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格雷的五十道陰影I：調教(電影封面版)

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台塑王朝

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			9789571143446
			伍忠賢
			達人館
			2006年6月12日
			400.00 元
			HK$ 360

詳
細
資
料

* 叢書系列：台灣企業24強
* 規格：軟皮精裝 / 25K / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

台灣企業24強

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書
推
薦

內
容
簡
介

　　「企業經營有其文化性和社會性的一面，根植於不同文化與社會的管理理論才是有生命力的知識，這說明了『台灣企業24強+』出版的重要意義和價值之所在。」
──許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）

　　「個人研究台灣史，樂觀五南出版社經由出版『台灣企業24 強+』，將當代重要企業的面貌描述出來，協助讀者瞭解台企業的經營，期盼史學界也有出版『台灣企業史』的一天。」
──許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）

　　「探討台灣企業集團經營者的書很多，但是透過伍忠賢教授，且有精湛管理學基礎的筆調，來剖析經營者的經營與管理風格，更能讓讀者看出企業經營的玄妙之處。」
──謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）

　　「一般個案難在實用，企業個案難在深入，伍忠賢教授在『台灣企業24強+』系列，發揮其理論、實務、創意與文筆彙整融合的四項專業，讓閱讀成為知識饗宴，值得推薦。」
── 杜紫宸　（工業技術研究院IEK主任）

企業界司馬遷．伍忠賢
寫作特色──
新聞式的報導、圖表式的整理、理論實務貫通。

您絕不能錯過──
台灣企業的歷史見證，台塑集團展現企圖心的註解。
企業經營的絕佳個案，您我瞭解王氏兄弟的透視鏡。投資大眾的研究祕笈，深度剖析台塑接班人解剖刀。

本書特色

企業界司馬遷．伍忠賢
寫作特色──
新聞式的報導、圖表式的整理、理論實務貫通

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企業經營的絕佳個案，您我瞭解王氏兄弟的透視鏡。
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作者簡介

伍忠賢

　　伍忠賢．1959年12月29日，魔羯座，O型，身高175cm，體重74kg。
　　現職：真理大學財金系助理教授，全職7年以上。
　　學歷：政治大學國際貿易系（1981年）、經濟碩士（1985年）、企管博士（1997年），主修財務管理，副修行銷管理，興趣於策略管理、公司併購，具備科際整合的學術修養。
　　經歷：1985年起，從基層做起，A&W速食店襄理，歷經工商時報專欄記者、泰山企業董事長特助、聯華食品財務經理，迄媽媽塔食品公司總經理，領導170員工反虧為盈。

　　著作：從 1983年出版《夥伴們，大家來學速讀》，迄2006年1月，已出版教科書20本、企管叢書22本，總出版字數1,300萬字，2006年預估出版300 萬字，幾可創造單年寫作字數的金氏世界紀錄，為華文企管領域的寫作王。

部落格：http://jw5432.blogspot.com。
伊媚兒：jw5432@gmail.com。

黃丙喜　校閱　

＊學歷：
　　美國Tulane 大學MBA
　　Lacrosse大學商學博士研究

＊現任：
　　中華國家公益發展協進會理事長
　　國立台灣科技大學管研所兼副教授
　　誠瑞開發股份有限公司董事長

＊經歷：
　　經濟日報採訪中心記者、組長、副主任
　　東帝士集團公關經理、董事長特助、投資本部副總
　　太平洋集團董事長特助、整合行銷與文化事業部總經理
　　經建會、經濟部、國科會、台北市政府、高雄市政府專案顧問

呂國禎　校閱　
商業周刊資深記者

目
錄

第一章你不能不懂台塑集團2

004第1節　台灣最大集團企業：台塑集團
012第2節　台灣經營之神──王永慶
017第3節　王永慶致富的十堂課──以《窮爸爸富爸爸》＋原則為架構

第二章台塑集團策略34

036 第1節　王永慶的決策準則
056第2節　台塑集團成長方向──五條成長曲線、二大產業版圖
065第3節　台塑集團成長速度
071 第4節　台塑集團成長方式──台塑集團五十年來始終如一，堅持靠自己的力量擴張版圖。
072第5節　台塑集團各成長階段的動力與危機

第三章台塑的核心能力：成本領導—台塑管理支撐台塑集團採取紅海策略80

086第1節　成本領導專論：合理化──台塑管理vs.豐田式管理
097第2節　制度
100第3節　台塑總管理處──一年幫集團省下百億元
108第4節　電腦化Part I：數字管理
115 第5節　電腦化Part II：e化──成立台塑網科技公司
123第6節　台塑的採購管理──原物料成本低
128第7節　建廠成本優勢
133 第8節　台塑集團最大的成本優勢來源──垂直整合

第四章台塑集團第一條成長曲線──塑膠、紡織業上游的老台塑四寶136

138 第1節　台灣塑膠
144第2節　南亞塑膠工業
150第3節　台灣化學纖維
154第4節　福懋興業

第五章台塑集團第二條成長曲線──全球化Part I：美國156

158第1節　美國台塑集團
165第2節　合併上市

第六章台塑集團第三條成長曲線──石化業上游的台塑石化和加油站台亞168

170第1節　六輕開發──填海造陸的第一期工程（1993?1998年）
176第2節　台塑石化開花：第二?五期工程
185第3節　台塑石化的經營績效

第七章台塑集團第四條成長曲線Part I──全球化之進軍大陸、越南、印度188

190第1節　大陸發展Part I：石化方面
200 第2節　大陸發展Part II：台塑打造電業王國
208第3節　全球化的基礎建設──全球運籌管理
217第4節　越南台塑集團
223 第5節　進軍印度

第八章台塑集團第四條成長曲線Part II──進軍高科技產業，明日之星階段226

232 第1節　南亞：台塑集團高科技公司們的母公司
237第2節　小松電子：台塑第九寶
240第3節　必成：玻璃絲公司
242第4節　南亞電路板公司：台塑第八寶
252第5節　南亞科技：台塑第六寶
265第6節　華亞半導體：台塑第七寶
270第7節　南亞光電
273 第8節　台塑訊科
275第9節　台朔光電──台塑集團跟電漿電視說「Bye-Bye」

第九章台塑集團第五條成長曲線──複合式多角化的問題兒童階段282

284第1節　台朔汽車──天時不足
297第2節　台塑鋼鐵公司

第十章　王永慶的四個公益理想──興學、養生文化村、廚餘回收、大陸長庚醫院306

311第1節　興辦大學、小學
317第2節　長庚醫院──台塑集團睦鄰政策的絕佳工具
325第3節　台朔環保科技公司──廚餘回收、有機蔬菜
332第4節　長庚養生文化村──台塑集團進軍熟年產業的奪橋遺憾

第十一章台塑管理Part I：規劃342

344第1節　組織設計：責任中心制── 以長庚醫院為例
349第2節　獎勵制度──以獎金為例

第十二章台塑管理Part II：贏在執行力356

358 第1節　企業文化：勤勞樸實
368第2節　用人
374第3節　領導技巧
376第4節　領導型態

第十三章台塑集團的管理悍將384

386第1節　王金樹：台塑副董事長
387第2節　李志村：台塑總經理
388第3節　曾陳霖：美國台塑執行長
389第4節　吳欽仁：南亞塑膠總經理
391第5節　楊兆麟：台塑管理處副總經理
393第6節　蘇啟邑：台塑石化副總經理
395第7節　高啟全：華亞科技總經理

第十四章台塑管理Part III：控制400

第十五章台塑接班408

411第1節　王永慶交班第一階段──親王訓練
418第2節　王永慶交班第二階段──第二代晉升親王
421 第3節　王永慶交班第三階段──台塑集團治理
內容連載
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* 內文1

§內文1
1994年，台灣沒什麼石化建廠工程。景氣差，建廠才好啊。景氣差時一切都便宜，人工、外勞、資源都有。景氣好時建廠就辛苦囉！
如果別家公司撐不住，我們公司也撐不住，大家的條件是相同的；你有成本，我也有成本，但我只問成本贏得了別人嗎？所以不會擔心。

──王永在台塑集團副董事長
　　《商業周刊》2005年3月28日，第43頁

確的開始，成功的一半。
有一些書大力宣傳「執行」（最精英的名句是「魔鬼都在細節裡」）的重要性，但是「如果用最快方式作錯誤的事」，那結果是「錯誤的決策比貪污還可怕」，不只是一句「弄巧成拙」所能形容的。
當一些人把台塑集團的成功歸因為「王永慶一輩子努力工作」、「節省」如果這樣就能成功，那麼可能會有很多家大小「台塑集團」的出現。
我們想強調的是，做正確的事是台塑集團成功的必要條件（即無之則不然），而執行力則只是充分條件（即有之則必然）之一。因此，本書從第2章起到第8章，以7 章篇幅說明台塑集團如何做對的事。到第11∼13章以3章篇幅，說明台塑集團如何以正確方法來達成目標。

第一節
王永慶的決策準則
王永慶被尊稱為經營之神，比較像棒球場上的全壘打王鈴木一朗，不過，鈴木的打擊率只有三成八，只比一般球員的三成二稍微好一些罷了。也就是，鈴木上場三次，才有一次擊出安打，只是其中全壘打比別人多；剩下的二次，也是摃龜。
美國籃球巨星麥可．喬丹的投籃命中率只有五成五，簡單的說，每投二次，只進一球。
就近取譬，王永慶進軍新產品、成立新公司，也不是每戰皆捷；他只是贏多輸少，本節從《策略管理》角度，來分析王永慶的決策準則。為了包裝，也為了讓你學以致用，我們特別引用坎貝爾和帕克著《成長的賭局》一書六個投資原則，來檢驗台塑集團的投資是否穩當？

一、成長的動機
在第一代企業家（例如2004年底，宏碁施振榮）紛紛萌生「退休」念頭之時，王永慶仍以超強的堅忍與意志力，奔走大陸、美國，為籌劃事業的下一步做準備。
「永不停下腳步」已經成了外界對王永慶和台塑集團的固定印象。
王永慶孜孜不倦的追求營收成長的理由只有五個字：「公司有需要。」

1. 從第1、2條成長曲線說起
台塑是從聚氯乙烯做起，一步一步做，發現聚氯乙烯有需要擴大，不然沒辦法競爭，但怎麼擴大，就是要投資設備，要品質好的，才可以節省。

2.殷允芃看王永慶
台灣發行量最大的管理類雜誌《天下雜誌》創辦人、發行人殷允芃，1979年時，她剛從美國回來，創立《天下雜誌》，第一次訪問王永慶先生，那時的台塑還在南京東路和新生北路口。請教的問題之一是，「企業已經那麼大了，為什麼還要繼續擴張？」
「因為責任，」當時有點福泰的王董事長回答。這個答案，對初出道的記者聽來，卻充滿了質疑。
「因為有需求、有競爭、有責任」這是他精簡的回答。（《天下雜誌》，2004年10月15日，第30頁）

3.策略雄心：爭千秋
對於向來講究穩健經營、永續營運的王永慶來說，諸如是否成為台灣首富、台塑集團市值能否稱王等等如此爭一時的問題，恐怕都不看在眼裡。對於這位高齡九十歲的經營之神來說，台塑集團可否百年之後依舊屹立不搖、不被時代浪潮淘汰，這等爭千秋的大事，才是他最在意的。
綜觀台塑集團近幾年的事業佈局，便可看出王永慶對於塑造台塑集團成為百年大業的用心。
二、公司策略
本書四大分析架構（詳見封底夾頁）之一是公司策略（corporate strategy），策略大師、政治大學企管系教授司達達賢，把它定義為「公司成長的方向、速度和方式」。公司董事會（尤其是董事長）比較像在玩「梭哈」（有5張、13張二種，以5張為例），董事會主要任務便是「玩對牌」，也就是讓自己手上一副好牌。
．水平多局化跟梭哈中的四張對子、葫蘆（二對三對）比較像；
．垂直多角化跟梭哈中的順子（例如56789）很像；
．複合式多角化跟梭哈中的同花較像。

1.有比較才知道差異
白沙發在黑地板上更突顯出，同樣的，想了解台塑集團的公司策略，以另外一個南轅北轍的集團來對照，最足以烘托出彼此的不同。
由表 2-1可見，王永慶的台塑集團跟郭台銘的鴻海集團差異在哪裡。我個人寫作習慣是，儘量以圖表來取代冗長的文字敘述，並且儘量朝圖表能自我說明的境界去邁進；因此，有很多情況下，圖表內容不再另文說明。

2.公司策略vs.事業部策略
全球最著名的策略大師麥克．波特的競爭策略，便是最常用的事業部策略（business strategy），例見圖2-1。
對集團來說，旗下很多公司大多只從事一行（例如第8章台塑集團旗下七家高科技公司），如果把集團視為一家「公司」，那麼其麾下的「子公司」就如同事業部。

三、台塑集團多角化經營的基礎
　　──以《成長的賭局》書中六原則為架構
台塑集團創業至2006年，穩定成長了53年，而且獲利近2000億元；可說中年企業仍有年輕人的衝勁，但卻保有中年人的穩重。為什麼兩種優美的經營屬性能同時出現在台塑集團內呢？
我們套用坎貝爾和帕克合著《成長的賭局──看準下一個新成長事業》（The Growth Gamble）（天下出版，2005年11月）中，呼籲各企業高階管理，找到真正的「王子」，不要只是盲目的親吻青蛙，提出發展新事業的六項原則，希望能幫助經營者（即公司董事會）在做擴展新事業與否的困難的決定時，有更多理性的參考標準，採取更務實的心態與方法，避免在高失敗率時，做出過度冒險之舉，並在成功的可能性高時，能有信心地進行投資。
在表2-2中，他們的六大原則，或者說是新事業投資的六大步驟，我作學問的基本原則是「回復基本」，他們的書只是大學四年級策略管理課程中的一章，以拙著《策略管理》（三民書局，2002年5月）為例，即第3章成長方向。

*本欄6大原則順度是我們重新排序的。

原則一：不要為成長而成長──從量的成長轉為質的成長
有一些公司，他們主要的核心能力就是創業家精神，而這些企業或是經營者，通常都會很快就對他們的核心事業感到無聊，而想開創新事業。這種心態的企業常常會把核心企業賣掉，把資源釋出而能夠開創新的事業領域。
坎貝爾建議經營者從盲目的成長賭局中，冷靜看清現實。公司必須面對的現實環境是，低成長是常態，而不是例外。而經營者真正的挑戰是，如何明智地管理低成長。

1. 穩健成長的第1步：做好市場調查
台塑集團在跨大步之前有許多的基本動作一定要做。縝密的市場調查是其中的第一步，在評估新事業轉投資時，台塑集團特別重視市場調查。
台塑總經理李志村指出，各個事業部常常提出各種報告。特別重視所投資的新事業是否有替代品（即SWOT分析中的T，威脅）的出現。縱使是舊的事業，台塑總經理室的研究人員以及事業部的研究人員都會隨時進行研究既有的產品線是否會有替代品出現。如果有，台塑不僅要研發出新的替代品出來，也要停止對舊產品的投資。
例如，聚苯乙烯（ABS，作工程塑膠用）越來越被聚丙烯（PP）所取代，所以聚苯乙烯的投資要停止，同時要計畫如何處理舊的生產設備。聚丙烯是比較年輕的塑膠，比較耐溫，材質也越來越硬，透明度也夠，因此越來越多原先用聚苯乙烯材質的，開始改用聚丙烯。
幸運的是，台塑不僅有聚丙烯的技術，也有六輕可以提供聚丙烯的原料。
「台塑的原動力是讓每位員工都想改善，求新求變，過程當中一定會出現許多想法，會有很多的突破，」李志村表示。（《天下雜誌》，2005年12月1日，第144頁）

2.王永慶的客氣話
王永慶認為自己在投資方面沒有訣竅，想到哪裡就做到哪裡，說能精準掌握景氣起伏，那都是騙人的，只要基礎打得好，不管景氣好壞，都能夠應付。（《今周刊》，2004年10月11 日，第54頁）

原則二：繼續投資於核心事業
台塑集團家大業大，看似包羅萬千，不過，只是集中在石化和高科技（尤其是上游）產業，而且都是工業品。即以標準品為主，儘量以成本領導取勝，不太需要花腦筋去差異化（包括打廣告）。
吹毛求疵的說，台塑集團並不是安份的僅從事石化、高科技業，連非核心事業也做，包括建廠（第3章第7節）、運輸（第7章第3節）、電廠（第7章第2節)，不過，這些都以自用為主，英文稱為專屬的（captive），例如專屬船隊。台塑集團夠大，足以養活這些核心事業的周邊事業。
1.敢跟殷琪說「不」
2005年2月，台灣高鐵董事長殷琪跟王永慶會面，希望台塑集團投資高鐵。3月3日，台塑集團春節宴中，王永在表示，台塑集團沒有經營交通事業的經驗，根本就是外行，投入這種事業，風險相當高。
王永在強調，他並不清楚王永慶跟殷琪的談話內容，也不知道王永慶是否婉謝這項提議。

2.不會吧！台塑集團從事飯店業？
眼尖的讀者會問，王永慶不是進軍飯店業嗎？我們的看法是下列二個案子，王永慶都是為了挺老友鄭周敏（亞世集團創辦人）。

2006年4月12 日，《工商時報》A15版報導「王永慶情意相挺，大陸華陽飯店（在洛陽市，2005年7月營業）變金雞。」（詳見《商業周刊》，2006年3月20日，第 58頁）
2006年3月16~24日，報刊大幅報導，台塑集團擁有環亞飯店58億元的債權，超過環亞總債權一半。《今周刊》認為，如果單純只用顧念王、鄭舊情來解釋，恐怕太矯情，看好環亞的土地價值和飯店的經營價值，應該才是背後真正原因。（詳見《今周刊》，2004年12月13日，第34~35 頁）
5月11日，仙妮蕾德直銷公司董事長陳得福以70億元買下環亞飯店，可見王永慶志不在「地」。（《經濟日報》，2006年5月10日，A3 版，梁任瑋）

原則三：尋找優勢，不要玩數字遊戲
　　　　──跨行秘訣：追根究柢
「隔行如隔山」，王永慶認為台塑集團能橫跨傳統、高科技產業，最重要的核心能力就是追根究柢的精神和能力，也就是對於沒碰過的生產流程，就研究、衷心用功去做，自然會成功。

1. 以本錢及本事量力而為
企業在做轉行的策略規劃時，比起初創業時往往好一些，因為這段時間累積了一些策略性資源，包括兩大部分：一是資產，也就是俗稱的「本錢」（最狹義的就是資本）；二是能力，俗稱「本事」。
如何看出企業的本錢、本事適合做哪一行呢？答案可能出乎意料──企業必須倒過來看，也就是看哪一行業的關鍵成功因素用得上企業本身擁有的資源，及其所能支持的競爭優勢，詳見圖2-1。

圖2-1　善用資源進行產品升級、企業轉型

對於許多工業品市場、消費品中的業務用市場（例如汽車零件）和標準品，價格是消費者下決策的首要因素。以下兩個製造業案例都是以成本領導為主。
台塑集團2000年7月進軍加油站市場，當年內打算開一百家店，致勝關鍵因素為售價低、服務好（變相減價）。此外，台朔汽車還在 2001年推出2000cc的房車，技術移轉來源為南韓車廠，背後理想算盤仍是「俗擱大碗」。
2.如何維持競爭優勢
在策略管理書中，大談公司應憚精竭慮去建立「可維持的競爭優勢」，才能持盈保泰，甚至「基業常青」。王永慶的看法是：企業越做越堅固，開始進入一個行業可能比較生疏，但越做越了解，要踏踏實實的。所以企業要維持下去，要做到踏實。

3.投資準則
企業首要目標：生存
公司最要緊的是要生存，不能生存就不能發展，首先要能生存，要有條件才能生存。
設計條件
如果設計的條件夠，就自然照投資案就有產生出來。
回收期間
台塑集團有關於新事業的管理原則──投資下去的錢，要在五年內回收，如果太長就不做。但是如果風險低的，譬如發電廠，市場風險比較低，就不一定一定要五年回收，十年也可以。
李志村強調有的事業很投機，三年就被替代，那就必須要在三年內回收，有的沒有替代品，那就必須要在五年內回收。
努力落實
要照投資案做，如果是說照設計還不行，那就是董事會設計出錯了，才會這樣。
如果開始不設計，都沒思考，大家凡事這樣做就不實在，設計條件要怎麼讓它完成，這是人應該做的事情。王永慶認為再講也是這幾句。
一旦估算好應該可以在五年內回收的投資案，投資下去之後，就要想辦法降低成本。台塑集團的企業文化就是不斷地降低成本。做到大家沒在賺錢，你還可以比其他公司賺錢。
不斷提高良率，產能也提高，台塑集團員工比較有想法去改改改，這種改改改的能力是平常培養出來的。

4.決策二道程

書
評

其他著作