作者序
我在1985年出版《管理的前沿》(The Frontiers of Management)，之後大約一年，我收到如下的一封信：「我是一個執行長,管理一家規模雖小、但發展迅速的特用化學品(specialty-chemicals)公司，我每個週末都會拜讀五、六章閣下的大作，同時要求資深同事也這樣做。我每讀完一章，就會寫下一些問題自問：『這一章對身為企業高階主管的我，代表什麼意義？對我的管理團隊中的同事，代表什麼意義？對我們這家公司，代表什麼意義？它透露出我、管理團隊和公司，可以採取什麼行動嗎？它為我們找到了什麼機會嗎？它可能指出在公司的目標、策略、政策及結構上，應該進行哪些變革嗎？』接下來，我們在管理會議上討論我們各自的答案。六個月後，我們再次討論那些答案，看看我們實際上已採取哪些行動、成效如何，同時也討論我們早就應該採行但尚未著手的行動。當然,書中許多章節不能直接套用在我們公司，那些章節是引領我們了解,而非引領我們行動。但有許多章節一再激勵我們去做某些事，或停止做某些事。其中最有價值的章節,讓我感嘆：『當然,我一直都明白這些道理，但為什麼沒有據此採取行動？』」
本書涵蓋的主題範圍很廣，是在五年期間撰寫完成的。我並非「有計畫地」用各章將五年前草擬的大綱的內容填補起來，不過每章從一開始確實是針對經理人世界的某個層面來設計：經濟與經濟學、人員、管理、組織(包括經理人所屬企業的外部與內部)。
此外，每章從一開始就打算實現兩個目的：第一個目的是，讓沉浸在自身工作與企業需求的經理人了解，他們工作及創造成果所在的世界變化快速；另一個目的是激勵經理人起而行，並提供他們有效行動的工具。
就我記憶所及，經理人的世界一直動盪不安(我是在 1929年美國股市大崩盤的前兩年開始入行工作的！)。它確實一直處於動盪狀態，但從未像過去幾年或即將來臨的幾年那樣嚴重。例如，僅僅幾年前，我們擔心通貨膨脹和各種新的金融強權崛起：全球性銀行、跨國經紀商、垃圾債券大王、併購大亨等。當然，通貨膨脹仍然是一項危險因素，而且只要政府累積龐大的赤字，這項危險就會持續不退。但是 1990 年代的經理人更可能擔心財務困窘及信用緊縮，亦即典型的通貨緊縮症狀。過去的金融巨擘紛紛身價大跌或深陷醜聞，1992 年的國際經濟和 1980 年或 1981年的情形幾乎毫無相似之處，當時日本仍然存在貿易赤字，歐洲經濟共同體(EEC)仍是不切實際的空想，而且貸款數十億美元給巴西軍方將領仍然被視為極其保守之舉。因此，本書的每一章都試著讓人了解未來會出現什麼改變,以及這些改變對經濟、人們、市場、管理及組織而言，代表什麼意義。經理人需要為未來管理，而非為過去管理。
但每一章從一開始就是旨在激勵行動：找出新的機會、指出可能需要改變的領域(製程和產品、策略、市場、結構等)、應該從何處著手和如何進行，以及應該在何處停止做哪些事情。
我撰寫本書的這五年，是前所未見的政治動盪時期。本書最早的一章是在 1986 年 8 月完成，在同一週，我寫下了 1989年初冬出版的《新現實》(The New Realities)第 4 章的初稿，標題是〈一旦俄羅斯帝國消失〉(When the Russian Empire Is Gone)，在這篇文章中，我預測戈巴契夫(Gorbachev)的經濟政策必然會失敗、共產體制同樣必然會瓦解，以及蘇聯將會解體。但也在那一週，我為本書撰寫了一章(第 22 章)，標題是〈如何管理頂頭上司〉(How to Manage the Boss)。本書最後寫就的一章(第 24 章)，是在恰恰五年之後,即 1991 年 8 月共產黨強硬派成員對戈巴契夫發動政變失敗之後那週完成的，不過該文的標題是〈日本企業的新策略〉(The New Japanese Business Strategies)。換言之，本書的焦點在於高階主管、他們的組織、他們的工作。「戲還是得照演」(‘The Show must goon’)是本書的座右銘，管理的「戲」是為了取得成果的有效行動。為協助高階主管在混亂、危險、快速變動的經濟、社會和技術中，採取行動、創造成果、履行職責，正是本書的目的與使命。
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彼得．杜拉克
