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amazon絕對思考

amazon絕對思考

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9786269672110
星健一
游韻馨
星出版
2023年1月05日
140.00  元
HK$ 112  






ISBN:9786269672110
  • 叢書系列:財經商管
  • 規格:平裝 / 304頁 / 14 x 20 x 1.9 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
    財經商管


  • 商業理財 > 管理與領導 > 經營策略











    亞馬遜日本前經營會議成員星健一,

    以日本子公司高層、前亞馬遜人第一手經驗,

    揭開亞馬遜成功的理由與重要戰略!

    ??企業經營管理 ?簡單、高效的「飛輪」模式

    ?世界級電商的發展策略 ?一流人才育成

    ?講求創新、重視細節的工作方式

    「亞馬遜遲早會倒閉」,因此

    「將每一天當成第一天。」

    Every day is still Day One.

    ——傑夫?貝佐斯 Jeff Bezos



      ▍ 進入亞馬遜日本工作後,我深刻體悟到,我必須不斷進化自己的工作方式,關鍵在於亞馬遜的「一般標準」,與我過去任職的日本企業與國外子公司的經驗中學習到的「標準」不同。我在本書將亞馬遜的「一般標準」,稱為亞馬遜的「絕對思考」。▍



      你有多了解亞馬遜公司?

      透過本書,看見你不知道的亞馬遜發展戰略、經營哲學、工作文化與做事方法。



      •透過數字徹底分析亞馬遜:亞馬遜的目標是「網羅地球上最豐富、多樣化的商品」,亞馬遜市集的第三方賣家是業績持續成長的重要貢獻力量。除了積極拓展第三方賣家人數,還有雲端運算服務AWS、Amazon Prime會員訂閱制度、Alexa等亞馬遜裝置共11項發展戰略重點。



      •貝佐斯認為的「一般標準」是什麼?從企業DNA和日常工作貫徹「顧客中心主義」。



      •貝佐斯在餐巾紙上畫的飛輪圖:各國的共通點就是「簡單」,重複實行極度簡單的商業模式,積極致力於提高顧客滿意度的三大支柱。



      •亞馬遜的「強項」是什麼?Amazon Prime、亞馬遜市集、全球開店的亞馬遜夢想、亞馬遜貸款計畫、高品質物流體系等。



      •亞馬遜人的常識與人才育成:14條「領導方針」是亞馬遜的核心規範與行事圭臬。目標設定必須「SMART」,秉持三個公平,執行嚴謹的人事評估。



      •永遠保持第一天心態:強力又巧妙的企業治理與企業文化;金字塔型升級呈報系統;業績分析重視1基點(0.01%)的差異;企劃書是「未來新聞稿」;禁用PowerPoint;商業文件以1頁或6頁形式寫成;設定100個以上的目標;人才多元化,打造獨特的企業文化。



      •亞馬遜的祕密主義與成長課題:徹底執行的情報管理與經營隱憂;營業額超過1兆日圓,成長率逐年鈍化的日本市場課題。

    ?


     





    序章 你有多了解亞馬遜公司?



    第1章? 透過數字徹底分析亞馬遜

    目標是:網羅地球上最豐富、多樣化的商品

    •北美單一市場創下約14兆日圓營業額,比前一年增加33%

    •營業額增加,利潤卻微薄的根本原因

    •全球亞馬遜市集第三方賣家總流通金額比例逐年增加

    •提升顧客體驗的品質與便利性

    •不使用「平台」一詞的原因

    •最大的投資是主動加碼的物流費

    •了解亞馬遜的三大重要戰略

    •亞馬遜只在全球部分國家設立官方網站的原因

    •亞馬遜日本令人意外的業績

    •亞馬遜日本的成長願景



    第2章? 貝佐斯認為的「一般標準」是什麼?

    具實質意義、不是口頭說說的「顧客中心主義」

    •基本理念:貫徹「顧客中心主義」

    •貝佐斯公開電子郵件地址:jeff@amazon.com

    •貝佐斯口中的亞馬遜



    第3章 重複實行極度簡單的商業模式

    貝佐斯在餐巾紙上畫的飛輪圖

    •各國的共通點就是「簡單」

    •提高顧客滿意度的三大支柱

    •「創新」是亞馬遜三大基本戰略的重心



    第4章 亞馬遜的強項

    亞馬遜的強項是什麼?

    •轉移至亞馬遜市集

    •針對仿冒品與獨占禁止法的因應對策

    •獨特商品與擴大販售的摸索之路

    •亞馬遜夢想:商店街老闆的成功故事

    •亞馬遜貸款計畫:營運資金的放款系統

    •建立高品質物流體系

    •關鍵課題:提升「最後一哩路」的效率

    •物流的新挑戰

    •先進、有效率的物料搬運系統

    •Amazon Prime的擴大戰略

    •亞馬遜和樂天市場的決定性差異

    •樂天市場無法成為全球標準的原因



    第5章 亞馬遜人的常識與人才育成

    14條領導方針

    •「領導方針」是亞馬遜的行事圭臬

    •我實踐14條領導方針獲得的啟發

    •亞馬遜特有的人才錄用法則

    •十年面試1,000人,總共採用50人

    •為新人設立30天、60天、90天的里程碑目標

    •目標設定必須「SMART」

    •徹底執行1 on 1諮詢,協助部屬解決問題

    •秉持三個公平,執行嚴謹的人事評估

    •可以做好重要大事的公司高層總是不夠

    •亞馬遜組織架構存在的風險

    •貝佐斯的薪資



    第6章 Still Day One──保持第一天心態

    強力又巧妙的企業治理與企業文化

    •配置在各事業部的財務夥伴

    •金字塔型升級呈報系統

    •超過數百個亞馬遜用語

    •Every day is still Day One——每一天都是第一天

    •人才多元化,打造獨特的企業文化

    •業績分析重視1基點(0.01%)的差異

    •企劃書是「未來新聞稿」

    •禁用PowerPoint的原因

    •商業文件以1頁或6頁形式寫成

    •內部文件的五個目的

    •貝佐斯要求的高度文章力

    •設定100個以上的目標

    •亞馬遜堅持的「創新」究竟是什麼?

    •「意圖良善起不了作用,機制才能發揮作用」

    •建構機制最重要的三大階段



    第7章? 亞馬遜的祕密主義與課題

    •徹底執行的情報管理與經營隱憂

    •接受媒體採訪前一定要控制失言

    •前亞馬遜人才看得見的課題

    •營業額超過1兆日圓,成長率逐年鈍化的日本市場課題

    終章 積極提升日常標準,在全球化的世界日益精進



    後記

    〈2016年致股東信〉

    參考資料

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    你有多了解亞馬遜公司?




      2000年11月1日,日本媒體報導美國亞馬遜公司(Amazon.com, Inc.)進軍日本,日本民眾也能在國內享受「全世界最大網路書店」的服務。當時的亞馬遜只賣書,但網站服務升級的速度很快,沒多久就轉型為「什麼都買得到」的購物網站,服務範圍愈來愈多元。



      谷歌(Google)、蘋果(Apple)、臉書(Facebook)與亞馬遜並列為GAFA(取英文名稱首字母組成),是「推動世界」的四大IT企業。



      若以2019年7月底的股價乘發行股數所得的市值來計算,微軟(Microsoft)排名第一、蘋果第二,亞馬遜全球第三,達9,230億美元。



      如今,全世界都在探討亞馬遜急速成長為超大型企業的成功故事,無不認為應向創辦人傑佛瑞?貝佐斯〔Jeffrey Bezos,外界多稱為傑夫?貝佐斯(Jeff Bezos),後文通稱貝佐斯〕看齊,學習他的經營手法與創意。不過,不是所有人都能夠成為貝佐斯,可以將貝佐斯的成功故事當成偉人傳記欣賞,但要效法他的生存之道或工作方式,從中獲得啟發、付諸行動改變自己,是一件極為困難的事情。



      我個人很尊敬貝佐斯,我在亞馬遜工作時,他已經是天王級的指標人物,但我從未抱持著「向貝佐斯學習」的想法。事實上,我只在會議或聚餐等場合見過貝佐斯本人,前後不超過十次,但在新進員工的眼裡,貝佐斯是他們的偶像。



      我們該學習的是,亞馬遜與暱稱為「亞馬遜人」的員工,以貝佐斯的理念為出發點,在發展事業的過程中,將其理念具體化加以貫徹,形成了「一般標準」。



      此「標準」是創造革新事業的思考方法,也是建構新事業、擴大規模機制的策略工具,公司營造的內部文化更是使「標準」具有可行性的重大助力。



      我在2008年進入亞馬遜日本工作,當時日本國內的員工只有數百人,年營業額約莫2,000億日圓。一直到我離職的2018年為止,短短十年間,員工人數成長至七千人,營業額達到1兆5,000億日圓以上的規模。



      我在進入亞馬遜日本工作之前,1989年任職於成衣機器、產業裝置製造商JUKI 株式會社;1990年到2005年的十五年間,我在五個國家(蘇聯、印度、新加坡、法國、羅馬尼亞)工作。在法國與羅馬尼亞工作的期間,我以董事長的身分經營公司,也扛著經銷商老闆的頭銜跑業務,與客戶簽訂銷售契約,包括成衣、皮革製品、汽車內部坐墊等工廠。



      多謝大家的抬愛,JUKI在工業用縫紉機業界創下傲視全球的市占率,建立了品牌價值。面對客戶提出的交易條件,我得以堅守自家產品的成本,談到賺取適當利潤的價格,進而提高營業額。現在回想起來,我那時的經營模式較具個人風格,根本無法規劃詳細的戰略對策、架構公司組織,也不能建立有效率的銷售方法。儘管如此,開發新市場、經營公司與事業,還是讓我學到許多必要知識,累積了豐富的經驗。



      2005年到2008年,我在販售標準模具零件、FA(工廠自動化)零件的商社三住集團擔任泰國分公司董事長,進行徹底的現狀分析,實踐戰略規劃、行動策略、執行與驗證等工作。每週根據關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)持續追蹤與分析,讓我深刻體會數據資料的重要性。這三年的經驗成為我的經營基礎,讓我從B2B(Business to Business,企業對企業的銷售服務)轉進循環速度更快的B2C(Business to Customer,企業對一般消費者的銷售服務)業界,進入亞馬遜日本後仍能有效提高公司業績。



      2008年6月我進入亞馬遜,擔任居家與廚房用品事業部的資深經理兼事業部長,之後更開發了運動用品、DIY工具、汽機車用品等新市場,同時掌管多個事業部門,短短一年半就被擢升為總監。



      而且,我也以領導團隊成員(相當於一般企業的經營高層、經營會議成員)的身分,擔任多個事業本部的本部長,包括由家電等十四個事業部組成的硬體設備事業本部、主導亞馬遜市集業務的賣家服務事業本部,以及針對企業提供B2B銷售服務的亞馬遜商業事業本部。身為統籌主要事業的領導者,很榮幸能夠帶領所有同仁在急速成長的第一線事業開疆拓土。



      儘管面臨了許多困難阻礙,我都能站在經營者的立場一一克服,維持高成長率、擴大事業版圖。



      亞馬遜日本的成長過程可分為三個時期,第一個時期是2000年到2005年左右。當時還在摸索經營方向之中,公司內部充滿了新創、冒險等企業文化,在實作中建構公司體制,留下強烈的個人風格。



      第二個時期是2005年到2015年左右。隨著自動化技術日新月異,商品種類逐漸擴大(公司內部將強而有力的事業從既有事業中獨立出來的行為稱為「分割」),每年都規劃比前一年高出數倍的事業計畫,也順利達成目標。員工人數從幾百人一口氣增加到幾千人,時刻注意避免染上大公司的陳規陋習,謹慎管理組織,培養出亞馬遜特有的企業文化。



      第三個時期則是2015年到現在。發展新事業使得公司組職更加龐大,陸續成立了許多大規模的事業單位。與此同時,公司也授予各事業領導者更多權力。過去培養出獨特、強烈的亞馬遜組織文化,在微調過程中逐漸強化,成為擴大事業的原動力。



      本書有別於市面上那些由非亞馬遜人的作者,根據公開數字和資訊客觀分析、解說亞馬遜強項的著作。



      我在橫跨第二時期與第三時期的十年間,率領主要事業部門。本書集結了我在亞馬遜日本學會並實踐的領導風格、具體的商業策略,以及有助於推動工作、拓展事業、提高顧客滿意度的重要工具,站在主觀的立場廣泛、仔細地解說實際範例。



      進入亞馬遜日本工作後,我深刻體悟到,我必須不斷進化自己的工作方式,關鍵在於:亞馬遜的「一般標準」與我過去任職的日本企業和國外子公司經驗中學習到的「標準」不同。



      我在本書將亞馬遜的「一般標準」,稱為亞馬遜的「絕對思考」。



      值得一提的是,我並非表現絕頂出色的精英,但我在很短的時間內就被拔擢加入經營會議,成功打造自己負責的事業部門。原因很簡單,因為我一進入公司,就立刻學習亞馬遜的「絕對思考」,內化成自己的一部分,讓原本的領導風格與思考方法更具彈性。

     

      不瞞各位,我的個人作風有時也會遭到否定,令我感到不悅,但如今回頭看,我很感謝亞馬遜給了我許多機會。



      或許有些讀者在閱讀這本書的過程中,會認為我寫的內容都是「老生常談」。事實上,這些老生常談的觀念,正是亞馬遜實際施行的經營政策,現今日本又有多少公司真正執行這些老生常談?



      我以自己的方式回顧、分析亞馬遜如何實踐這些理所當然的「日常=常識」做法。亞馬遜的方法與策略當然絕非一定正確,但我希望各位可以將這本書當成參考、深入思考,無論是否找到讓您產生共鳴,決定明天開始親自嘗試的方法,或是發現不適合您目前狀況的對策,相信都會對您有所助益。



      我將在第1章到第4章說明亞馬遜的事業與商業模式,解說亞馬遜「絕對思考」的運作方式。第5章到第7章的主題是闡述支援事業發展的架構、制度和企業文化,以及實際可行的執行方式。希望各位在閱讀這本書時,明白我寫書的初衷。



      包括GAFA在內,以平台為強項的大型企業在世界擴展霸權。在瞬息萬變的經營環境中載浮載沉的中小企業經營者,未來的二十年、三十年仍須持續與全球性的霸權公司奮戰。中小企業只有兩個選擇,不是打倒它,就是加入它。衷心希望這本書能為30歲到49歲的中階主管,以及背負企業未來命運的年輕實業家貢獻一份心力。

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    2019年10月? 星? 健一




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