金
    償還債務,降低財務槓桿
    公司有錢,該發股利或是買回股份?


    附錄名詞解釋







    推薦序1


    淺顯而實用的現金流管理觀念


      如何有效的管理及運用現金,的確是財務管理上最重要的工作。對企業而言,應收款項能盡早收取,應付款項能延遲支付,就能有機會利用現金收支的時間差,創造現金價值或節省借貸成本,尤其大型企業更具有此優勢。時下有些企業雖然財務報表中股東權益仍為正數,卻產生資金周轉不靈,甚至破產倒閉的情形。然仔細探究其原因,主要在於現金運用及現金收支管理出問題。


      在企業經營上,有關現金收支的預測,各部門在作業上所需配合的工作有所不同;業務部門方面,除如何拿訂單衝業績滿足客戶出貨需求外,出貨後收取貨款時間早晚,有時取決於客戶資金是否寬鬆,有時取決外在經濟環境景氣等因素;惟須準確掌握收款時間,否則恐將影響財務部門現金的調度。


      採購部門方面,除生管部門要求依訂單要求備料外,然而備料多寡,就需考量現有庫存、採購時間點及採購價格,有時取決原物料市場供需情形,有時取決採購量多寡,有時取決生產訂單緊急與否等因素;惟提早付款是否享有折扣,延遲付款供應商是否願意,同時是否影響公司信譽,都考驗著採購主管的智慧,否則公司財務部門應提早準備現金支付貨款為宜。


      財務部門方面,除要統籌公司日常現金收支外,更需注意大額現金流入及流出時間,例如年度預算中有關生產設備的購入或處分,股票或債券投資的取得或出售,年度股東股利及員工紅利的支付,銀行借款展延或再融資等。    


      各部門若能夠有效預測企業現金收支,財務部門更能未雨綢繆,企業對現金流管理運作必能揮灑自如游刃有餘。


      本書作者約翰.鄧南特是一位執業會計師,同時也是英國一家企管顧問公司的共同創辦人,他對於企業的現金管理,試圖從實務角度給予讀者們一些淺顯易懂且實用的觀念。例如在引言中,提及現金與現金流的差異,並以水公司供水管理系統來比擬;對現金流有精闢的闡釋(現金流就是企業有能力創造充足的現金供應,以滿足現金需求);有獲利並不代表有正向現金流;要做到有效的現金管理及現金流管理的六個關鍵因素等。


      第1章提及資產價值不等於現金;第2章提及如何建立現金流預測管理現金;第4章提及為顧及營運效率如何同時盡量減少動用到營運資金,強調整個企業投入參與管理營運資金,就能產生明顯的現金流優勢;第5章提及運用營業現金流評估投資案,另說明利潤與現金流的差異;最後提及企業有大量現金時如何運用。?????


      以筆者之見,在外在經濟環境快速變化與銀行放款審批較以往謹慎之際,企業要如何保持正向現金流,以及全體員工該如何以「現金概念」做事,本書作者均提出不錯的見解及實用方法,可作為企業員工學習的參考。


    勤業眾信聯合會計師事務所會計師  戴信維


    推薦序2


    現金流管理,是促成高績效的觸媒


      在商場上,企業發生「黑字倒閉」的案例時有所聞。所謂「黑字」,是指公司在會計帳上有獲利的意思。一般人可能很難理解,有獲利的公司為什麼會倒閉呢?其實這與會計制度有關,財務報表是以權責基礎編製,而非現金基礎。例如只要有銷售事實存在,無論有沒有收到貨款,都須認列收入。


      有些公司為了衝高營收,大量進貨且不惜以較寬鬆的信用政策進行賒銷,如此一來應收帳款轉換(或變現)期間勢必拉長,對公司將產生極大的資金壓力,稍有不慎即可能發生短期資金周轉不靈,而宣告倒閉的憾事。


      因此,無論有沒有獲利,公司都應該要做好現金管理或營運資金管理的工作,例如提高生產力來縮短存貨轉換期間、提高收現速度以縮短應收帳款轉換期間、延後帳款支付以遞延支付期間。透過這三方面的相互配合,必能有效縮短現金轉換循環。


      若遇金融危機或信用緊縮時期,公司的財務操作,更應以「現金為王」為最高原則,先設想最壞的情況,想盡法子充裕手頭的現金。例如縮減或停止資本支出、減發現金股利、出售非核心資產等。在營運資金管理方面,即便沒有資金需求,也可先向銀行借滿既有的信用額度,以免銀行「雨天收傘」縮減甚至取消其信用額度,這樣做雖然會有利息上的損失,但這好比是買保險的費用,有備無患。


      本書作者以「現金流」的概念貫串全書,灌輸讀者會計上的「獲利」不等同於「現金流」的觀念,並強調公司從上到下、各部門員工都應該具備「現金流」的觀念,做任何決策都應該想到是否能為公司帶來現金流,因為現金是公司最寶貴的資源,可輕易轉換成其他重要的資產或資源,為公司創造更高的價值。讀者們藉由本書,將可徹底改變公司的DNA,同時兼顧公司的財務績效與永續發展。


    台灣科技大學財金所教授 謝劍平


    自? 序


    大家用現金概念做事,公司一定很富強


      全球金融業危機以及後續引發的信用緊縮,凸顯現金與現金流對企業存續的重要性。企業若忽視警訊而遭受更嚴格的信用標準,很快就會身陷危機。


      這本介紹現金管理的指南,目的是要帶領讀者掌握管理現金與現金流的原則,並舉例說明如何運用。一開始先介紹一些不分主管或基層員工都該懂的財務基本知識,接著探討如何建立現金流預測、籌措資金、營運資金管理、投資標準以及現金盈餘的利用。每個章節都是以實務角度出發,而不是站在銀行的立場。書末的附錄是書中提到的一些金融術語解釋。


      大部分的書都不是只有作者一人的心血,還包含了許多人的付出。感謝Corporate Edge的客戶與同事,讓我有機會探索企業的各個層面,完成研究並建構我的想法。尤其要感謝強納森.柯洛福特(Jonathan Crofts)與派屈克.施密特(Patrick Schmidt)幫忙審查草稿;還要感謝Profile Books給我的協助,特別是史蒂芬.布羅(Stephen Brough),潘妮.威廉絲(Penny Williams)以及強納森.哈利(Jonathan Harley)。


      特別要感謝我的妻子安琪拉,還有兩個兒子威廉與喬治,即使我在假日也寫作不輟,他們仍支持我對寫作的熱情。還要感謝我的雙親,尤其是我的父親,他是擁有執照的會計師,在我的職業生涯中一直給我支持及鼓勵;他曾在一九七六年寫了一本現金管理的書,雖然基本原則大致不變,但運用的技巧方法已經大不相同,就像政治和經濟局勢一樣。


      若有任何指教,歡迎寄到 John-Tennent@CorporateEdge.co.uk。


    約翰.鄧南特(John Tennent)






    其 他 著 作