前言



序 章 何謂不立刻決定的領導者的

簡單3原則？

從「成員」、「團隊」、「自己」這3個觀點來思考

關於「反省重點」



第1章 員工表現最佳化

提升每1位成員的表現

成員完全發揮表現

瞭解成員最大的訣竅是

原原本本地接受對方

•透過他人瞭解自己

•「保留」能讓對方放心開口

•從「應該如何」到「該怎麼做」

瞭解成員「私底下的一面」的方法

•「為了對方」並不是為對方好

•成員真正的心思藏在「事實」中

以「想做什麼」為最優先的「Will-Can-Must」

•找出Will（想做的事）和Must（該做的事）的交點

•讓「想做」比「能做」優先的合理理由

•決定行動範圍與場所，成員就更容易行動

創造持續培養成員意志的機制

•彼此理解「為何要做」

•讓1對1變成有益時間的3項重點

•1對1的間隔很重要



第2章 團隊表現最佳化

打造領導者不在也能一切順利的團隊

讓成員彼此加深理解

•大膽地談論人生

•決定團隊前進的目的地

建立能讓成員說出意見的體制

讓團隊加速成長

•統一使用的詞語避免不必要的誤解

•產生重大變化的目標設定

•管理團隊時一點集中最有效

?

第3章 最強的領導者常保自然

貫徹自然態度的重點

領導者的主軸就是團隊的主軸

•想像樹幹建立主軸

•重新審視自己的原點

•以不可能的水平勾勒理想

•對自己的「特色」有自覺

•以具備核心的柔軟主軸為目標

在工作上也活用「感受力」

•恢復身體的「感受力」

•恢復心靈的「感受力」

•感覺恢復後，自然能提升表現

•迷惘時，就是用「頭腦」思考時

不立刻決定

保持活力是領導者最重要的工作



結語



?

前言



中村一浩



　　現今的職場領導者非常辛苦。

　　總的來說，就是每天事多繁雜。



　　自從智慧型手機普及後，即使通勤時間也能查看電子郵件，無論身在何處、正在做些什麼，郵件都會追著你跑。



　　如果人待在公司，就是連續不斷地開會或商談。為了有效率地進行，必須事先研讀資料，可是讀過後會發現不足之處，就得先思考該如何補足。這時，有一位成員聯繫你：「我身體不舒服想請假。」沒辦法，下午的團隊會議只得延到下星期。接著，又有另一名成員跑來找你商量：「孩子發燒，所以我想早退。」「當然沒問題。」儘管你笑著目送同事離開，卻很在意工作進度，於是偷偷地向其他成員確認早退者的工作狀況。



　　回過神來已經傍晚了。正想去買杯咖啡歇口氣時，碰巧遇到其他部門的同事，被拜託在各部門間居中協調一起進行的案子，結果腦袋仍處於工作模式，無法放鬆休息。



　　轉眼間已經接近晚上八點，今天也決定申請加班。



　　公司內由於勞動方式改革的潮流，團隊成員在下午六點前已經全部下班回家。因為人事部會檢查加班時間，儘管大家都能回家是件值得開心的事，可是卻令人不禁懷疑，這樣真的有助於成員的成長嗎？此外，今天該做的工作也還沒全部做完，所以剩下的工作必須獨自一人默默地完成。



　　好不容易今天的工作即將完成，你嘆了一口氣：「結果全都是自己攬下來做了。」接著你關掉筆電，收進公事包。

　　

　　只有回家的路，是唯一屬於自己的時間。在電車上，用手機大略地瀏覽社群網站後，你坐在空位上慢慢地閱讀上週買來卻還沒看的商業書。平凡的這一瞬間，是一天中心情最平靜的時光。回神時，已經抵達離家最近的車站。你似乎不小心睡著了，連忙起身衝下電車。



　　正在閱讀本書的各位領導者，想必是如此度過每一天吧？

　　持續過著這樣的日子，光是要完成眼前的事便已竭盡全力。

　　沒有餘力去思考將來的事，也沒有餘力思考自己的事。

　　總之，只是竭盡所能，做完每一天該做的工作。



　　當這種情形變成常態，原本應該分擔給別人才能減少工作量，可是交給別人到時候出錯，就得花時間補救，所以才會盡可能獨力完成工作。



　　實在應付不來時還是會交給其他成員，可是年輕人缺乏經驗，如果沒有連細節都下達指示，就幾乎不會採取行動。另外，要是領導者一鬆懈，事態就會往意想不到的方向發展，所以每天都得盯緊工作進度。



　　經歷過幾次這種狀況，就會覺得自己動手才能避免失誤、迅速完成，交給別人簡直自討苦吃。當然也因此增加了工作量，但是自己能夠掌控，還能免去無謂的擔憂與壓力，可以理解心情一定比較輕鬆。



　　然而，領導者自己把這麼多工作攬上身，就會減少交代給成員的工作，於是他們無法累積實務經驗，也會減少成長的機會。此外，當被託付工作的人沒有成長，領導者就永遠都必須當個持續行動的成員，不管經過多久依舊忙碌不已。



　　若是有工作能力的人接連進入公司的時代，或許工作還能順利進行。不過當今時代的現況是，有工作能力的人是絕對少數。

　　正因如此，落實「勞動方式改革」之後，工作時間與場所的選項增加，即使不符合以往條件的人也有能找到工作的完備環境。



　　但是就結果而言，事實上這也增加了職場領導者的負擔。

　　若是有各種勞動方式，就會增加管理階層的負擔，而且因為中堅幹部減少，能培育年輕人的人與機會也減少了，所以年輕一輩的成員很難成長。

　　若是以前，包含加班增加業務量，可以一邊犯錯一邊學習，有足夠的時間累積經驗；可是現在的加班管制變得嚴格，這種做法已經行不通了。



　　不能增加人手、

　　不能降低目標、

　　不能提高加班時間。

　　那該如何是好……？



　　這是許多領導者共同面對的切身問題。

　　對此，我的回答是：「提高現有人員與組織的表現」。

　　再怎麼感嘆現狀，或是覺得不合理，假如前提沒有改變，就只能以目前擁有的資源（人、時間、預算）為前提，憑著智慧與工夫突破難關。

　　這時必須注意一點，不能老是依賴強大的員工，叫能幹的人承接業務，突破眼前的難關。

　　人手時間都不足，極力苦撐的這種現狀並非一時，而是持續的，或許還會變得更加嚴苛，光靠強大的員工，領導者自己也無法持續地發揮能力。



　　那麼，如何才能提高現有人員與組織的表現呢？

　　這時只能依循標準模式，重點在於「一邊培育人員與團隊一邊進行工作」。

　　每一位成員都生氣勃勃地抱持當事者意識工作，並且互相配合支援，打造彼此刺激成長的團隊。



　　「這我明白。你說得對。

　　可是，就是因為做不到才這麼辛苦。」



　　我聽見了各位的心聲。沒有錯。雖然明白卻無法解決，正是許多職場的現狀。



　　那麼，怎樣才能培育成員，產生團隊的一體感，實現自動自發的團隊組織呢？

　　方法就是本書最想傳達的重點──「不立刻決定」。



　　所謂「決定」是什麼意思？

　　「決定」是指評價判斷對象，選擇自己應採取的行動。在不斷加速改變的市場環境中，加快評價判斷；迅速選擇應採取的行動，正是商業成功與否的關鍵。

　　換句話說，為了提高決定速度，就必須提高評價判斷的速度。

　　因此乍看之下，「不立刻決定」違背了目前市場環境與商業的常識。

　　然而，實際在現場做出成果的領導者，為了「看清這個評價判斷是否真的正確」，都是「不立刻決定」。



　　的確，市場環境的變化速度也比以前加快，一瞬間的猶豫將錯失商業機會。

　　不過與此同時，速度愈是加快，人的視野就愈狹隘。

　　車輛在一般道路行駛時，雖有餘裕眺望周遭的風景，但在高速公路上行駛時，基本上只能專心盯著前方。

　　在這個變化激烈的時代，只有像在高速公路上行駛時的視野，這樣真的能做出正確的決策嗎？



　　其實，很多時候自以為做出了正確的「評價判斷」，可是由於要求快速，所以只是憑著過去的經驗和自己的價值觀即時「反射與反應」。

　　無論決策速度提升多少，該往北時卻向東，之後只會增加多餘的工作。這時只要從整體檢視，可以發現生產性大幅落後。



　　另一方面，迅速決斷造成小小失誤，學到經驗後再度挑戰，也就是減少無益浪費的精實（lean）做法，在變化激烈的時代是必須的。尤其挑戰新事物時，這個方法非常有效。從這個觀點思考，雖然看似與「不立刻決定」自相矛盾，但是請試著如此思考。



　　「不立刻決定」與「減少無益浪費」，根據使用的對象有時有效，也可能無效。

　　重點並非是要無論何時、何種狀況都「不立刻決定」。

　　在面對成員與團隊，與人建立連結和關係時，「不立刻決定」才是重點。換言之，在處理「人、組織與關係」等相關主題時，希望各位更加意識到「不立刻決定」。



　　公司組織是人的集合體。

　　無論具備多麼優秀的策略，無論有多麼出色的產品，如果公司員工不能誠心誠意地工作，團隊呈現七零八落的狀態，就無法將商品價值傳達給顧客。

　　我在十五年的職涯中沉痛體悟到這一點。



　　我的職涯是從變化激烈，約二十人的人力資源公司開始，之後經歷了經營者換人，總營業額從500億日圓快速成長到2000億日圓，製造機械工業零件的三住集團，以及人才輩出的企業瑞可利，歷經這些集團公司，我才自立門戶創業。



　　我在三住集團學習到事業是如何開創，並持續成長的。



　　我被徹底灌輸三住式策略理論，透過身體力行學習所謂的經營。策略該如何制訂？組織應有何種面貌？領導者是怎樣的角色……？親眼見到真正經營者的言語、意識與行動，我內心受到震撼，廢寢忘食地拚命工作。即使現在，我在閱讀三住集團當時的社長所寫的書時，仍然會有新發現，持續從他有深度的言談中學習獲益。



　　此外，我在瑞可利學習到人和組織是如何採取行動。



　　在三住集團比較偏向動腦（理論），不過我充分瞭解到，當一個人認真採取行動時，心理（情感）將成為引爆劑。此外我打從心底覺得，瑞可利這個集團擅於點燃人的鬥志，並且讓鬥志更旺盛。瑞可利式的心理（情感）操控法，在我當初進入公司時覺得非常不合理，但如今我認為它十分合理。



　　本書想要傳達的主旨是「如何連結事業、人與組織」。

　　我以前的工作經驗，正是體驗這點，一邊犯錯一邊學習的寶貴經驗。

　　並且在這些經驗中，我的頭腦與身心體悟到前述的「不立刻決定」。

　　也許你覺得這違背了商業常識，其實這是善用成員與團隊力量的領導者共同擁有的智慧。



　　若能做到這一點，不僅成員將會成長，團隊力量可以最佳化，自己也能輕鬆工作，就結果來看，自己和團隊都能提高生產性。

　　希望各位務必實踐本書的內容，打造能開心工作、做出成果的團隊。