序言 用117張實戰圖解，激勵團隊成員自動自發

前言 49個方法讓你懂人性、會用人，建立高績效團隊



第1章 管理高手都這樣擬定目標，交辦與確認工作

【1-1】目標與計畫，是團隊完成工作的指南針

1. 用SMART原則和VBA原則，制定具體可行目標

2. GTA目標分解法幫你細分工作，確保使命必達

3. 用GTVR工作評估法，從4方面確認執行狀況

4. 還在責怪部屬工作沒達標？其實問Why才有效

【1-2】部屬不滿工作指派？這樣交辦皆大歡喜

1. 向西遊記的唐僧學習，你也能帶領團隊過關斬將

2. 透過6步驟交辦工作，能消除雙方的資訊不對稱

3. 分派工作給部屬時，怎樣的態度會讓他欣然接受

4. 部屬不願接受棘手工作？你巧妙提出另一個選項

【1-3】3方法聽取部屬匯報，準確掌握工作進度

1. 跟部屬時間兜不攏？採取階段性匯報與3種形式

2. 聽取工作匯報時，用6步驟表達你的在意與關心

3. 沒人天生擅長匯報，如何引導成員說得有條理？



第2章 如何召開會議，花最少時間獲得最大成效？

【2-1】充分利用會議時間，關鍵在事前準備與多元形式

1. 先問這件事需要開會嗎？釐清會議目的和時機

2. 遠端會議能突破時間與空間的限制，但要注意4件事

3. 開會前的準備工作，除了確定主題和形式，還要……

【2-2】會議有3種類型，主管不要當傳聲筒和播放器

第1種「由上而下」，向部屬傳遞資訊不超過5項

第2種「由下而上」，主管應如何回應部屬的報告？

第3種「全員參與」，要做出階段性的結論或方案

【2-3】會議的輸入與輸出，影響團隊的運轉效率

1. 怎麼控管開會時間？要徹底遵守會議流程和規則

2. 避免會後不了了之，寫好會議紀錄提醒參與者

3. 開這些會有什麼效用？從4層面評估品質與價值



第3章 激發「銷售團隊」，發揮最強戰鬥力擊敗對手

【3-1】業務員的競爭壓力大，該如何穩定人心？

1. 這樣互動與回饋，可以拉近主管與部屬的距離

2. 部屬的反抗情緒有4種類型，得先釐清才能化解

3. 人際衝突在所難免，運用ABCD原理妥善處理

4. 想靠加薪提振士氣？不要調整固定薪資，而是要……

【3-2】連結成員與利益的關係，能讓業績翻倍成長

1. 怎麼增強團隊整體戰力？建構「組織能力三角框架」

2. 怎樣激勵部屬挑戰高績效？採取「梯度提成比率法」

3. 沒動力開發新客戶？實施「首單業務大力度提成法」

4. 如何讓新手有希望、老手有幹勁？利用「競爭提成法」

【3-3】想快速搶攻市場，主管與部屬必須並肩作戰

1. 把產生價值的過程畫成結構圖，找出潛力商機

2. 考核非業績類的績效，有2種與業績連動的計算方式

3. 依據強制排序法和強制分布法，區分成員能力等級



第4章 率領「研發團隊」，從專案管理與開發創意著手

【4-1】做好專案管理，是研發團隊成長的關鍵

1. 發生狀況該由誰負責？你得列出「責、權、利分配矩陣」

2. 透過甘特圖掌握專案進度，及時發現問題立即修正

3. 魚與熊掌不可兼得！選擇1、2個層面設定核心目標

【4-2】自家產品不再有創意？3方法讓靈感源源不絕

1. 團隊集思廣益時，腦力激盪的5步驟能捕捉創意

2. 想法太多很混亂時，用6頂思考帽擴展與聚焦思維

3. 部屬總是沒意見？藉由「假設引導法」刺激他思考

【4-3】先思考為什麼要技術升級，再規畫如何升級

1. 繪製魚骨圖分析技術問題，發掘其中潛在原因

2. 如何推動技術進步？實行PDCA循環或ECRSI分析法

3. 開啟新的技術專案時，活用5W1H掌握整體局面



第5章 管理「生產團隊」，必須控制風險、品質及成本

【5-1】風險管理能提高工作效率，該怎麼做？

1. 根據3層面量化風險，再按照等級擬定管理方案

2. 評估每個作業步驟的風險，從根源防止事故發生? ?

3. 全員輪流兼任安全員，建構安全管理意識與防線

【5-2】如何控管產品品質？強化第一線人員的技能

1. 依照４步驟制定SOP，才能真正節省資源又穩定品質

2. 生產現場雜亂會降低效率，推行5S管理就井然有序

3. 設備損壞率高怎麼辦？實施TPM讓使用者也要負責

【5-3】降低成本需要團隊全員參與，實現3件事

1. 全員成本控制的3大機制，促使部屬主動控管成本

2. 運用員工合理化建議表單，成員不再有苦難言

3. 每個動作都是成本，什麼方法可以規範作業流程？





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序言



用117張實戰圖解，激勵團隊成員自動自發



　　談到如何管理部屬，許多管理者第一時間想到的，是如何控制他們。很多人甚至認為，評價管理水準的高低，是看管理者能在多大的程度上控制住部屬。在這種認知下，很多管理者只會對部屬發號施令，接到上層指令時變成傳話筒，而要部屬做事時則變成播放機。



　　如果當管理者這麼簡單，人人都可以勝任，又何必訓練？如果用這種心態和方式管理，一定管不好部屬。因此，許多公司的員工對工作缺乏熱情、離職率高，這種情況與各層級管理者的管理能力息息相關。



　　我曾經幫助大型上市公司完善人才培養體系，為公司的快速發展提供合格的各層級管理者。關係企業來參訪學習時，對培養管理者的成果表示驚訝，稱讚這家公司是管理者的「標準化生產工廠」。



　　在培養管理者的過程中，我發現許多管理者對「管人（帶人）」存在很深的疑惑。



　　如果管人並非控制，那應該是什麼？



　　這需要回到管理的初衷找答案。帶人的目的是讓別人按照管理者的意願做事，是經過不同個體的手來完成集體想做的事。在這個過程中，如果以激發為初衷，藉由引導，讓人們意識到自己行為的意義和價值，人們會更積極主動、有創造性、自動自發完成目標。



　　「控制」隱含著管理者和員工之間的等級與身分差異，而「激發」不會展現這種層級差異。控制是告訴別人必須做，而激發是讓人們自己意識到應該做；控制更注重強制性，而激發更注重自發性；控制是把目光聚焦在事物的層面，而激發是把目光聚焦在人的層面。



　　純文字的書，讀不下去，怎麼辦？



　　純文字的書籍難免出現大段落的敘事，讀起來較吃力。有些書的理論性很強，即使讀懂，也不知道如何在實戰中使用。有些書沒有方法和工具的總結，雖然看起來故事好，但離開特定場景就會失效，無法指導實踐。有些書雖然提供方法和工具，但結構性不強，應用解析不徹底，無法發揮作用。



　　我根據管理者能力結構的需求和實際工作中遇到的問題，提煉出合格管理者必須具備的方法和工具。在本書裡，為了方便管理者快速閱讀、有效理解、迅速掌握管人的方法和工具，我以圖解的方式，呈現在實戰中該如何應用這些方法和工具。



　　我非常了解管理實戰中的難處和痛點，也深刻知道為何市場上有那麼多書籍讓人難以持續學習。因此，我要求本書必須「知識足、方法全、案例多、閱讀易」，既要展現管理的基本理論知識，又要具備實戰的全套方法論和豐富案例，還要考慮讀者的習慣，讓讀者可以有系統地學習，在遇到問題時立即查閱，有目標地解決問題。



　　我建議所有想成為管理高手的人，學習人力資源管理的知識，因為合格的管理者必須學會管人。「人管」和「管人」之間存在非常強的連繫，甚至可以說，幾乎是同一回事，只是角度不同。



　　所有MBA課程和世界500大公司，幾乎都把人力資源管理作為訓練管理者的必修課。只要有人的地方，就有人力資源管理，人越多，越需要相關的管理能力。



　　希望本書能助你一臂之力，順利成為「管人」的專家。