庫存狀況
「香港二樓書店」讓您 愛上二樓●愛上書
我的購物車 加入會員 會員中心 常見問題 首頁
「香港二樓書店」邁向第一華人書店
登入 客戶評價 whatsapp 常見問題 加入會員 會員專區 現貨書籍 現貨書籍 購物流程 運費計算 我的購物車 聯絡我們 返回首頁
香港二樓書店 > 今日好書推介
二樓書籍分類
 
調教:再怎麼散漫,我都能把他變優秀 主管最重要的能力,不是領導、不是管理,而是校準部屬行為

調教:再怎麼散漫,我都能把他變優秀

庫存=1
將於1個工作天內出貨
9789868908215
馬克.艾許
大樂文化
2013年2月25日
107.00  元
HK$ 90.95
省下 $16.05
 





ISBN:9789868908215
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 288頁 / 15 x 21 cm / 普通級
    Biz


  • [ 尚未分類 ]











    不管組織裡有多少米蟲、天兵、馬屁精,作者認為:
    「如果你能提出適當的工具,為員工設計正確的流程,
    你不但能看見成果,還會發現,他們都非常優秀!」


      37歲時,他空降接手一個爛團隊:
      主管漫無目標,員工擺爛、浮報款項,做事交差了事……
      那年,公司赤字2700萬美元。


      2年後,每個人搶著貢獻好點子,
      客戶滿意度越來越高、獲利也年年增加。
      他,到底做了什麼?


      2004年,艾許接手的單位有750名員工,面臨嚴重的財務危機,快付不出薪水,赤字達2700萬美元,正準備漲價、縮減業務,還要縮編四分之一的員工。在艾許的領導下,赤字完全消除,而且不但沒有裁員,也能大幅增加業務,還史無前例地降低票價。


      在書中,艾許分享了他如何改造不良組織的弊端與通病,並帶進就事論事、公開辯論的文化,把一個貪污腐敗、揮霍無度、效能低落的單位,整頓成一個不斷改善生產力、提升顧客滿意度與獲利的模範單位。


      艾許接手這個團隊時,所有組織效率低落的通病,都讓他遇上了,甚至因為是公務機關,問題更加棘手:


      .管理階層沒有目標和計畫,也缺乏衡量績效的工具
      .管理階層平時任意揮霍經費,只想以裁員、漲價來補財務缺口
      .決策過程不在乎大方向對不對,只在乎誰是老大,老大說了算
      .討論過程不重視客觀數據,充滿「我覺得……」的言論,結果是官大學問大
      .了解主管個性就能得到權力,組織上下只有應聲蟲,聽不見不同聲音、看不到問題真相
      .表現好沒有激勵,士氣低迷,員工覺得上班像坐牢
      .員工隨意請病假,再領高額加班費;製造假公傷,請領賠償費
      .沒人在乎顧客感受:公車常常遲到;乘客來電,6分鐘還無人接聽
      .沒人在乎服務品質:公車地板黏答答,乘客得小心幼兒隨手撿起嚼過的口香糖往嘴裡送
      .更慘的是,蠻橫的工會擺明鬧場、抵制,還恐嚇其他員工


      艾許接手後,展開一連串徹底改造的動作,現在他們有目標、有計畫、有衡量工具、根據客觀數據討論工作,從管理階層到基層員工,全部改頭換面,主動追求更好的工作績效。目前,每一年的生產力、獲利能力、顧客滿意度仍在持續提升。


      本書是一個鼓舞人心的真實故事,一個沒有受過正規商業訓練的人,卻能改變整個事業,甚至影響整個行業做生意的方式。艾許證明,只要領導人有魄力,再爛的團隊都能起死回生。只要領導人有決心,不管公私立機關都能找到提升工作效能的方法,並為納稅人和股東創造價值。


      有心提升自己領導與管理技能的人、關心政府組織、有非營利組織經營效能低落問題的人,都能從艾許的故事得到重大啟發。


    作者簡介


    馬克.艾許(MARK AESCH)


      馬克.艾許是羅徹斯特傑納西運輸局局長,也是公共管理界公認的思想領袖,《華爾街日報》、《治理雜誌》、《紐約時報》、《美國國家公共電台》及其他媒體都曾引用過他的言論。







    推薦文一 成功之道在營造無私的文化 王品集團董事長 戴勝益
    推薦文二 對的領導人,能讓組織起死回生 世紀奧美公關董事長 丁菱娟
    推薦文三 兵隨將轉 台灣阿克蘇諾貝爾塗料公司總經理 蔡定遂


    序章 所有組織的爛問題,都給我遇上了……
    功能不彰的組織,怎麼救?
    老臣與既得利益者,如何收服?
    威脅信、不實指控、煽動眾人情緒,工會抗爭怎麼化解?
    公部門的失敗:認為服務的成敗無法被衡量
    找到指標,生產力提升九○%


    第一章 解決財務危機一定得裁員?
    公務員習氣:要權力,不要責任
    馬屁文化的由來
    沒人願意放棄既得利益?
    一切從改變文化開始
    切割權力,局長不管停車的事
    消滅應聲蟲,讓領導團隊也有決策權
    討論過程比結果重要
    問員工:「你認為我們該怎麼做?」
    有盈餘能加薪的時候,從員工開始加薪
    財務部結論:必須裁掉三十七名員工
    找出財務漏洞,一個都不必裁
    「我每一個同事都可能得獎」


    第二章 挖出基層員工的心聲
    員工的老大心態:「搭不搭隨便你」
    和顧客愈靠近,資訊愈可靠
    搞破壞的員工也能給出好意見嗎?
    別讓員工覺得「反正沒人會聽」
    過時的票價制度,漏洞百出
    一線員工挖出大問題
    沒有效益的路線,還要繼續開嗎?
    讓員工參與決策,是激勵出優質服務的最好方法


    第三章 設目標、訂策略,然後全力衝刺
    赤字的原因:缺乏篩選好點子的程序
    逼大家思考:「我們在做什麼?」
    再接著思考:我們的核心任務是什麼?
    擬定新策略,全體總動員
    改變思考,語言力量大
    調整產品,提高生產力
    我們都是不可或缺的團隊成員!
    了解原因,員工就會接受改變


    第四章 有策略,才知道錢該花在哪裡?
    由財務主導決策,業務永遠做不大
    沒有目標,財務長也精明不起來
    大改革!財務預算必須與策略連結
    公司史上預算最高的專案
    與工會達成薪資談判協議
    財務長被削權,卻更有成就感


    第五章 解雇無法對工作負責的人,包括主管在內
    撿鐵釘,換獎金
    有激勵效果的薪資制度,要精心設計
    「問題公車」問題在哪裡?
    獎勵計畫不能有灰色地帶
    員工不能再詐騙賠償金了
    等退休的人,我讓他提早退休
    績效考核有一套審查程序,包括我自己
    每半年,我都會給公司一百美元
    員工樂於超越職務要求,做得更好
    讓問責制在組織中扎根


    第六章 掌握最重要的資訊──數據
    公車到底誤點多久?多常發生?
    辨別有用的資訊
    與業務無關,就算無意義的數據
    我們對公司表現一無所知
    「我覺得」的文化,很危險
    利用系統,取得正確的數據
    數據開始主導會議的討論
    數據,必須能引導公司的進展
    掌握數據,並採取實際的行動


    第七章 正確分析數據,並採取行動
    八百人,搶著應徵二十五個職位
    連員工都會主動監控、追蹤、進行有意義的改善
    如何調度路線和司機?看數據就知道
    學生、校方、我們,三贏的新方案
    當微調無法改善數據時,就得徹底改造
    過時、沒有效率的衡量法,馬上換掉
    實事求是,讓數據幫你做心痛的決定


    第八章 當一個倖存者,還是一個勝利者?
    六美元車資方案攻防戰
    悲傷的決定與困難的決定
    九十五號公車要不要停駛?
    做出正確的決定,常要付出個人的風險
    創新專案的生與死
    沒有劇場就沒有交易?
    文藝復興廣場專案失敗了
    所有人都必須站在第一線
    我們決定告上我們的主管機關
    強有力的領導,才能有所作為


    結語 想不想變優秀,看你的決心而已







    推薦文一


    成功之道在營造無私的文化


      多年前,某政府單位派人將馬路旁的路樹枝葉全部鋸掉,只留下光禿禿的樹幹,引起居民反彈,該單位回覆,「鋸掉枝葉,養分才能供給給整個樹幹,大樹才能長得更快更壯。」


      事實卻是大樹之所以可以長高長壯,是因為有茂密的枝葉可以行光合作用,促進大樹生長,而非鋸掉枝葉,讓樹幹獨享養分與資源。有些枝葉被砍掉的大樹,最後因此而枯萎死亡。


      有人性急,以致於殺雞取卵;有人短視近利,以致於貪小失大;有人自私自利,弄得全盤皆輸。成功之道無他,「互利互惠、相輔相成、各盡所能、各取所需。」


      正如本書所述,企業改革除從根本做起外,要營造一個無私的企業文化、從大處著眼為共同目標而努力,必定能建立一個可長可久的企業。


    王品集團董事長 戴勝益


    推薦文二


    對的領導人,能把組織起死回生


      領導者最重要的任務是引導價值觀並創造令人嚮往的企業文化。當領導者做到了這兩點,自然就能夠吸引對的人才。員工會自動自發的認真工作,因為他們認為自己正在做正確而且有意義的事,無需督促、無需管理,為目標使命必達,組織就像蓄勢待發的引擎,活力十足。


      書中的作者馬克.艾許就是這樣的領導人,原本一個渙散、沒有希望的組織就這樣被他激勵起來,成為效率良好、業績屢創佳績的組織,尤其是公家機關的體制要改變更是難上加難,因為大多數人習慣了吃大鍋飯的心態。改變最大的關鍵是他讓組織擁有願景,員工知道為何而戰,他們完全被領導者感動,為自己做的事負責任,組織唯有在這樣的氛圍下才會方向一致,全力衝刺。


      有專注且正確的方向,還要加上嚴謹的執行力才能達到目標,而且領導人的行為要起示範作用。譬如在我們奧美集團裡就十分尊重創意與觀點,領導人不斷鼓勵大家透過辯論的過程找出真理和方向,因為我們相信唯有大家願意說真話,這個組織才會茁壯,創意和觀點才不會被抹殺。因此在我們組織裡沒有官大學問大這件事,只有被客戶和市場接受的創意才是創意。雖然大家都知道說真話這件事不是這麼容易,因為真話有時刺耳而且傷人,但是領導者卻必須要有胸襟接納刺耳的真話,不能生氣或露出不悅,否則陽奉陰違更糟糕。因此領導者絕對是最重要的指標,他自己要能示範,組織文化才能形成。


      改革從改變心態開始,而員工的心態調整取決於領導者的作為以及價值觀。在一個自主性高、開放而有目標的組織文化下,人才不需要管理,只需要激勵與調教。


    世紀奧美公關董事長 丁菱娟


    推薦文三


    兵隨將轉


      有一次,我稱讚一位同事工作做得很好,他很酷地跟我說「兵隨將轉」。剛開始我沒有很在意,但後來卻覺得他說得很有道理。一個組織經營的好壞,通常與領導者有最大關係。一個組織績效不好,領導者該負最大的責任。


      原文出自《朱子語錄》:「天下無不可為之事,兵隨將轉,將逐符行。」白話一點,大意是說,士兵一定會跟著軍官的指示做事,軍官的領導對了,天底下沒有不可能的事。


      看了艾許寫的這本書,更是再次印證了這句話。一個團隊要向上提升,還是向下沉淪,就看領導人的能力。一個對的領導人,有能力的領導人,就是可以把病入膏肓的組織救起來。


      看看艾許接手的機構,大概沒有任何專業經理人想接。機構嚴重虧損、員工士氣低落且懶散被動、組織缺乏方向及衡量績效的指標、獎懲與績效無關、更沒人在乎客戶要什麼,而管理階層最關心的是他們自身的利益。


      幾乎各種弊病,都可以在這個機構內發現。艾許進行了一連串的變革去改變組織與文化,與員工誠懇溝通他們所面對的困境,最後總算把這個原本問題叢生的機構,改變成一個人人稱許的奇蹟。


      每個人的領導風格都不同,沒有所謂的對錯或好壞,但領導最重要的是要「有效」。從艾許的故事中,我看到好的領導者必須做到:對組織的未來及方向要有清楚的願景與藍圖;要知道如何去善用組織資源,創造最大利益;必須能夠建立公平且激勵的機制,讓同仁能淋漓盡致地去發揮他們的能力與創意;他能夠堅持事情要做到最好,沒有妥協的空間;同時,也要能大膽地去改變不合時宜的措施與制度,並在困難時能做出必要的決定。這樣的領導力就可以讓瀕臨破產的組織起死回生,也能讓爛軍隊成為猛虎之師。


      相信本書可以帶給很多企業管理者或正在學習如何管理團隊的朋友,對於塑造自己的領導方式與風格,有很大的參考價值。


    台灣阿克蘇諾貝爾塗料公司總經理 蔡定遂


    序章


    所有組織的爛問題,都給我遇上了……


      紐約州羅徹斯特市的公共運輸局曾經跟美國很多組織一樣面臨困境。二○○四年,當我接任羅徹斯特公共運輸局局長,上任第一天就接到一個驚人的消息:運輸局居然有二千七百七十萬美元的預算赤字。之前的管理階層早就知道危機即將來臨,卻沒有採取任何必要的措施去加以避免,當時我們的總預算大約是七千萬美元,提交的預算不可能讓公司撐過這個年度,所以問題非常嚴重。


      上任第一個星期就有同事告訴我,運輸局如果想生存下去,就必須實行以下的所有激烈措施:票價提高四○%、服務刪減六五%、提高殘障人士收費以及裁撤大約四分之一的員工。


      但是到最後,這些措施我們一項都沒採用,而是從根本去改變組織、改善執行力。結果短短兩年內,我們把二千七百七十萬美元的赤字變成一千九百七十萬美元的盈餘,足足差了四千七百二十萬,而且表現還越來越好,連續四年都有賺錢,甚至賺超過二千九百七十萬美元,到現在還在增加。


      我們公司也持續成長,目前的年度預算大約是八千五百萬美元。從二○○四年到現在,載客量增加了二○%以上,比全國平均載客量多了將近五○%。公車每英里的載客數也比從前多了五○%以上,而且車子變得更乾淨,過去從來沒有衡量過的客戶滿意度也持續上升。


      二○○八年經濟衰退期間,航空公司開始跟乘客收行李托運費,聯邦快遞提高運費,很多大眾運輸系統漲價不只一次,我們卻把票價調降到一美元,這可是一九九一年以來的最低票價!


      政府機構長年表現不佳,民眾已經不指望公家機關會有所突破,學者也認為已經無可救藥。但是他們錯了!政府不一定效率低落,效率低落是龐大組織的通病,因為大企業經常會出現耗損精力、扼殺創造力的官僚體系。


      本書介紹了羅徹斯特公共運輸局成功的原則,希望可以幫助各種組織改變營運方式。用謹慎的心態和持續的努力,去改善腐敗、功能不彰和揮霍無度的組織,無論是醫院、地鐵、學校或警察局,都可以讓眾人跌破眼鏡,變成很有效率和生產力的組織,而私人企業也不致於淪落到像安隆或愛德發通訊公司的地步。只要管理階層正直、努力、肯負責,加上運用本書介紹的調教原則,所有表現不佳的組織都可以和我們一樣改造成功。


      二○○四年之前,我們根本不能算是公共運輸局,跟許多公家機關一樣,我們沒有什麼長遠的視野,就像前任局長所說的:大家都認為「這裡可以自行運作」,結果是財務主導了一切,組織無法與時俱進,沒有一套系統可以告訴主管有什麼事正在改變,業務年復一年停滯不前。


      從前運輸局的管理方針是:不惜一切代價把公車開上路。所以我們會有不準時的髒公車在街上閒晃,車上只載了兩名乘客。就像很多公家機關或表現不佳的組織一樣,我們的管理作風是以自我為中心的家長式管理:隨主管心情高興給員工小小的甜頭,卻從不處罰表現不佳的員工。很多主管都認為無論公司表現如何,隔年還是可以拿到很多預算,他們的表現當然就不會太好。而且員工士氣低落,不知道什麼時候該慶祝,組織缺乏生氣和活力,員工只想混掉上班時間,人人感覺像是在坐牢。


      後來我們歷經千辛萬苦,一步接著一步,把公司改造成有紀律、有活力、受數據激勵的組織,也成為同業羨慕的對象。我們向私人企業取經,根除「運輸局可以自行運作」的想法,評估組織每個角落,重新制訂整套流程,運用新科技把事情做得更好、更有效率,慢慢地不再依賴政府的補助。


      為了評估公司運作的進展,我們採用了比私人企業還先進的衡量工具;無論是對董事會、員工、顧客或大眾都講求透明化;辯論文化風行整個組織;當我們成功時就會瘋狂的慶祝。因此員工不但喜歡上班,還會每天盡全力工作。


      我們公司並不完美,我們也不是天才或聖人。但我們每天都會拋開自我和既定的做事態度,力求表現,努力建立一個先進的組織。無論是管理私人企業、公家機關或非營利組織,都有很多方法可以讓組織表現得更好,而且必須從現在就開始。


      無論你是納稅人、消費者或股東,都應該要求花用你的錢的組織重視績效。如果我們這個長年積弱不振、瀕臨崩潰的運輸局都有辦法改造,那麼任何機構都辦得到。納稅人應該要求高效率的政府,消費者應該要求有以公僕心態做事的私人企業,我們都應該擁有成功的組織,也就是朝向卓越發展的組織。


      接下來的章節會描述很多我們轉變的經驗,但我想先強調兩個基本的方向。首先是領導者一定要想辦法激勵員工,而且無論面臨什麼挑戰,態度都必須要堅定。如果員工不願拋開現狀、承擔風險,也沒有改變做事方法的決心,領導者就會很難整頓組織。所以不只是主管,而是大多數員工都必須改變,不管員工是出自於私心想保住自己的飯碗,或是因受到激勵而希望組織能變得更有效率。






    其 他 著 作