序
明星產品最多的花王，最常用「假設」
我在花王股份有限公司工作了26年，累積了不少經驗。在那之後，我獨立創業，以課題解決顧問的身分，至今為政府機構，以及科技、汽車、食品等各產業培訓超過5千人，這些經歷讓我更加確信這項事實：
能做出成果的領導人，都擅長利用「假設」來主導團隊。
當領導人根據自己的假設來管理時，工作就會變得格外簡單與流暢，因為這個方法能幫助你，明確的分辨出一個團隊應該及不應該做的事，並藉此免除不合理及浪費時間的工作。
至於沒有建立假設的領導人，則會因為走一步算一步、毫無計畫的行動，而得不到任何成果。這種敷衍了事的做法，只會為團隊成員帶來額外的負擔。換言之，是否建立假設，是在日益複雜的現代社會中獲得成果的勝負關鍵。
用「假設」達成團隊共識
花王澈底實踐了「使用假設」法。事實上，大受消費者歡迎的一匙靈洗衣粉，就是從假設中誕生的產品。
當時的開發團隊主導人提出一項假設：「目前家用洗衣粉的包裝可能都太大了。」
他以這項假設，讓團隊達成共識並全力投入研發商品，結果只需一勺便能洗好所有衣物的一匙靈就誕生了。減少每次洗衣粉的使用量後，商品本身的包裝便得以壓縮，更因為容易攜帶、放在家中也不占空間，成為大受歡迎的商品。
拜商品熱銷所賜，花王大幅拉開了與競爭對手的差距。當然還有其他因素，如成本和安全性等，但正是因為只將重點聚焦於「體積大小」，才得以研發出前所未有的商品。
我看著開發團隊的表現，學到唯有使用假設，讓團隊有一致的目標，才能專注於直接影響成果的真正要事上。
花王都在用的「課題解決法」
課題解決法是我在花王員工教育部門時，和團隊一起開發出來的方法。這個方法能幫助自己和團隊發現課題，進一步引導出解決方法。
人們很常說「解決問題」，但課題與問題兩者之間有很明顯的差異。
舉例來說，你公司的問題是人力不足。這對主管和團隊來說是個問題，但也是整間公司和其他部門的問題。
而課題則是指為了解決這個問題，主管團隊應該去做的事。亦即，把眼前的問題當成自己的課題來處理。而領導人要做的就是，釐清自己和團隊的課題，並為了解決課題而提出假設。
不過，不需要想得太難。只要利用本書介紹的課題解決法，任誰都能用三個步驟建立假設。
帶動團隊的必知事項
有一點請務必記住，建立假設絕對不是最終目的。
如何向部屬傳達假設也很重要，執行時也必須驗證事情是否按照假設進行。基本上，每天都要不停的微幅調整，一點一滴的逐漸改善。
本書除了介紹假設的方法，也收羅了帶動團隊的完整流程，包括如何傳達給部屬、驗證方式等。例如：
●不是什麼都要，而是集中火力。
●嚴禁盲目蒐集資訊。
●追問：「接下來會發生什麼事？」
●在會議驗證假設。
●描繪對一個月、一年、十年後的想像。
上述這些都是利用假設來管理時，必須牢記的事項。
我在培訓或演講等場合與主管們交流時，都感受得到他們深陷於難解的煩惱中。
在這個變化劇烈的時代，可能幾年、甚至幾個月後，就會出現完全不同的狀況，主管們肯定都很不知所措。但要是主管的猶疑和迷惘影響到部屬，就會害部屬放棄思考未來，只顧著埋頭處理眼前的工作。
我相信大部分的主管都有意識到，走一步算一步的工作方式是撐不久的。如果你是這種主管，請務必善用本書介紹的方法及思考方式，建立起一個能夠預想未來的團隊。
推薦序一
馴服貓世代年輕人，厲害主管都用問的
主管為什麼要用「假設」？
看到書名你會被吸引，為什麼高績效主管都擅長用「假設」？
先破題一下，這邊所謂的假設，指的是主管遭遇問題，能夠在最快的速度中，假設出最可能的原因，並且正確解決。
所有在企業的主管，都必須有這樣的觀念，那就是「先做對的事，再把事做對」。所謂「對的事」，就是根據公司問題分出輕重緩急，最重要也最急的那些事情。而所謂「把事做對」，就是挑出對的事之後，找出最正確而且快速的方法來解決問題。
主管們每天在公司遭遇許多問題，該從哪一個下手解決，是非常多人的困擾，有經驗的主管，就會從這些「問題」當中，找出需要先解決的「課題」。
問題和課題是不一樣的。書中釐清了很多人容易混淆的觀念，問題是我們碰到的狀況，課題是為了解決這些狀況，應該去做的事情，主管的職責就是「面對問題，訂出課題」。
訂出了課題之後，這個課題是不是我們目前最應該選擇的？就需要「假設」和「驗證」。所謂的驗證，指的是「這個假設是否正確？」以及「訂出的解決方案是不是最恰當的方案？」
溫和的說出假設，部屬才聽得進去
由於作者豐富的主管經驗，在書中也提到許多管理的心法，其中一點就是「假設要溫和的說」。我曾經用貓世代（有想法、重視自我）來形容年輕人，相對於犬世代（忠誠、聽話配合），目前的年輕世代對於主管的用詞和表達方式相當在乎。
因為近年來的年輕人，在家庭多半被尊重，地位也被父母捧高，進入了職場，也習慣用「平起平坐」的態度來看待主管（嗯，平起平坐還算含蓄的用詞）。所以與過去主管挑問題或錯誤時候的嚴厲相比，用溫和的說辭來進行溝通或假設，的確比較容易達到效果。
因此，作者談到團隊在討論假設的時候，為了讓大家能開誠布公，並且不被拘束，領導人或會議主席可以詢問：「關於這項假設，你們怎麼看？」讓部屬敢開口參與討論。
很多會議主席習慣討論事情的時候，會先說：「對於這件事情，我的看法是……你們覺得呢？」
想當然爾，大多數人很自然的就順著會議主席的想法說下去，敢持相反態度或意見的人少之又少，這樣的假設就完全沒意義，會議讓眾人討論的優勢也蕩然無存。
當部屬遭遇到問題時，為了引導他們思考，主管可以溫和的提問：「接下來會怎麼樣？」並請同仁大量列出可能發生的狀況，主管不要說太多，要拿出耐心、給予時間，讓同仁練習自己發想。
盡量列出可能發生的狀況之後，再和同仁討論哪種可能性最高，然後深入分析可能造成的影響和結果。帶領部屬成長需要花費時間，上課時我常說：讓同仁一天比一天好是主管的天職。許多主管不知道該怎麼引導同仁，書中的內容也提供了很棒的解答。
如果你看了推薦序，「假設」這本書值得看，那麼不妨趕快「驗證」一下，把這本書帶回去看看吧。
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秒殺級領導課講師�李河泉
