香港二樓書店 > 無法測量的領導藝術：跟超級老闆學帶人──他們不說、沒人會懂的非典型 × 跨世代人才培育力！

前言（節錄）

　　數年前，一對來自紐約的父母以及他們的一對小兒女，走進了愛麗絲?沃特斯（Alice Waters）開在美國加州柏克萊的知名餐廳「帕妮絲之家」（Chez Panisse）。剛走進門，在帕妮絲之家工作多年的主廚西恩?莉伯特（Seen Lippert）就表示，帕妮絲之家並沒有提供菜單給顧客點餐，而是根據每天農地直送的新鮮食材來決定當天菜色。這種方式在當時的美國相當新穎，就連來自紐約的這一家人也沒聽過這樣的點餐方式。雖然他們在聽完服務人員解說後同意留下來用餐，但寫了一張清單交給服務人員，上頭列滿了他們不想吃的食材，其中一項是「豌豆」。好巧不巧，餐廳當天剛好進了一批漂亮、甜美又新鮮的豌豆，廚房也全員出動花了整個下午手工剝除豆莢。由於餐廳主人沃特斯向來偏愛高品質的食材，也喜歡向大家推廣多吃新鮮食物的觀念，因此她當天堅持要上一道豌豆料理給這家人品嘗看看。員工拿著清單提醒沃特斯，這一家人指定不吃的食物裡包括豌豆在內，但沃特斯不僅無動於衷，還表示：「我不管清單怎麼寫，我就是要他們嘗看看，就算只吃一顆也好。」

　　改變遊戲規則

　　沒想到當豌豆送上桌，這一家人不但吃得津津有味，轉眼間還將整碗的豌豆吃光了。莉伯特在一次訪問中表示：「那位小男孩吃完之後露出又驚又喜的微笑，好像在說『哇，原來我不曾吃過真正的豌豆，這輩子沒吃過這樣的味道。』來自紐約的這個四口之家，直到晚餐結束後，都還是相當興奮。」

　　對於擁有無數成就的沃特斯來說，這無疑地又是一次小勝利。直到如今，美國大部份的超市裡都已經販售有機產品，許多餐廳也開始運用「產地直送」的食材來製作新鮮料理；但時間倒回到帕妮絲之家在一九七一年開張時，美國的飲食文化仍與現在天差地遠。當年大部份美國人不但連新鮮豌豆都沒嘗過，三餐最常吃的是各種大量製造的冷凍加工食品：例如硬梆梆、尚未成熟又經過長途航運的番茄，工業化生產的牧場中、不知道由什麼原料製成的「肉」，以及化學添加物多到像是實驗室做出來的麵包等。

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　　在帕妮絲之家大獲成功之餘，沃特斯也盡力推動相關的飲食運動。例如「可食校園計畫」（Edible Schoolyard Project），以及提昇耶魯大學食物品質等等，因此美國人將沃特斯視為有機在地食材與慢食運動的教母。然而烹飪界的人都知道，沃特斯還有一項過人之處，那就是培育頂尖的烹飪人才。好幾年以來，帕妮絲之家除了是餐廳，也是眾多餐飲新秀的烹飪教室、創業育成中心以及事業跳板。許多員工在經歷過帕妮絲之家的磨練後，便自立門戶開設自己的餐廳，搖身成為美國首屈一指的創意料理大廚，例如：舊金山祖尼咖啡館（Zuni Cafe）的前主廚茱蒂?羅傑斯（Judy Rodgers），她曾兩度獲得有烹飪界奧斯卡獎之稱的「詹姆士?比爾德獎」（James Beard Awards）年度最佳廚師獎項；同樣曾榮獲此獎的傑若麥亞?陶爾（Jeremiah Tower），則是在退休後於二?一四年重出江湖，接管紐約知名綠苑酒廊（Tavern on the Green）；同樣是詹姆士?比爾德獎得主的喬伊斯．戈德斯坦（Joyce Goldstein）；獲獎食譜作家兼烹飪教師的喬安?薇爾（Joanne Weir），以及獲獎無數的甜點主廚大衛?勒保維茲（David Lebovitz）等，可說族繁不及備載。知名主廚艾伯哈德?穆勒（Eberhard Muller）告訴我：「你看，從沃特斯的廚房出來或替她工作過的主廚，根本多到數不清，我也沒辦法認識全部跟她有過工作往來的人。」

　　當我第一次聽到愛麗絲?沃特斯的事蹟時，我很驚訝她居然能一個人發掘出這麼多位頂尖人才。我在幾年前曾出過一本書《從輝煌到湮滅》（Why Smart Executives Fail），書中探討聰明的領導者是如何因過度自信、自滿、怠惰及缺乏好奇心，導致自身無法適應瞬息萬變的市場狀況。許多公司被缺乏想像力的策略與狹隘的公司文化給壓垮，而他們需要的是能夠重新整頓公司、並且能夠引領公司與時俱進的人才。有趣的是，像沃特斯這般充滿創意、但未受過專業管理訓練的人，卻能培育出充滿好奇心、幹勁十足、頭腦開明、有能力帶領公司適應環境變遷，並為公司帶來全球競爭力等關鍵競爭力的人才。同樣有趣的是，在這大數據掛帥的時代，「緊密的人際關係」這個老掉牙的指標，卻在培育人才進入產業時，依舊扮演十分重要的角色。

　　我在進一步研究後發現，許多餐廳的副主廚會在工作一段時間後離職，進而開設屬於自己的餐廳。於是引起我的好奇：其他產業也有這樣的慣例嗎？其他產業的人才，也都是由一位或少數幾位傳說中的始祖開枝散葉而來的「一家人」嗎？基於以上假想，我深入調查了職業美式足球、廣告、加工食品、不動產、避險基金、喜劇和時裝等各種產業，結果竟有了驚人的發現：原來這些看似天差地遠的產業之間，都存在一個共同的模式──若觀察某個產業中的前五十名重要人物，就會發現其中大約有十五至二十人，都曾經為同一個人工作過，或是曾拜同一人為師。我將這些培育出眾多人才的開山始祖，稱為「超級老闆」，而他們往往也正是為產業帶來革新的重要人物。

　　壟斷產業優勢

　　「美式足球」是個很好的例子，在一九八?至一九九?年之間，國家美式足球聯盟（NFL）可以說是分別由五位教練所主宰，他們是比爾?沃爾希（Bill Walsh）、喬?吉布斯（Joe Gibbs）、比爾?帕索斯（Bill Parcells）、吉米?強森（Jimmy Johnson）以及瑪爾夫?里維（Marv Levy）。而在這五位之中，為業界發掘出最多人才的是比爾?沃爾希。單在一九七九年至二?一五年的「超級盃」中，沃爾希及門下教練所帶領的球隊，在這年度冠軍賽事中，總共打進三十二次，而且拿下十七次勝利；而強森及門下的教練只打進了六次。里維、吉布斯、帕索斯及各自門下的教練表現稍好，分別則是打進了二十三、二十一與二十四次。而時間往後推移到了二??五年，國家美式足球聯盟十位新的主教練中，沃爾希的弟子就佔了六名。直到二??八年，也就是沃爾希過世後的隔年，在美式足球聯盟的三十二支球隊中，還有多達二十六支隊伍，是由沃爾希培訓出來的教練所帶領的，可說是桃李滿天下。

　　沃爾希及其弟子的成功，主要歸功於他所發明的「西岸式進攻」（West Coast Offense），這項進攻策略讓擁有「非典型球員」的隊伍也能贏得比賽。採取西岸式進攻策略的隊伍，會以精確而快速的方式傳球。這項策略是以更嚴謹的方式，運用現有的資源與能力，而不是要求球員將自己鍛鍊得更為強壯勇猛。而在觀眾看不見的地方，沃爾希也有創新之舉。許多教練會把帶領球隊的瑣碎細節交給別人處理，沃爾希則是親力親為，除了將球隊練習的過程仔細切割規劃、為球員與教練們制定好各自的責任，還為契約內容與媒體應對等相關事務，制定了統一易遵循的處理規則。此外，沃爾希也將權力下放，教導隊員要「獨立思考」，而不是以獨裁的方式來領導大家。沃爾希的弟子們，隨後也延續並改良了這些創新的領導方式。

　　我越是研究沃爾希這類的領導者，就越想瞭解他們的成功法則。為何像雷夫?羅倫（Ralph Lauren）和卡文?克萊（Calvin Klein）這些先驅能夠成功在時尚及生活產業中，培養出這麼多功成名就的弟子，但是像喬吉歐?亞曼尼（Giorgio Armani）、瑪莎?史都華（Martha Stewart）以及古馳（Gucci）前執行長派區歐?迪?馬可（Patrizio di Marco）等人卻沒有？為何朱利安?羅伯森（Julian Robertson）能在避險基金界培育出許多得意門生，但像艾迪?蘭波特（Eddie Lampert）和史蒂文?科恩（Steven Cohen）等有錢又知名的投資者卻無法做到？這些超級老闆究竟有哪些獨門技巧？他們成功的秘密是什麼？

　　我為此翻閱了許多商業著作，卻毫無所獲。超級老闆培育出一整個家族的模式，不曾出現在任何傳統的商業著作中。而且，不但沒有人力資源顧問談過這方面的話題，也沒有執行長制定類似的人才管理制度，就連我和在大專院校授課的同事們，也從未在商學院中教導過這樣的模式。就所有案例觀之：超級老闆會激勵人才拿出最好的表現，幫助他們邁向事業高峰。因此，超級老闆肯定知道一些常人不知道的秘密，才能達成如此非凡的成就。

　　我在二??五年正式開始了我的研究計畫，尋遍商業、運動、時尚與藝術產業，試圖找出潛在的超級老闆，並拼湊出他們的族譜。這項研究最後花了我十年才完成，在這段期間內，我總共安排了兩百多項訪談、閱讀上千篇文章、書籍、論文與口述歷史，並寫了近四十篇個案研究報告，可說是該類型主題之中，範圍最廣且最縝密的研究計畫。最後，我整理出了十八位超級老闆的故事，並剖析他們的生活與工作模式，他們分別是洛恩?麥可斯（Lorne Michaels）、雷夫?羅倫、杰伊?恰特（Jay Chiat）、賴瑞?埃里森（Larry Ellison）、比爾?沃爾希、約瑪?潘努拉（Jorma Panula）、羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）、比爾?桑德斯（Bill Sanders）、邁爾士?戴維斯（Miles Davis）、麥可?米爾肯（Michael Milken）、麥可?邁爾士（Michael Miles）、愛麗絲?沃特斯、諾曼?布林科（Norman Brinker）、羅傑?柯曼（Roger Corman）、朱利安?羅伯森、吉恩?羅伯茲（Gene Roberts）、喬治?盧卡斯（George Lucas）以及湯米?傅利斯特（Tommy Frist）。我也研究了接近超級老闆等級的人物，例如希拉蕊?柯林頓（Hillary Clinton）、史丹?李（Stan Lee）、歐普拉?溫弗蕾（Oprah Winfrey）以及大衛?史文森（David Swensen）。這些超級老闆來自十分不同的領域，例如休閒餐飲、醫院、漫畫、政治、捐贈基金、電影製作、避險基金、報紙，以及特效等。

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　　永續企業發展

　　隨著超級老闆的秘密逐漸明朗，我發現自己在無意間找到了：商業主管與專業人士一直致力追求的寶藏。無論人力資源專家怎麼努力，問卷調查仍顯示大部份的員工對工作都沒有使命感，而且工作時都感到非常不開心。根據麥肯錫（McKinsey）等機構的研究顯示：雖然大部份的主管都知道雇用人才非常重要，但很少人知道該「如何培育出」堅強又獨立的領導人。超級老闆為這困境提供了新的解答。我們可以仿效超級老闆的做法，培育出一代又一代的明日之星。超級老闆的所作所為對於激勵及培育年輕員工而言尤其重要。只要超級老闆的秘密之中「有幾招」能夠廣為流傳，就能讓許多職業變得更有意義，收穫也會更豐富。專業人士不但有餘力完成更多有意義的事、從工作中獲得更多成就感，也能讓員工的反應變得更快更有彈性；工作場合將從無聊沉悶的地方，搖身一變成為創新的動力來源。

　　然而，好處不只這些。若超級老闆的模式能廣被採納，長久下來一定有更多公司能夠生存。我從小在蒙特婁長大，以前每週都會光顧家裡附近的一間麵包店。那間店位於社區中心，該處溫暖又充滿生氣，而且時常飄著麵包香。數年後，當我回到老家時，卻發現那間麵包店已經歇業了，這讓我感到非常失望。這件事不禁讓我思考：為何好公司無法逃離歇業的命運？好公司不應該就這樣倒閉。只要有對的人才，公司就能避開或克服大部分難關。倘若公司不懂得培養人才，就無法從他們身上獲得新的想法，最後當然會倒閉。超級老闆的智慧對商業人士來說不只是有益，而是攸關生死般重要。而邁向成功的第一步，就是尋找致力於「創造價值」的優秀人才。

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　　在《無法測量的領導藝術》這本書中，將會探討全球頂尖老闆的特殊行事風格、顛覆傳統的全新管理方式，以及發掘人才的實例典範。這也是市面上第一本透過系統性及實證性研究，探討如何才能真正激勵、啟發並幫助他人發揮實力的書。

　　不但能教導專業人士成為更棒的老闆、培養並發掘全球頂尖人才，並讓工作團隊發揮前所未見的創意、向心力與成就。各領域的員工也能透過閱讀本書，學會如何認出自己領域的超級老闆，並進入他的門下，達到登峰造極的事業成就。

　　《無法測量的領導藝術》的第一章將定義何謂超級老闆，並詳盡描述我的研究過程。接下來的七章為超級老闆的必勝守則，裡頭將呈現唯有全球頂尖的超級老闆才知道的技巧、觀念、哲理與秘密。第九章將教導各位主管與領導人，如何將超級老闆的智慧運用到自己的職業與組織中，並以此為本書作結。