香港二樓書店 > 黑帶級工作力

香港二樓書店 > 今日好書推介

黑帶級工作力

庫存=2
將於1個工作天內出貨


			9789867204653
			前田隆敏
			商智
			2009年3月04日
			87.00 元
			HK$ 73.95 省下 $13.05

詳
細
資
料

* 叢書系列：Business life
* 規格：平裝 / 272頁 / 25k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

Business life

分
類

[ 尚未分類 ]

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

每個人體內都有「向上」的DNA，
只要了解自己的工作段位、
發現自己應該發揮的強項、
一步步提升工作實力，
就能成為愛好工作的「黑帶高手」！

　　成為職場黑帶高手

　　在電視上及書籍中，經常會介紹形形色色的專家，但是，我們要如何才能成為那樣的「專家」？上班族要如何才能達到「專家」的水準？許多人都不太明白其中的要領。

　　社會上的評價，不外乎是以企業名聲（例如學生嚮往的企業等）、地位（執行長、總經理等）、部下的人數、年收入的多寡為依據，不過這些項目並不能用來判定一個人的實力，只能用來判定實績。

　　至於人事評價，主要是針對能力來進行評價，但是，發揮能力通常不在評價的範圍內，所以不太能夠拿來當作參考。在這個社會上，學歷高、能力強，卻不會做事的人比比皆是。

　　此外，職能評價則試圖要同時注重發揮能力與工作實績，不過由於各公司及各部門的評價項目大相逕庭，因此也無法當作共通的判定依據。至於上司對下屬的評價，由於包含太多情緒要素，也無法當成參考。

　　如此思考分析下來，工作實力的段位就像柔道和圍棋一樣，實力可以分成很多等級，不僅只有黑帶與白帶的差別。作者將判定的依據鎖定在4個項目，並將工作段位分為最低的4級到最高的3段，總共7個階段。本書提供確立白領階級專家水準的方法，讓讀者可以進一步思考，目前自己位於哪一個水準，以及該怎麼做才能更接近專家的水準。

作者簡介

前田隆敏（Maeda Takatoshi）

　　經營顧問、心理諮商師（日本厚生勞（人動）省認定初級產業諮商師）。曾任股票上巿企業（CSK）社長顧問、巿場調查機構（矢野經濟研究所）上級研究員、外資顧問公司（KPMG Peat Marwick）顧問，於2006年4月獨立創業。目前掌理「Company Production」。

　　著作：《解決問題的50個切面100個提示》、《戰略．經營計畫的落實技術》《顧問之魂》、《社長的工作問題解決提示事典》、《成為專業經理人的50個技法》、《從顧問的失敗學習經營革新的法則》及《社長的養成》。

目
錄

推薦序　人生無對錯，職場有高低，一個您無法躲避的課題！阮劍安
推薦序　善辨員工段位，提升企業戰鬥力　陳建平
作者序　判定你的工作力
前言　專家與工作段位
1　取得「假定段位」
2　工作實力的提升
3　跨越段位之牆
4　黑帶的七個技巧
5　專家與通才的段位
6　從工作段位到資歷
7　直覺式判定與提升段位的祕訣
總結　重點摘要
後序　成為「愛好工作的人」

序

前言

前田隆敏
專家與工作段位

　　電視上或書籍中，經常會介紹「專家」如何投入工作、執行工作，也會介紹他們本身對於「專家」所持的看法。我很能理解這些人士對於專家（專家的工作）的想法，而且深覺感動，但那並不適用於一般的白領階級，因為電視或書上所報導的專家，從事的大多是特殊職業。

　　那麼，適用於多數人的「專家」定義究竟是什麼？

　　仔細觀察「專家」這個用語的使用情形後，我們可以發現，「真不愧是專家」這個句子最常被人提起。

　　而在「真不愧是專家」的句子中，描述「專家」的情況有兩種：一種是「真不愧是專家，實力這麼高強。」另一種則是「真不愧是以此為工作（職業）的人。」

　　以此為前提，所謂「專家」是指具有一定程度的「實力」，並以該種工作為「職業」的人。

　　只不過，有些人雖然實力堅強，卻不是專家。這些人的能力與專家相當（具有專家級的水準），卻不是以這個工作為業（從事該項工作沒有報酬可拿）。這種人在白領階級中相當少見，但在體育界則不乏這類擁有專家實力，卻被稱為「非職業」的人。

　　這種人雖然不是職業選手，卻擁有堅強的實力，可以說是「具有專家級水準的業餘者」。

　　另一方面，也有一種人會讓人覺得「就憑這種實力，也算是個專家？」這種人剛好和「專家級水準的業餘者」相反，他們只是「業餘級水準的專家」。

　　將擁有「實力」與「職業」兩種切面的「專家」列表，可將「專家」分為以下四種。

　　位於左上○1區的人工作實力高強，又以此為本業，因此是「專家」。他們是擁有專家級實力者，是貨真價實的「專家」。

　　位於右上○2區的人是擁有專家級實力的業餘者，常被稱為「非職業的」、「半職業的」、「內行人」、「相當於專家」、「專業級的（實力）」。他們的實力雖然具有「專家」水準，但是由於沒有從事該項職業，所以是「專家級」、「專家級水準」的人士。

　　右下的○4區，則是「業餘者」。他們是具有業餘級水準的業餘人士，因此是一般人。

　　至於位於○3區的人，可以說是「業餘級的（實力）」。不過，我們沒有「非業餘」、「半業餘」這類的說法……。

　　綜合以上四項，可以整理成表格如下。

　　本書所述的「工作段位」，是以從事職業（工作）的人為對象所定義，因此只針對表格左側的「專家」及「業餘級」，不包括右側的「專家級」及「業餘者」。

　　那麼，要如何才能達到專家的水準？只要看過電視或書籍上介紹的「專家」便可以知道，「業餘級」人士無法輕鬆又迅速地達到專家的實力。

　　本書所談的「工作段位」，是為了一步一步到達「專家」水準而設定的方法。段位共可分為「3段以上」、「2段」、「初段」、「1級」、「2級」、「3級」、「4級以下」等七個階段。

　　同時，我將「2級」以上的人視為「專家」，「3級」以下的人視為「業餘級」。其表格如下。

工作段位與「專家」、「業餘級」的關係

工作的水平　工作的段位　「專家」與「業餘級」
高　　　　　　三段以上　　　　　專家
　　　　　　　二段
　　　　　　　初段
　　　　　　　一級
　　　　　　　二級
不高　　　　　三級　　　　　　　業餘級
　　　　　　　四級以下

　　如果將「專家」再略加細分，初段是「一流（的專家）」，3段以上則可說是「超一流（的專家）」。以較通俗的說法來說，像鈴木一朗（譯註：旅美的大聯盟日本球星。）就是3段以上的「超一流（的專家）」。

　　配合專家的水準，工作的水準可分為「極高」（3段以上）、「非常高」（2段與初段）、「高」（1級與2級）三個階段；3段以上視為超一流，2段與初段視為一流，1級與2級視為專家。

　　此外，工作的水準「不高」（3級）與「低」（4級以下），則視為業餘者。將此製成表格如下。

工作的水準、段位與「專家」的關係

工作的水平　工作的段位　「專家」與「業餘級」
極高　　　　　三段以上　　　超一流
非常高　　　　二段　　　　　一流
　　　　　　　初段
高　　　　　　一級　　　　　專家
　　　　　　　二級
不高　　　　　三級　　　　　業餘者
低　　　　　　四級以下

　　我以此工作水準為基準，回想過去所接觸過的眾多人士，並嘗試用圓形圖表來說明各工作段位的人數比例。人數最多為占五○％的3級，至於初段者的人數在二十人當中只有一人，只占整體的五％。

各工作段位的人數比例
初段：5％
1級：10％
2級：20％
3級：50％
4級以下：15％

　　我在工作上，曾與大企業、外資企業、中堅企業、小企業、零細企業（家庭企業）、個人事業主接觸過，在企業規模上跨足的範圍相當廣。

　　但是，由於我鮮少接觸公務員、藍領階級、醫師、律師等人士，因此是以白領階級（包括經營者）為對象得出上述的比例結果。

　　這個比例可能會因公司的不同而有極大差異，但是仍可做為參考。在我的經驗中，同樣是擁有二十名員工的部門，有的部門裡會沒有半個初段者，有的部門卻有大約十人，將近半數都是初段者。

　　至於我是以何種基準來判定工作的段位，後面將有進一步的說明。

　　為了讓各位讀者成為「白領階級的專家」，接下來我要針對工作實力的判定方法，以及升級升段的方法加以說明。

作者序

前田隆敏
判定你的工作力

　　「最近，我能在瞬間看出第一次見面的人的工作實力。對我而言，要看出對方的工作段位是白帶還是黑帶，就像要辨別日本人和外國人一樣容易，再清楚明瞭不過。」一位「股巿高手」朋友如此對我說。

　　我這位男性友人曾在阿拉伯擔任資金經理人，擁有不錯的實績，在日本也是一位活躍了十多年的頂級投資家，擁有絕佳的實力（直覺）。最近，他似乎可以在瞬間判斷出一個人的實力。

　　受到這位朋友的影響，我也開始在日常的顧問工作中，留心我所接觸的人是否為黑帶段位的人物。這麼一做之後，我才發現，原來我早就會在無意中判定別人的工作實力。

　　原因是我必須在客戶公司的董事、員工當中，分辨出誰是可以和我一起共事的人。我所提供的顧問服務，是採取和客戶共同進行工作的方式，因此這樣的辨別非常重要。而且我還發現，為了讓工作能夠順利運作，我也會在無意中，判斷一起工作的其他顧問的實力。

　　當我開始留意到工作實力的判定這件事時，一個簡單的疑問浮現在我腦中：「工作實力的段位，只能分為黑帶與白帶兩種等級嗎？」

　　進一步分析可以知道，工作實力的段位不僅只有黑帶與白帶的差別，就像柔道和日本將棋一樣，可以分成很多等級。我的股票高手朋友只對黑帶段位的人有興趣，而我，或許是因為必須判斷白帶段位者擁有的實力，所以會注意到這個問題。

　　其次湧現的疑問是：「人們要依據什麼來判定自己的工作實力？」

　　實力判定的依據究竟是什麼？我試著分析如下。

　　社會上的評價，不外乎是以企業名聲（例如：學生嚮往的企業等）、地位（總經理、部門經理等）、部下的人數、年收入的多寡為依據，可是這些項目不能用來判定一個人的實力，只能用來判定實績。像我的股票高手朋友，就完全不注重這類的實績。

　　至於人事評價，主要是針對能力來進行評價。但是，發揮能力通常不在評價的範圍內，所以不太能拿來當作參考。在這個社會上，高學歷、高能力，卻不會做事的人比比皆是──有這種感覺的人，應該不止我一個吧。

　　此外，職能評價則試圖要同時注重發揮能力與工作實績，不過，由於各公司及各部門的評價項目大相逕庭，因此也無法當作共通的判定依據。至於上司對下屬的評價，由於包含太多情緒要素，也無法當成參考。

　　如此分析下來，另一個簡單的疑問又出現了：「運氣等於實力嗎？」放眼看去，「運氣」的確對許多人能進入什麼樣的公司、分派到什麼樣的部門、碰上什麼樣的主管，以及做出什麼樣的工作成果帶來極大影響。評判一個人能否創業的職能評價中，不會將「運氣」這個項目列入其中，但是在工作的成果上，「運氣」的確能夠造成很大的影響。

　　如果把運氣也列入考量，再進行分析，我又有了一個疑問：「己力（自己的力量）與外力（自己以外的其他力量），對於工作實力會造成何種程度的影響？」更進一步又產生兩個疑問：「先天和後天的能力，會造成何種程度的影響？」及「努力真的是後天的能力嗎？」

　　我的分析愈來愈有頭緒。

　　如此思考分析下來，我將判定的依據鎖定在四個項目，並將工作段位分為最低的4級到最高的3段，總共七個階段。我所定義的工作初段，和柔道及將棋裡的初段相比，程度是高出很多的。

　　而且，我為這四個判定項目分配分數，並將這個包含發揮能力在內的工作實力加以分數化。視分數的差距，可將工作的實力分成七個段位。

　　分析到了這個階段，我的腦中又浮現一個疑問：「該怎麼做才能升級或升段？」

　　為了尋找答案，我對過去認識的朋友進行分析，以這個結果為基準，首先確立了工作實力的構成要素。隨著工作實力分析的進行，我又確立了初段級人士共通的工作技巧。

　　接下來，我要釐清升級升段所必須跨越的高牆。藉由這樣的釐清，可以明白的知道，例如：想要由1級升至初段，必須跨越的「高牆」是什麼？

　　接著我又想到：「專家的段位，和經營者或經理人等通才的段位，都是相同的嗎？」我認為，從事特殊工作的專家與經理人，其判定項目並不相同。因此，我又嘗試去思考專家與通才的段位的判定方法。

　　再接下來，又有一個問題：「工作實力的判定，與資歷有什麼關係？」工作實力的提高，是否與資歷有必然的關係？我試著釐清累積資歷所需的三要素，並且將這三要素與判定項目的關係加以明確化。

　　最後，浮上我腦海的疑問是：「工作實力的潛力（潛在能力），可以看得出來嗎？」雖然目前的工作實力同樣處於3級，但擁有2級潛力的人與擁有初段潛力的人，投入工作的意欲截然不同。

　　在一一解答這些疑問的過程中，這本書也漸漸成形了。

　　有關段位的判定，我和我的股票高手朋友共通的一點是，最初我們都是以直覺來判定，然後再加以驗證。以此為參考，在本書中要先請各位回答十一個簡單的問題，取得一個「假定段位」。

　　這十一個問題，將列於第一章中。

　　接下來在第二章，我會先說明判定工作段位的目的，再請各位針對十一個問題（判定項目）的內容，進行更深度的確認。藉由這些確認，可使假定段位的精準度略為提高，同時讓各位了解如何才能提升工作的實力。

　　在第三章中，會請各位確認阻隔在各段位間的「高牆」是什麼。藉由檢視自己是否真的已經跨越「高牆」，幫助各位做出更正確的判定。如此一來，應該就能確定自己的工作段位。

　　如果能一一跨越「高牆」所必須通過的檢測項目，便能往下一個段位晉升。

　　在第四章中，我將闡述黑帶人士所使用的七個技巧。若能落實第二章「提升實力的方法」及第三章的「跨越高牆的方法」，同時再使用黑帶技巧，必能提升工作的段位。

　　而在第五章裡，我將說明專家與通才的段位的判定方法。第六章是工作段位與資歷的關係，第七章則會講述有關潛力的判定。

　　在電視上及書籍中，經常會介紹形形色色的專家，但我們要如何才能成為那樣的「專家」？上班族要如何才能達到「專家」的水準？許多人都不太明白其中的要領。

　　本書中將會確立白領階級的專家水準，可以提供各位思考目前自己位於哪一個水準的依據，以及如何才能更接近專家的水準。專家與工作段位的關係，將在前言中進行說明。

　　二○○七年春天，擁有「龍王」頭銜的將棋高手與最強的將棋軟體展開正式對戰，將棋高手好不容易才獲勝的模樣，透過NHK的BS衛星轉播至家家戶戶的電視螢幕上。觀戰的專業棋士們，莫不對那套將棋軟體的高強功力感到訝異。

　　發明那套將棋軟體的人，棋藝據說只有會下將棋的程度而已。然而他將日本四百年以來眾多「將棋高手」的棋譜（對局紀錄）輸入至軟體中，因此完成了當時最強的將棋軟體。

　　《黑帶級工作力》就和那套將棋軟體一樣，是我分析曾經接觸過的眾多「工作高手」，以其結果為基準而訂定的。至於3級、2級等未達到「段」的段位標準，也是我回想曾接觸過的眾多上班族而訂定出來的。

　　感謝《黑帶級工作力》的提案者，我的股票高手好友林則行（Hayashi Noriyuki）先生，以及在我進行分析時供我參考的各位黑白帶朋友，多虧有他們，這本書才能成形。

　　我想藉這個機會，向他們表達感謝之意。

　　「謝謝你們。」

　　工作的段位，可以判定一個人的工作力。

　　在工作上，固然有像拳擊般展現個人技巧的「個人戰」，但是也有如柔道的團體戰般的「團體個人戰」，以及類似足球或排球般的「團體團隊戰」。在團體個人戰和團體團隊戰當中，還包括組織的工作，以及領隊或教練等角色的工作。

　　然而，無論是團體個人戰或團體團隊戰，愈高水準的工作，愈要求個人的工作力。

　　因此，無論從事何種工作，提升個人的工作力，可以說是許多人共同的課題。

我也試著去推測讀者讀完這本書後的感想。
「白領階級的工作，也可以分成好幾個階段嗎？」
「不是讓別人或公司來給予評價，而是自己給自己評價，這種感覺真好好！」
「我現在懂得如何去判定工作的段位了。」
「我現在知道提升工作段位的方法了。」
「我想要尋找工作上的有段者（黑帶）。」

　　我希望讀者們能產生這些感想，於是以此為目標，完成了這本書。請各位讀完這本書後，確認一下自己的感想，如果各位能有同樣的感想，我會感到無比的喜悅。

　　這本書若能提供給在工作上以黑帶為目標的讀者，以及已經是黑帶段位者想要培育黑帶時的參考，將是我莫大的榮幸。

推薦序

陳建平 / 大眾銀行董事長暨中華民國跆拳道協會理事長

善辨員工段位，提升企業戰鬥力

　　投入跆拳道運動多年，看到許多初學者追求的目標就是成為黑帶高手。要成為黑帶高手，要通過一級級的考試，有些人或是毅力不夠，或是訓練不足，甚至是資質問題，在還沒成為黑帶高手之前，就先和跆拳道運動說「莎喲娜啦」。

　　前田敏隆先生將其擔任經營顧問和心理諮商師多年的經驗，引用跆拳道和柔道運動中「段位」的概念，判定個人在職場上的工作實力，並且針對每個級別的晉級條件，提出各項建議，告訴讀者該如何從職場的新人，一路過關斬將，晉升為黑帶高手。

　　身為銀行的經營者，我對本書中的若干觀點頗為贊同，例如作者提到不論是個人戰、團體個人戰或是團體團體戰，愈高水準的工作愈講求個人工作力。換言之，一家企業的員工若是「段位」愈高，愈多黑道高手，企業的戰鬥力也愈強，愈能在激烈的競爭中勝出！

　　然而作者也警告我們，依其經驗，「段位」最低的第四級和第三級者，分占全體的十五％和五○％，因此經營者必須善辨員工的「段位」，找出適才適任者；而我們也要注意，即便是「段位」較高的員工，也可能會因某些因素導致功力減退，無法勝任目前的工作，而必須調職。

　　要想成為真正的跆拳道高手，除了苦練和能力外，還要有其他因素的加持。依我長期的觀察，跆拳道高手對陣時，除了實力之外，還要有豐富的臨戰經驗，戰略和戰術也運用得宜，甚至要能運用心理學，打擊對手士氣，讓對手未戰就先怯戰，能制敵機先，勝算就大增。

　　而在管理上，真正的領導者是要「既廣且深」的通才，也就是說，具有高度的專業能力，又對許多事情都有認識，有獨特的觀點，並且能在最短的時間內，用直覺做出最正確的決策出來。所以，優秀的管理者和跆拳道高手在許多面向上很相似，都是歷經層層磨練，天生的高手是非常少見的。

　　學習跆拳道這麼多年來，我一直持續精進，至今勉強還維持著身手，但最重要的是，學習的過程對於我解決管理上的問題，有著莫大的助益，許多解答常常是練習場上的啟發而來。我聽說，美國新任總統歐巴馬遇到難解的問題時，也是到健身房中運動，尋求靈感與突破。所以前田敏隆先生這本大作非常有啟發力，值得有心成為職場黑帶高手的人參考。

推薦序

阮劍安 / 104人力銀行總經理

人生無對錯，職場有高低，
一個您無法躲避的課題！

　　職場上不論是企業主用人，或是上班族自我職涯發展都有同樣的議題要解決，那就是如何辨別對的人才和如何可以超越同儕脫穎而出成為人中龍鳳。

　　面對這個挑戰，企業及個人不是藉助人力資源管理的理論，就是從模範企業及所謂職場達人的最佳範例（best practice），學習其既有的經驗法則來解答或解決這個無法躲避的課題。個人所服務過的企業中，不論是台灣本土的資訊製造業，人才濟濟來自世界各地有著百年歷史的跨國外商，以至於目前講究速度、創新、顧客價值的網路資訊服務業，對於同一職務會因著產業特質、企業規模及企業文化，因時因地因人有著不同的要求。有趣的是，回顧不同階段曾共事過的同事們，在A公司是績效優等生因而被挖角到B公司，但在B公司一段時間後卻成了績效不彰的後段班，因而黯然求去。

　　本書作者前田隆敏先生以其敏銳的觀察力，結合深入淺出的工作實力質量分析法則，把「工作力」完整地呈現在我們的面前。更重要的是，他把我們歸諸於非戰之罪或官運亨通的「運氣」也納入範疇，讓東西方的思惟得以並存不悖，這樣的論述讓管理科學中最難定義的「情境因子」得以整合在一個架構下進行解釋。這也說明了多數成功人物的生成，不單只是其一己的卓越而已。身為一個管理者，在評價或發展所帶領的工作者時常有的結論，像是「努力不一定會成功，但不努力一定不會成功」、「選擇高薪工作不如選對有助於自己提升工作力的工作」、「設計激發員工追求卓越的制度比提供矯正錯誤為出發的課程更為重要」等等，都可以從此書中得到邏輯上的解釋，這是難能可貴的。

　　作者揉合了日本柔道和將棋的概念，將工作力鎖定在4個項目──持有能力、機能力（意願與執行能力）、運氣、實績，加上兩個向度──己力、外力，來描述工作段位的層級（其實就是所謂的功夫深淺），由最低分的4級到最高的3段，總共7個階段。有人終其一生都只是甘願作為一個初階將棋業餘愛好者，而不追求段數上的卓越或是以爭取棋王三連霸為其終身之志，但也有一群人畢一生之力，雖總與棋王失之交臂，但仍全力以赴樂此不疲。

　　很高興在二○○九的春節期間讀完此書，深深體會到在目前艱困的景氣及職場氛圍下，唯有了解自己，擅於發揮自己，進而忠於工作力持續提升的人，必然是下一個春天的贏家。同樣的，人生成敗沒有對錯，但確有高下。

書
評

其他著作