前言



Chapter 0 何謂SCM？

0–1 SCM是管理「採購→生產→物流→銷售」之流程的手法

0–2 瞭解SCM登場的歷史背景

0–3 為什麼SCM重新受到重視？

0–4 SCM的目的是消除浪費並持續獲利

0–5 掌握SCM的建構框架



Chapter 1 為什麼SCM能形成公司的競爭力？

1–1 SCM是用來實現客戶的要求，建立永續關係

1–2 SCM可兼顧利潤最大化與庫存風險最小化

1–3 SCM可強化公司的應變能力，對經營有所貢獻

1–4 SCM是建構跨組織、跨公司的整體最佳化體制

COLUMN 發生雷曼兄弟破產事件時，SCM其實並未建構成功



Chapter 2 將SCM的網絡設計當作武器

2–1 供應鏈網絡設計可打造永續競爭力

2–2 提升服務水準的倉庫階層化與存貨分層配置

2–3 選擇生產方式，兼顧競爭力的強化與庫存風險的減輕

2–4 生產與採購的多供應商化可維持風險與成本的平衡

2–5 航空運輸與船舶運輸、貨車與鐵路的成本平衡

MINI COLUMN? 動脈物流與靜脈物流

2–6 利用「採購物流」降低採購成本

2–7 要選擇共同輸配送，還是單獨輸配送？要使用自有物流，還是第三方物流？

MINI COLUMN? SCM用語說明?：DFU

2–8 成本、風險、服務會影響生產國的選擇

COLUMN 最後一哩路的競爭與加速的物流機器人化



Chapter 3 SCM的計畫是穩定供應與成本＆限制最佳化的決定性關鍵

3–1 SCM的計畫正是決定公司收益的起點

3–2 決定SCM供應力的需求計畫訂立方法? 把需求預測當作武器

3–3 透過促銷活動等擴大銷售計畫反映人的想法，以及整合數種銷售計畫

3–4 決定SCM供應力的需求計畫訂立方法? 與業務銷售流程管理的串聯

3–5 決定SCM供應力的需求計畫訂立方法? 客戶預測訂單的運用與共同計畫

3–6 將銷售公司與倉庫網絡的庫存合理化的「進銷存計畫」

3–7 標準庫存與安全庫存的觀念，以及各種設定方法

3–8 將工廠生產最佳化，把存貨當作緩衝的「產銷存計畫」

3–9 決定工廠收益性的生產計畫與能力計畫、採購計畫之連動

3–10 運輸能力調整，以及與運輸業者、倉庫進行計畫合作的有用性

3–11 與事業計畫連動或對照，執行S&OP或PSI計畫

MINI COLUMN? SCM用語說明?：S&OP、PSI

3–12 「全球SCM」並非單純的會計整合，而是合併經營

MINI COLUMN? SCM用語說明?：MRP

COLUMN 總公司統管事業的態度，是推動全球SCM須面對的課題



Chapter 4 SCM的執行業務績效可將QCD最佳化

4–1 執行業務的正確、迅速、低成本化能夠維持收益性

4–2 銷售物流業務的目標，是以低成本提升服務

4–3 將生產順序合理化、管控製造指示的「製造管理」業務

4–4 採購管理：有效率地進行訂貨與交期管理，以及與供應商協調

4–5 倉庫補貨業務與可靠的運輸計畫，以及有效率的貿易管理

4–6 記錄生產與採購入庫，落實「可追溯性」

4–7 實績的收集、計畫的回饋，以及成本計算的流程

MINI COLUMN? SCM用語說明?：ERP

COLUMN 看板與JIT未必是好手法



Chapter 5 SCM的視覺化可審查績效，促進改善與執行

5–1 視覺化若不符合實務，就會淪為空想的「可見化」

5–2 「規劃業務」之預實對比、計畫與預估驗證、財務衝擊

5–3 「執行業務」之指示�標準值與進度�實績的對比，以及警報

5–4 物流追蹤對業務的貢獻

COLUMN 運用SCM，不能對大數據分析抱持太多期待



Chapter 6 SCM系統基礎篇：靈活組合與運用構成SCM的系統

6–1 SCM系統全貌：組合適切的系統，將SCM當作武器

6–2 進行統計預測的需求預測系統

MINI COLUMN? 統計預測與AI

6–3 B2B事業用來預估業績的業務銷售管理系統「SFA」

6–4 SCM系統的神髓：規劃類系統「SCP」的導入方法

6–5 正確選擇與導入核心系統「ERP」的方法

MINI COLUMN? ERP不是「規劃」

6–6 負責細排程計畫的「排程器」

MINI COLUMN? MRP與排程器

6–7 工程管理「MES」與稼動管理「SCADA」要與上位系統整合

MINI COLUMN? SCM用語說明?：PLC

6–8 物流效率化與倉儲管理系統「WMS」、運輸管理系統「TMS」

6–9 將SCM與業務績效視覺化的「BI」系統

6–10 導入系統的正確步驟

COLUMN 企業應善加運用專案管理框架



Chapter 7 SCM系統應用篇：傳授靈活運用SCM系統的方法

7–1 靈活運用需求預測系統的方法

7–2 規劃軟體一定要選用「SCP」嗎？可以使用電子試算表嗎？

7–3 雖然並非凡事都能靠ERP搞定，善加運用的話就能成為SCM的一部分

7–4 導入排程器並不容易，要對門檻很高這點有心理準備

7–5 實現「主資料整合」，不讓代碼與主資料出現各種版本

7–6 資訊系統部門的強化與IT供應商的挑選方法

COLUMN 庫存並不邪惡，應該檢視符合定位與策略的「KPI」



Chapter 8 掌握SCM的課題與未來展望，搶先當作武器

8–1 物流策略化：倉庫機器人化，以及利用輸配送方法建立競爭優勢

8–2 整合數量計畫與金額計畫的「S&OP」規劃業務

8–3 面對IoT的發展，運用科技不可缺少構想與整合力

8–4 與企劃、開發、業務銷售連結的同步工程型SCM

COLUMN 企業應建構可強化合併經營管理的全球SCM



結語

索引

前言



　　●雖然SCM已成了很普遍的詞彙……



　　最近各位應該時常聽到「供應鏈」這個名詞吧。「供應鏈管理（Supply Chain Management）」（以下簡稱SCM）也成為用得很普遍的詞彙了。



　　不過令人意外的是，「什麼是SCM？」這個問題卻很難回答。更不用說，當上級要求「建構我們公司的SCM吧」時，一般人其實不太清楚這究竟是什麼意思，而且也不知道要如何建構。



　　因此，直到現在仍有人以為，SCM只是單一部門的作業改善，抑或只要導入系統就成功了。SCM遭到小覷，實在是很令人遺憾的事。因為SCM並非只是效果有限的改善或系統，而是可提高公司的競爭力、維持持續的收益性、對公司的永續性有所貢獻的改革。



　　●在這個瞬息萬變、不確定性增加的世界，企業不能不建構SCM



　　現代競爭激烈，世界的不確定性持續增加。2000年初期的SCM，大多以削減存貨或提升效率為目的，但這只是SCM該達成的眾多目標之一。



　　SCM是針對不確定性增加的未來，推測接下來的銷售或生產、採購的狀況，判斷風險，然後做出決策，也就是先行預測與安排的「有計畫的因應」。舉例來說，假如未來的營收有可能下滑，就要限制生產以避免留下存貨，或是舉辦促銷活動努力將商品賣光。又或者，假如有零件不易採購，就得事先跟供應商協商以確保供貨無虞，或是在瞭解風險的情況下購買。



　　換句話說，SCM的主要目的是管理先知先覺（Proactive）的公司決策。在這個瞬息萬變、不確定性增加的世界，企業不能不建構SCM。



　　●連初次接觸SCM的人也不難理解的解說



　　如同前述，一般人很難理解SCM究竟是什麼東西。為了幫助各位輕鬆瞭解SCM，本書會依序解說SCM的歷史與概要、SCM的框架（Framework）、SCM的各項業務、SCM的必備系統、SCM的未來課題。



　　第0章解說什麼是SCM。進入正題之前，我先做個簡介，好讓各位對SCM有粗略的瞭解。看完之後就能明白SCM從黎明期到現在的歷程，並認識SCM的框架，做好閱讀本書的準備。



　　第1章談的是SCM的目的，以及SCM的意義與效果。看完之後各位應該能夠明白，SCM並非單純的改善，而是強化競爭力、收益性、風險應對能力的活動。



　　第2章到第5章解說SCM框架下的各個業務領域。第2章談的是SCM的基石──供應鏈網絡的設計方法。工廠與倉庫的配置、生產方式、物流形態等「物的配置與流動」，是構成競爭力的基礎建設，第2章便是介紹設計與建構這個「基礎建設（基石）」的觀念。



　　第3章解說的是「規劃業務」。SCM中最重要的業務就是規劃業務。公司的收益性取決於計畫，風險的因應準備也是按計畫安排。看完之後各位應該能夠明白，規劃業務的優劣至關重要，以及要串聯、整合數個組織有多麼困難。SCM的成功，與打破組織藩籬的計畫性合作及整合息息相關，這麼說一點也不為過。



　　第4章解說的是「執行業務」。出貨、製造、採購、物流的各項業務，重視效率性、速度與品質。這是日本企業最擅長的領域，而且目前已有各式各樣的改善手法。不過，若從SCM的角度來看，這可說是仍有改善空間的業務領域。



　　第5章說明的是「評核業務」。我會介紹必須視覺化的指標與資料。



　　第6章與第7章解說的是SCM的相關系統。與SCM有關的系統十分廣泛。第6章會說明SCM的系統全貌與個別系統，第7章則介紹靈活導入與運用各個系統的方法。



　　最後的第8章則是說明SCM的未來課題。SCM仍在持續變化，並且受到全球化與科技的影響，因此也需要與設計等周邊領域進一步合作。



　　SCM是作為公司根基的業務。倘若本書能讓各位瞭解SCM的重要性，並且為強化企業的競爭力與永續性提供助力，這是我的榮幸。

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