推薦序 創新的管理思維，讓你的工作更有效能

自? 序 管理問題不缺解決方案，缺的是如何被實踐！

編者序 他寫書，我編書，一場合作無間的冒險

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CH1 企業的目的：創造顧客

01企業為何而生？

02顧客要什麼？

03企業要管理什麼？

04管理以工作還是以人為主？

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CH2 管理就是配合

01組織為什麼要管理？

02找對的人，做對的事！

03分工就是為了要合作

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CH3 工作，分析了再做

01工作真的要分析嗎？

02公司內部常見的問題

03組織就像魔術方塊

04工作分析的重要性

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CH4工作分析的美麗與哀愁

01方法不對，努力白費

02工作分析方法與效能評價

03工作分析面臨時代的衝擊與發展

04企業執行工作分析的困境

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CH5當流程遇見工作分析

01工作分析一定要分析職位嗎？

02先有流程還是先有組織？

03流程無所不在

04管理從流程開始

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CH6 流程方法讓一切管理變簡單

01流程管理在解決什麼問題？

02流程如何管理？

03從流程重新界定工作分析

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CH7 翻轉工作分析的新方法

01「流程導向工作分析法」的崛起

02運用「流程導向工作分析法」的程序

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CH8 改變是必須，不是選擇

01不變等死，改變找死

02推行「流程導向工作分析法」可能面臨的問題

03如何克服「流程導向工作分析法」的執行問題

04推行「流程導向工作分析法」的成功要素

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參考文獻

自序



管理問題不缺解決方案，缺的是如何被實踐！



　　在某次企業訓練課程中，有位學員提問：「老師，您剛提到企業的管理問題，我們公司都有，您講的改善作法我也都認同，但這一切都沒有用，因為老闆是不會改變的……」雖然不是第一次被問到這樣的問題，但每次聽到這問題，內心總是油然生起一股心酸和無奈。



　　企業舉辦教育訓練，想「改變」什麼？



　　企業舉辦教育訓練的目的，不就是為了「改變」，想要「改變」員工的能力、提升企業的績效。如果課程結束後，一切都沒變，對企業來說，損失的不只是訓練成本，還賠上員工學習的熱情和動力，這可是件不划算的事。造成這種現象的原因可能有很多，以下是兩項主因：一是員工向上溝通技巧不足；二是老闆決策受「現狀偏差」影響，害怕改變、傾向維持現狀。



　　課堂中，我無暇深究，只能如此回覆學員：「從溝通的角度來看，提案通不過，往往不是點子不好，你可以試著用老闆的角度來思考和溝通。」最後我安全「下莊」了，但心中很清楚，想要改變這些經驗豐富的決策高層，並非易事。於是，在回家的路上，我動了寫這本書的念頭，希望能讓企業管理者在百忙之中，輕鬆閱讀，快速了解流程及人力資源管理的相關作法，以利於組織內部達成共識，共同為提升企業競爭力邁進。



　　為何重視流程與人力資源管理兩項議題？



　　眾所周知，沒有執行力，哪來競爭力？缺乏執行力，可說是組織最大的管理黑洞，幾乎所有的領導者，都為「執行力」這項挑戰傷透腦筋。根據《執行力》一書所述，想提升執行力，必須落實人員流程、策略流程與營運流程三個核心流程，並且完美結合，才能展現價值。其中，人員流程更是執行力的第一個關鍵，因為組織所有規劃與執行均在「人」，人才與人才之間的流程，更是重中之重。



　　雖然臺灣中小企業常將「員工是企業最重要的資產」掛在嘴邊，但長期以來，並沒有把人才當成「研究發展」認真經營，人資部門的工作一樣做的是「行政服務」，企業依然將員工當作機器設備般的「資產」在管理，壞了、缺了就到市場上買一個，然後裝上讓機器運轉，只可惜人才不可能像機器的零件規格一樣，換上可以立即完美無缺遞補。當企業用大賣場買零件的觀點來對待人才時，換來的就是內部出現各種矛盾、激化與衝突，最後導致人力資源管理的危機，嚴重削減企業的競爭力。



　　為何企業會造成這種管理失控的危機？據我的觀察，臺灣98%是中小企業，中小企業從成立開始後，就面臨著巨大的生存壓力，長期以來，企業幾乎都將精力集中在如何發展客戶、拓展業務、滿足生產訂單交期等關係生存的大事，並沒有太多餘力關注組織發展的問題。但隨著企業業務規模變大、流程變複雜、組織人員增多，組織運作的問題也逐漸擴大。面對不斷發生的問題，儘管企業管理者馬不停蹄地救火，但摁下葫蘆浮起瓢，幾番折騰下來，員工身心俱疲、流動率高，管理者更是心力交瘁。



　　其實這些都是流程出了問題，企業想要壯大，除了救火還要防火。職場上，許多工作忙亂的情形，往往並非人員能力不佳所致，而是工作缺乏分析，沒有標準的流程所造成。因此，企業想防火，無論在人員流程、策略流程與營運流程，都必須先分析再執行，才能有效提升工作效率。



　　所以，本書旨在喚起企業管理者，重視人員流程的建立和優化，不能只偏重策略與營運流程，畢竟解鈴還須繫鈴人，人員流程還有賴管理者去解。不過，許多主管並沒有了解或接受自己管理人力資本的責任，總認為人力資源是人資部門的事。然而，員工不是機器，機器沒有士氣問題，不需要尊重、領導和激勵，只要輸入指令就會完成工作。員工可是活生生有感情的人，需要主管的領導與管理，為了確保企業的競爭力，人資部門必須積極扮演人才研發的角色，各部門也該做好執行人力資本管理的角色。



　　重視工作分析，把企業人員變人才



　　若想讓各部門扮演好自身的角色，企業必須先做好「工作分析」，工作分析是人才選用育留的基礎。藉助於工作分析，管理者才能充分了解，每一個工作職位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並透過職位及時調整適才適用，提高組織的協同效應，讓人員變成人才。



　　尤其人力資源管理問題，已成為制約中小企業發展的瓶頸。未來中小企業如何解決欠人才、找無人、來不對、教不會、留不住等問題，成為現階段最需要突破的人力資源課題。因此，本書想論述的不只是人員流程和工作分析的重要性，還包括工作分析的內涵、操作步驟與技巧，期待讀者看完後，能夠重視工作分析，做好人力資源管理的工作。



　　為達成此目的，本書引用賽門．西奈克（Simon Sinek）的黃金圈法則，將工作分析分為三個課題：Why為什麼？How怎麼做？What做什麼？並用八個章節來說明。前三章主要說明工作為什麼要分析了再做；四、五、六章說明傳統工作分析的困境，以及該怎麼做才能突破困境；最後兩章，則是說明如何按照本書首創的「流程導向工作分析法」，逐步完成工作分析，解決企業面臨知識經濟時代，如何分工合作的問題。



　　另外，為了讓讀者輕鬆閱讀，本書盡量以大眾熟悉的企業案例進行說明，期望透過故事與管理理論來對話，讓讀者在個案和故事中，認識流程與人力資源管理，進而反思自己企業的管理問題，達到以常識解決複雜管理問題的目標。



　　感謝為本書奉獻的所有人



　　從流程做為工作分析的起點，是我十幾年前就發想的概念，但一直無法形成具體可用的方法，因此，今天本書得以問世，首先要感謝中正大學企業管理系老師們給我的教導，尤其是連雅慧博士和艾昌瑞博士兩位恩師，沒有他們的教導和鼓勵，可能在兩年前我就放棄了攻讀博士學位，自然也沒有「流程導向工作分析法」和這本書的問世。



　　另外，也要感謝本書的編輯朱妍曦小姐，她是我遇見最棒的編輯，也是我這本書另一名老師，她讓我了解編輯是一種藝術，且不斷為本書提出建言，抱持比作者還認真的態度，為本書精心的雕琢，是她賦予了本書亮麗的色澤。當然，兩位美編的設計才華，也讓本書變得更加美觀好讀。



　　我何其幸運，能有這麼好的老師和編輯團隊相助！



　　最後，還要感謝S公司陳總經理與其團隊，願意相信我的分析方法，並配合各項推行的作業；以及臺南大學蔡教授為本書推薦，謝謝您們的辛勞付出，讓本書增添不少光彩，感恩！

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