新版作者序 在不可預測的時代，重新定義你的價值
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二○一四年，在本書第一版出版的前一年，一位說話溫和、戴著眼鏡、四十七歲的工程師接掌了全球最負盛名的公司之一擔任執行長。接下來發生的故事，成為了商業案例史上令人難忘的一筆。
這位工程師被賦予的使命是「轉型」。當時，這家組織的表現正陷入一種在商業界屢見不鮮的怪圈：因某款突破性產品（或服務）獲得巨大成功，隨後便迎來長年的自滿、僵化和內鬥。這徹底摧毀了公司的創新能力——而恰恰在此刻，亞馬遜（Amazon）、蘋果（Apple）和Google等破壞式創新力量，正釋放出他們最猛烈的挑戰。
與這位繼任者相比，新任執行長與前任們的風格簡直南轅北轍：其中一位是天賦異稟、卻不擅長與人打交道的發明家；另一位則是充滿鬥志、強勢且咄咄逼人的銷售奇才，他講話的激進程度常讓人擔心他是不是下一秒就會心臟病發。這兩位前任都以一種「將員工推向極限」的管理風格著稱，他們擅長進行「精準質詢」，並在公司內部培養出一個忠誠於「我們這裡向來就是這麼做」的同溫層圈子。
「如果你們選擇我，我會用完全不同的方式來做，」薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）在一場備受矚目的微軟執行長接班人選拔賽進入尾聲時這麼說。而事實證明，他確實說到做到。例如，當他開始組建高階主管團隊時，他送給每位成員一本他最喜歡的書：《非暴力溝通》（
Non-violent Communication）。
別誤會，納德拉同樣交出了漂亮的財務淨利成績單，這也是身為讀者的你必須做到的。他與團隊領導了一場變革，將微軟重新推回全球市值最高上市公司的寶座。微軟的股價在過去十年間死氣沉沉，在二○一四年初僅在三十美元左右徘徊，卻在二○二一年十一月十九日飆升至三三九．八九美元的高點——自納德拉接掌以來，漲幅超過了六○○%。而且，微軟並非透過賣出更多 Windows授權來達成這項成就：這頭巨大且步履蹣跚的巨獸，成功培育出了以雲端技術和人工智慧為基礎的第二個「成長引擎」——這與販售大宗標準化產品的授權是完全不同的業務，而這個新引擎如今每年能創造高達一千億美元的年化營收。
但對我們而言，這裡真正的啟示不在於策略或技術，而在於「領導力」——這適用於任何組織，不論大或小，也不分層級。當你身處於一個需要你成為「變革推手」的世界，並準備邁向更重大的領導角色、發揮更大的影響力時，這些啟示將對你產生重大影響。
納德拉所帶領的是一場深層的轉型，它翻轉了組織的價值觀和員工的優先順序——從過去只重視「高效率執行那些早已駕輕就熟、能輕鬆掌控且預測的事」，轉變為「在與不懂得如何合作的新夥伴共事時，透過反覆試錯、不可避免地經歷失敗，直到把事情做對，藉此學習如何應對那些尚未掌握的事」。
這就是我們所有人今天面臨的新局。
正如納德拉告訴他的組織那樣，我們需要做出轉變：從一群憑藉技術、職能或科學專長而成功的「萬事通」（know it alls），轉變為「求知狂」（learn it alls），特別是面對組織外部的世界時——從我們的客戶開始。納德拉傳遞的訊息也是我的核心觀點：要做一個學習者，而不僅僅是一個卓越的執行者。正如我們將看到的，這絕非一項輕而易舉的挑戰，因為「學習」意味著你必須認清自己「現在還沒把事情做對」。
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邁向卓越影響力的五大普世法則
微軟如何實現自我轉型的故事已在許多地方被傳播，其中包括我自己在倫敦商學院（London Business School）撰寫、並風靡全球的暢銷案例研究。對於有志成為領導者的人來說，其中的啟示可以拆解為五個部分，正好對應本書的五個核心觀點（以及五個章節）：
- 今天比以往任何時候都更適用這句話：無論你是領導者還是企業，「把你帶到現在位置的能力，不能繼續把你帶到另一個位置」。 我們的核心優勢現在變得比以往更具危險性，因為當局勢改變時，我們往往會過度使用這些優勢，堅持己見，代價就是無法學會新招式。從舊優勢邁向新優勢，需要提升你的「由外而內（outsight）」的破框能力——這是我用來形容「透過做全新的、不同的事情來學習」的詞彙。
- 起點在於「重新定義你的工作」。 身為領導者，你最珍貴的資源是你的時間和注意力：你把它們花在哪裡？例如在微軟，員工被鼓勵將焦點重新放在客戶和產品上，而不是消耗在政治化、耗時的內部流程中；員工的考核取決於他們對團隊影響力的貢獻，並被訓練成為更好的團隊經理人。他們學會對過去耗費時間、卻無法帶來高價值的活動說「不」。無論你的「日常本職工作」是什麼，靈活地跨越組織邊界，重塑工作情境與文化，讓你的團隊能夠展現出最好的自我，這就是今天全新的工作說明書。
- 你的人際網路——那些你周圍的人以及與你交換資訊的人——將至關重要。 但是，如果你每天只跟同樣圈子裡的「老面孔」互動，是不可能做出全新且不同嘗試的。你對工作和自我需要全新的「破框視角」，這意味著你必須付出努力來「擴展你的人際關係網路」，好讓自己接觸到全新的思考和做事方式。例如，納德拉做了一個震撼團隊的舉動：他邀請了一些非典型的人士參與年度高階管理策略會議，包括微軟剛收購的微型科技公司裡穿著帽T的年輕CEO，以及那些職級遠在高階主管團隊之下、但其想法獨特且非常值得一聽的人。
- 今天，你如何與人連結——你如何展現自我並與他人建立關係——比以往任何時候都更重要。 我們深知這一點。但當你晉升到更高階的領導角色時，對自身行為會如何影響他人保持敏感度，有時會對你的「真實自我認同」造成挑戰。這就是為什麼你還需要「更靈活地玩味你的自我認知」，允許自己為了學習而偏離一貫的風格。在這裡，納德拉同樣為「重塑自我」提供了一個典範：他希望在微軟培養的核心特質之一是「同理心」，而這並非他天生具備的能力。然而，透過反思痛苦的人生經歷（包括他兒子患有腦性麻痺），他體會到了同理心的價值，並努力培養它，最終使之成為他領導風格和客戶核心策略的基石。
- 改變自己或組織的過程，本質上充滿了不確定性：變革必須大膽嘗試，然後不斷調整，因為你是邊做邊學。 這就是為什麼擁抱一個「進步過程（stepping-up process）」至關重要——這個過程是循環反覆的，它允許你從前進路上不可避免的挫折和獲得的洞察中持續學習。
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世界已變，你也必須進化
當《破框能力》（
Act Like a Leader, Think Like a Leader）在二○一五年首次出版時，大多數領導力書籍仍聚焦於「領導風格」：你如何做你正在做的事、你放權多少、你傾聽多少。這些固然至關重要，但很少有人問：在那些或多或少追求高效、放權的管制作法中，你「究竟在做什麼」？
數位革命以及隨之而來的組織顛覆改變了這一切。隨著全球的經理人和專業人士開始迎戰數位轉型，「你如何定義你的工作，進而你如何分配時間」成為了核心焦點。這種轉變催生了一個必然的結果：組織必須齊心協力去更深入地理解並服務客戶。
這場翻轉清楚暴露了一個落差：一邊是傳統組織為了高效執行而衍生出的活動（這些活動耗費了我們大量時間），另一邊則是為了滿足全新創新迫切需求而必須投資的項目。這種落差讓我們每個人都有些焦慮，因為在現實中，我們兩者都必須兼顧——這也是本書旨在幫助你更具主動性、更有意識地去定義自身工作的另一個原因。
當然，Covid-19疫情更加速了這場顛覆，讓企業對於全新商業模式、新工作方式和新技術的需求呈指數級增長。僅在數年前還遭遇重重阻力或懷疑的想法（例如：在家工作），如今已成為日常慣例。全球的企業都在努力適應這個新常態，尤其在面對如何帶領混合型與遠端團隊，以及如何激勵因高離職率和低敬業度而動盪不安的員工。
創新的特點就在於它是「全新的」。因為你還不知道自己正在做什麼，所以你必須進行實驗。「實驗（experiment）」這個詞本身就代表著一場革命。 諸如快速原型設計（fast prototyping）、測試版體驗（beta testing）、最小可行產品（MVP）和設計思考（design thinking）等概念，如今已成為主流，並形塑了我們所有人的工作方式，而且不僅僅是產品研發人員。這些轉變對各個層級的領導者都產生了巨大影響。它翻轉了你被期望做的事：從「展示已知」轉變為「探索未知（從知道到學習）」。
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轉變的關鍵：適應力
讓我們坦白面對：雖然數位轉型對許多組織來說仍是一項持續且核心的任務，但今天的領導力挑戰，早已遠遠超出了人工智慧所帶來的承諾與危機。「黑人的命也是命」（Black Lives Matter）運動、Me Too 運動、全球大流行病、對環境日益迫切的關注、地緣政治動盪、供應鏈戰爭等，所有的焦點都已轉移到我們的協作能力上，也就是哈佛甘迺迪學院教授羅納德．海菲茲（Ronald Heifetz）所說的「調適性挑戰（adaptive challenges）」——這些複雜的局勢有著根深柢固的系統性成因，沒有標準答案或明確選擇。解決這類問題需要發揮每個人的智慧和參與，而不僅僅依靠高階管理階層。
在我的記憶中，組織變革雖是常態，但我們應對變革的方式（或者說領導者被定義的工作）也發生了翻天覆地的變化。在過去「規畫與執行」的時代，高階主管設定願景，他們的團隊想辦法執行，接著推出涵蓋各項活動、截止日期、重要倡議、溝通和培訓的專案計畫，由上至下層層傳達。但對於數位轉型而言，正如那些敏捷開發的佈道者向我們展示的那樣，這種傳統做法簡直是一場災難。在重新思考人們工作的「方式、地點和時間」時也是如此。面對複雜的問題，變革的核心在於「實驗與學習」，隨著新資訊和見解的浮現，不斷進行微調和轉向。
但我一次又一次看到，有志成為領導者的人在面對這種「循環迭代法」時顯得極其掙扎。正如一位高階主管最近對我說的：「如果我們必須不斷調整方向，不就意味著我們一開始就做錯了嗎？」正如我們將看到的，這種「一開始就要完全做對」的心態，正是阻礙你個人發展和組織繁榮的宿敵。今天比以往任何時候都更清楚：
你沒有別的選擇，唯有透過行動，才能走出一條全新的思考方式。
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軟實力的勝利
傾聽、教練引導（coaching）和賦能他人等「軟實力」的重要性，在近年來持續攀升。這是因為組織正努力創造更具包容性、更高生產力的工作環境，而這種趨勢在後疫情時代更加速發展。如果 Covid-19 疫情教會了我們什麼，那就是：明白「在我們自己的生活以及我們員工的生活中，究竟什麼才是最核心的事」至關重要。唯有如此，我們才能做好更充分的準備，去提供員工所期待、卻在組織生活中往往極其缺乏的目標感、意義感和職涯機會。當新的工作方式徹底顛覆我們所做的一切，同理心、善良和韌性等特質，將幫助我們更敏銳地察覺並更有效地應對即將迎面而來的複雜商業問題。
面對今天的調適性挑戰，領導者應克制那種「總是只提供答案」的衝動，相反地，應該在整個組織中賦能員工，讓大家攜手共同應對挑戰。
這並不意味著你不需要交出成果。但你必須在自己的產業、職能或技術專長之上，補充所謂的「軟性領導技能」，藉此提升你自己以及你團隊的學習能力。
如果你發現自己經常思考以下問題，請記住，你絕不孤單：當我的團隊結構流動不居，且工作環境徹底數位化時，我該如何激勵員工？我該如何引導後輩發揮潛能，而不是把所有時間都花在填寫那些歷史績效評估表格上？我該如何騰出時間來應對我們工作單位之外的利害關係人？我該如何進行更具包容性的領導？當優秀的人才在外部有更好的發展機會（且對官僚體制感到厭倦）時，我該如何留住他們？
努力去掌握這套全新的「軟實力」，將幫助你找到答案。在這個過程中，它也將徹底翻轉你審視自身工作、人際網路以及自我定義的方式。
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我持續進化的教育之路
自《破框能力》出版以來，我在這幾年所做的工作，強力驗證並擴展了這本書的核心思維。這本書問世的那一年，我正好移居倫敦，開始在倫敦商學院任教。在倫敦商學院，我接掌了我們的「領導力精要」（Essentials of Leadership）高階管理學程（我後來已將此學程交接給我的同事 Ena Inesi）；為我們的斯隆學者（Sloan Fellows，即那些留職停薪一年來攻讀碩士的中高階經理人）創建了一門全新的核心領導力課程；開辦了我們學院有史以來第一個「女性領導力」學程；而最近，我加入了負責授課「資深高階主管學程」（Senior Executive Programme）的主管團隊，該學程專為我們最具經驗的領導者而設計。在上述的每一個案例中，本書的觀點都構成了我課程的核心，讓我得以在前排近距離觀察這些觀點如何被運用來解決我學生所面臨的挑戰。
同樣地，在倫敦商學院之外，我每年繼續與數十家公司合作，指導他們的員工（從最基層的員工到高階領導團隊），學習如何運用「先行動，後思考」的模型來主導他們自身的發展。我面對的聽眾大多處於職涯中期，正處於即將邁向高階主管角色的邊緣，因此他們正深陷於「把你帶到現在位置的能力，不能繼續把你帶到另一個位置」的轉變困境中。有些組織聘請我是為了指導他們較資深的個人貢獻者（專業職）如何跨出邁向領導職的第一步；而另一些組織引入我的觀點，則是為了向董事會和核心團隊對話，探討如果公司要真正實現變革，領導團隊本身需要做出什麼樣的改變。
這一切都點燃了全新的、即將發表的專案研究。其中一個例子是與克勞迪斯．希爾德布蘭德（Claudius Hildebrand）以及獵人頭公司 Spencer Stuart 的薩賓·文克（Sabine Vinck）合作的最新研究，探討高管接班人選拔的競爭者們，如何在步入鎂光燈焦點的同時，培養出全新的領導技能。我們發現，對於那些單純依賴「交出績效成果」而成功的人來說，這種調適與轉型過程是極其艱辛的。要從「一輩子的專家貢獻與事必躬親的掌控」跨越到「系統性思考、透過網絡協作、以及更真實地進行領導」這些更微妙的思維與行為過程，絕非一蹴可幾，也絕不可能在一夜之間發生。
在我撰寫這篇序言時，這本書已被翻譯成十六種外語，從阿拉伯文到越南文。光是兩種中文版就已售出超過三十萬冊。我們正剛走出這場全球大流行病及其餘波，而我們甚至還沒有完全理解它所帶來的深遠影響。每當我最近談起「先行動，後思考」的觀點時，每個人掛在嘴邊的問題都圍繞著混合工作模式——例如：「當我的團隊有這麼多人都在遠端工作時，我該如何領導？」或者「我該如何在螢幕前展現我的同理心？」
正如我推測這在未來也將是真理一樣，此時此刻，你比以往任何時候都更需要「由外而內」地行動、重新定義你的工作、擴展你的人際關係網路，以及更靈活地朝不同方向發展自己。
你一定會找到答案的。
