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企業達爾文:如何能永遠創新?思科等百家企業印證的14種成功創新類型

企業達爾文:如何能永遠創新?思科等百家企業印證的14種成功創新類型

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將於1個工作天內出貨
9789867058911
何霖
臉譜
2007年7月22日
117.00  元
HK$ 99.45
省下 $17.55
 
二樓書卷使用細則
詳情可參考『二樓書卷』使用細則






* 叢書系列:企畫叢書
* 規格:平裝 / 304頁 / 14.8*21.0 cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣


企畫叢書


商業理財 > 管理與領導 > 組織/管理















★美國高科技策略大師傑佛瑞?墨爾最新力作
★台大教授洪明洲教授導讀,美國《商業周刊》、思科董事長約翰?錢伯斯、創新大師克雷頓?克里斯汀生、平衡計分卡創始人羅伯?柯普朗等專業推薦

商場競爭已不是「創新vs.不創新」的比賽,而是「X創新vs.Y創新」的較勁,
某一期成功的「X創新」,如何轉換為下一期「Y創新」,才是取勝法則。

  本書在探討創新的競爭法則,書名冠以「達爾文」,說明在創新的世界裡,創新仍然有遭逢失敗的競爭壓力。換言之,創新不是勝利的票房保證,創新也會讓企業失敗,所以,競爭不是靠同一招式的創新取勝,而是要從各種不同的創新模式中選出最聰明的一種創新。

  《企業達爾文》是美國高科技策略大師傑佛瑞?墨爾繼《斷層線上》之後最新的一部力作,主要在探討創新與慣性。本書試圖處理達爾文所提出的基本問題:我們如何能永遠創新?同時藉由思科等百家成功企業的案例,歸整出14種創新類型,來解說21世紀競爭策略的新風貌。

  曾是高科技的產物,現在都只是普通科技,傑佛瑞?墨爾指出:

  仗恃高科技而無須從事再創新的慣性,是企業成長的魔咒;

  憑藉高科技基礎而不斷加碼從事科技創新,是企業成長的罩門。

  所以,新競爭時代必須不斷驅動創新,創新不能被靜止的慣性取代,創新必須一代一代地轉換──在14種創新類型中,找出最佳創新模式,而從事不同類型的創新轉換,才能「永遠創新」!

  全書分成三部分。第一部「基礎模式」提出在創新領域嶄露新曙光的一組三種架構。這些架構中的第一種聚焦於創新經濟學,第二種架構聚焦於圍繞在創新周圍的品類動態,第三種架構則聚焦於經營架構。第二部「管理創新」探討十四種創新類型,以及成長期、成熟期、衰退期等不同市場的創新應對方式。第三部「管理慣性」,討論企業如何從周邊汲取資源,並使這些資源重新以核心為目的的雙重計謀。

  台灣高科技產業能從這本書獲得「如何啟動下一波創新策略」的靈感,使台灣的高科技產業更具競爭力。

「在變化日趨激烈的時代中,傑佛瑞?墨爾堪稱能掌握趨勢、為管理策略創造新名詞的大師。在《企業達爾文》一書中,墨爾運用他的專長,點出21世紀企業的基本挑戰──那就是如何在競爭白熱化的全球經濟體中,持續創造獲利。他所建立的模式,不但對創新策略聚焦有助益,同時,還能提高生產力。這些模式在思科不斷進行的創新過程裡,扮演著不可或缺的角色。」
──約翰?錢伯斯(John T. Chambers),思科董事長暨執行長

「本書針對創新策略清晰描述、極具煽動性的內容,對傑佛瑞?墨爾來說,可謂相當大的突破;他所跨越的範圍,由成長快速的高科技產業,到已然成熟、成長緩慢的傳統產業,無所不包。」
──Robert S. Kaplan,「平衡計分卡」創始者、哈佛商學院貝克基金會教授

「《企業達爾文》像一座有力的橋樑,它將架構完整的概念性理論和執行良好的實際操作,緊緊連接在一起。傑佛瑞?墨爾做到了。他對創新管理的理解,無人能出其右。」
──克雷頓?克里斯汀生,創新大師,哈佛商學院知名教授

作者簡介

傑佛瑞?墨爾(Geoffrey A. Moore)

  「溝通團隊」(The Chasm Group)創辦人兼董事長,該公司專門提供行銷策略的咨詢服務,客戶包括微軟、惠普、思科、甲骨文、昇陽、IBM,及其他數以百計的高科技公司。傑佛瑞?墨爾曾被美國《商業周刊》評為「矽谷主流策略大師」、《上風》(Upside)雜誌選為「數位革命精英領袖100」,對高科技產業及網際網路發展專研甚深,其觀察往往有先驅之見。著有《大金剛法則》、《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》、《斷層線上》等一系列暢銷著作。本本都是高科技業者、學者專家、商學院學生必讀的教材。

譯者簡介

何霖

  交大計工系畢業,並取得美國賓州州立大學(Pennsylvania State University)MBA學位,目前兼職從事財經企管類書籍翻譯工作,譯有《Net Ready》、《策略校準》(合譯)等書。



前言:有關本書及其緣起

第一部 基礎模式

第一章:創新經濟學

中性化、生產力提升?差異化的敵人

第二章:創新與品類成熟

品類成熟生命週期?思科的產品組合

第三章:創新與經營架構

兩種架構?兩種模式如何演化?經營架構與品類成熟生命週期/小結?思科的經營架構

第二部 管理創新

第四章:創新類型

產品領導區中的創新類型?顧客親密區中的創新類型?經營卓越區中的創新類型?品類更新區中的創新型?小結

第五章:管理成長市場中的創新

應把焦點放在破壞性創新嗎??我們應聚焦於應用創新嗎??我們應聚焦於產品創新嗎??我們應聚焦於平台創新嗎??小結?思科在成長市場中的創新

第六章:管理成熟市場中的創新

成熟市場的創新類別?聚焦於顧客親密區的創新?聚焦於經營卓越區的創新?小結?思科在成熟市場中的創新

第七章:管理衰退市場中的創新

有機更新?收購更新?小結?思科在衰退市場中的創新

第八章:管理企業中的創新

1. 到處宣揚構想?2. 分析組合?3. 分析目標品類?4. 降低考慮中的創新類型數量?5. 發展出具吸引力的選擇方案?6. 挑選主要的創新方向?7. 整個組織投入

第三部 管理慣性

第九章:從脈絡汲取資源

五槓桿?外包:根本性生產力終極意思?將模式聚焦於何處?下一步?思科與核心?脈絡分析

第十章:重新分配資源給核心

資源回收:釋出、填補?資源回收vs. 外包?思科與資源回收

第十一章:管理公司內的慣性

英中詞彙對照?解釋



在慣性與創新的鴻溝之間/洪明洲

亞洲管理經典研究中心總顧問
台灣大學工商管理學系退休教授

  本書在探討創新的競爭法則,書名冠以「達爾文」,說明在創新的世界裡,創新仍然有遭逢失敗的競爭壓力。換言之,創新不是勝利的票房保證,創新也會讓企業失敗,所以,競爭不是靠同一招式的創新取勝,而是要從各種不同的創新模式中選出最聰明的一種創新。

  我們都知道,商場競爭已經不是「創新vs.不創新」的比賽,而是「X創新vs.Y創新」的較勁,作者提出更嚴酷的看法:某一期成功的「X創新」如何轉換為下一期「Y創新」,才是取勝法則;因為在下一期賽局中,「X創新」已經成為「慣性」,它已經掉入失敗陷阱,創新的轉換才是致勝的真正關鍵。

  台灣讀者對Geoffrey A. Moore應該不會陌生,他擅長為「高科技產品」進獻良策。第一本引介到台灣的譯著是1995年出版的《龍捲風暴》,描述高科技產品如何成為市場領導者的策略。這套理論的真正源頭是他在1991年出版的《跨越鴻溝》,這是根據新產品的擴散理論而改造的高科技產品的行銷模式。這本《達爾文天擇》應該是他出版的五本著作中最難讀的一本,因為本書不是只談如何創新,而是在建構創新的轉換模式,尤其是高科技產品的創新轉換。不過,讀者只要掌握「創新轉換」這一重點,本書讀起來就不困難了,它會像在瀏覽各種創新櫥窗一樣,非常有趣。

  為了讓讀者深入體會這本書的精隨,我再把本書作者 Geoffrey A. Moore的理論思想作一番回顧與追溯。

  看透環境變化

  策略是針對環境機會所發展的因應作法。Geoffrey A. Moore算是為經理人提出很實用且有效的策略架構。要擬定一套正確的策略,重點不在於有多少因應策略,重點在如何「看透」環境。看透環境有兩種方法:

  看透產業環境特性:針對產業環境的五種特性(買方談判力、賣方談判力、同業競爭、進入障礙、替代品威脅),加以分析,然後找出因應這些環境特性的對策。

  看透環境演化趨勢:針對產業進化的四種生命週期(引進期、成長期、成熟期、衰退期),掌握環境處在哪一種進化階段,再針對不同的進化階段,擬定因應對策。

  前者是策略大師Michael Porter發展的產業五力分析模式,後者就是Geoffrey A. Moore發展的產業進化的「跨越鴻溝」模式,這一模式是根據新產品擴散理論而發展的。

  新產品擴散理論將顧客按新產品的採用次序分為五類:創新者->早期使用者->早期大眾->晚期大眾->落後者。一般新產品在這五個顧客群的滲透是接續而次第展開的。亦即,新產品在市場上先攻佔「創新者」市場,然後是「早期採用者」,過來再順勢發展,進入「早期大眾」市場,進而「晚期大眾」………。

  Geoffrey A. Moore持不同看法,他認為高科技產品在市場上的擴散是不接續、斷裂的,兩個不同顧客群之間存在某種裂罅,廠商攻佔某一類顧客群,並不能確保就會攻佔下一類顧客群,它反而成為攻佔下一類顧客群的「障礙」。所以,很多高科技產品都是「一代拳王」:某一新產品只在某一類顧客群中稱王,當下一類型採用的顧客群興起時,上一代拳王就退位了。最大的裂罅存在於「早期使用者」與「早期大眾」兩個顧客群體之間,Geoffrey A. Moore稱之「鴻溝」。《跨越鴻溝》這本書在敘述這一鴻溝現象,《龍捲風暴》則在進獻高科技產品的「跨越鴻溝」之計。

  《跨越鴻溝》問世後的15年,我們在市場上見證過許多高科技產品的起起落落,在今天,「鴻溝」是否依舊?「龍捲風暴」是否還是有效的高科技產品策略?這本《達爾文天擇》不僅在回答這些問題,更在解說21世紀競爭策略的新風貌。

  「龍捲風暴」已經不靈了

  15年前廠商只要懂得「跨越鴻溝」:判斷高科技產品的進入時機,藉由「龍捲風暴」,就能進入「康莊大道」(Main street)──轉型為下一代拳王,這就是致勝關鍵。而今,Geoffrey A. Moore說,這一招現在已經不靈了。

  不靈的原因不是高科技退燒了,而是高科技成熟了,如同打字、照相、電訊傳輸、飛機升空、……等等,這些曾是高科技的產物,現在都只是普通科技而已,所以:

  仗恃高科技而無須從事再創新的慣性,是企業成長的魔咒;

  憑藉高科技基礎而不斷加碼從事科技創新,是企業成長的罩門。

  所以,新競爭時代必須不斷驅動創新,創新不能被靜止的慣性取代,創新必須一代一代地轉換──在14種創新類型中,找出最佳創新模式,而從事不同類型的創新轉換,才能「永遠創新」!

  本書提出的「達爾文天擇」模式拉長「跨越鴻溝」的新產品擴散週期。當產品運用「產品創新」開啟「龍捲風暴」,打入「康莊大道」(Main street)主流市場,如果廠商自以為佔盡優勢,市場盟主垂手可得,還差得遠呢,其實它才進入「達爾文天擇」的「首部曲」而已。換言之,即使廠商在這「康莊大道」稱王,如果它不繼續轉換另一型態的創新,它也只是「早期康莊大道」的一代拳王,不會是「成熟期康莊大道」或「衰退期康莊大道」的領導廠商。要真正成為贏家,還要通過後續一大堆創新的考驗,這些創新都是「龍捲風暴」沒有提到的流程創新、經驗創新、行銷創新、商業模式創新、結構創新………。

  Geoffrey A. Moore是企管顧問界的大師,他從實務現象歸納高科技產品獨特的行銷法則(跨越鴻溝),使新產品擴散理論有更新、更適切的應用。《達爾文天擇》的內容已經超越「跨越鴻溝」理論,在這裡「鴻溝」不再是兩個不同顧客群之間的裂罅,而是兩種不同創新類型之間的落差,也就是經理人只專精某一創新而不想從事另一種創新的慣性。

  如作者所言,本書主要內容材料得自思科,思科是新經濟時代中最能見證新競爭規則的企業,也只有Geoffrey A. Moore這種大師有足夠的功力將思科的見證整理歸納出《達爾文天擇》的創新理論。這本書對於台灣高科技產業的從業人員,可能是必讀的一本書,我衷心希望讀者能從這本書獲得「如何啟動下一波創新策略」的靈感,使台灣的高科技產業更具競爭力。




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