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折優惠：HK$51.2
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30億眼睛在行動
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9789867204196 | |
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丹．史坦巴克 | |
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商智 | |
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2006年8月31日
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150.00 元
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HK$ 127.5
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詳
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* 叢書系列：Business Point
* 規格：軟皮精裝 / 420頁 / 25K / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣
Business Point
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「略過比爾．蓋茲、把史帝夫．賈伯斯也放擱在一邊。我們正從『耳朵』的事業，轉變為『眼睛』的事業。」
－－NOKIA品牌長 安席．凡喬基（Anssi Vanjoki）
以宏觀的角度與多種面向看待行動市場與未來發展可能性。行動商務正逐漸從耳朵轉到眼睛，「科技創新」也逐漸轉成「行銷創新」。這也是第一部關於行動服務爆炸性成長（包括加值型聲音、網路、訊息傳送、內容）徹底全面的報告。從多媒體訊息傳送、照像手機、定位服務與手機電視。本書提供了歐洲、美國、與亞太平洋地區，特別是日本、中國與韓國等領先市場有關產品和服務精采的故事。
對於必須「行動化」產品、服務與公司的管理者與行銷人員來說，也是一本重要的著作。它深入檢視行動性對消費者、企業市場、策略、與跨產業的衝擊；顯示行動科技的發展如何影響行銷創新。過去，科技創新驅動著行動事業；如今，行銷創新才是市場的動力。
如何將行銷創的新觀點應用在行動商務領域，本書透過與80位世界行動通訊業者、經營者、IT催化者、媒體與娛樂集團、消費電器業者、行動通訊開發商與品牌行銷業者資深主管深度訪談，提供轉型成功的故事，受訪者包括世界領先的手機大廠（易利信、摩托羅拉、諾基亞、Qualcomm）、電信業者（NTT DoCoMo、Orange、SK電信、Verizon無線、Vodafone）、IT推動者（IBM、英特爾、微軟、RealNetworks）；出版公司（紐約時報，華爾街日報）、媒體（ABC、CNN、福斯、Nickelodeon與雅虎）與娛樂集團（新力，時代華納，環球，迪士尼）、唱片與音樂出版公司（寶麗金、BMI、IFPI、華納）、廣告公司（卡拉互動、麥坎易利信、奧美互動）以及全世界最創新的行動開發業者和許多大公司和領先企業。書中提供的企業內幕故事，包括在行動通訊從「聲音」轉向「資料」的巨變時期中，成功和失敗的案例。正如產業趨勢設定者所形容：「我們正從耳朵的事業，轉向眼睛的事業」。《30億眼睛在行動》訴說了全球行動市場與服務發展的故事，探索轉變我們生活、娛樂和工作的「行動性」。透過這些案例與精闢剖析，期待也能指引台灣行動業者未來發展3G的方向。
國外推薦
「任何想了解行動性與行動科技如何轉變我們生活與運作方式的讀者，必讀的一本書。」－－諾基亞多媒體部門執行副總 安席．凡喬基
「有關行動通訊市場與服務發展全面性的報告，並以行動業者的實際經驗作解說。」－－Vodafone集團的總科技長 湯瑪斯．蓋納
「徹底，又權威地彙整新的行動通訊時代。」－－英特爾行動集團執行副總 西恩．曼洛尼
「探索二十一世紀最具轉變性的科技。這不是一部關於科技的書，而是人類演化的故事。藉由行動科技，我們能做幾近超能力的事。具震撼力的著作。」－－摩托羅拉總行銷長 傑佛瑞．佛洛斯特
「結合全球行動生態系統的發展與策略的見解，所有與行動內容有關的產業，都會從本書中獲益。」－－華納國際音樂事業開發與策略結盟部主任 彼德．唐頓
「了解使新的行動產品與服務得以存在的技術，只是了解行動革命的一小部份而已。但如同《行動革命》一書指出的，真正重要的，是了解人們不斷變化的要求與期望。」－－日本麥坎易利信策略規畫執行副總 大衛．麥考罕
「本書提供對全球行動科技未來發展有趣的見解。任何對下一階段通訊進步有興趣的人，都應該閱讀本書。」－－卡拉互動公司新興媒體與關係行銷部門主任 貝瑞．彼德斯
「除了我們SK電信的例子外，本書還有許多其他公司例子，對有興趣了解更多有關電信產業的人，是一大福音。」－－SK電信資深副總與總財務長 哈孫明
「史坦巴克的《行動革命》，可作為無線產業里程碑和教課書，這是一部完整的產業史巨作。本書是包括新業者與領導企業－所有無線業者的寶藏。」－－Array通訊公司董事長 馬汀．古柏
「不厭其詳地闡述科技遇見內容的前期狀況，並以此解釋新市場如何誕生。本書對無線產業提供全面性的回顧，任何對行動空間技術或內容有趣的人，這都是一本必讀之作。」－－科藝百代音樂出版資深副總 強納森．坎能
「一本充滿睿智見解的產業宏觀研究書籍。」－－新加坡《商業時報》（Business Times, Singapore）
作者簡介
丹．史坦巴克（Dan Steinbock）
現擔任哥倫比亞商學研究所通信資訊研究中心（Columbia Graduate School of Business）助理研究員，也是研究基金會「芬蘭學院」（Academy of Finland）紐約辦公室主任，並身兼芬蘭赫爾辛基經濟學院的客座教授。史坦巴克大多數時間，都花在世界各地教學授課上。著有著有《NOKIA！小國競爭者的策略轉折路》（The Nokia Revolution）（商智文化出版），目前住在紐約。
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目
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# 第一部分 市場轉型
一、全球化
市場創新以全球為背景，以及全球領導行動通訊業者與經營者的擴張。時間包括最初時期到1980年代末，市場領導仍以美國為首，1990年代中，由北歐國家取而代之，接著產業動力移轉至亞太區，以服務創新為主的國家，如日本、南韓，市場大量成長的國家，如中國與印度市場。行動全球化的例子是透過以下幾個開路先鋒的經驗，如南韓電信、易立信、奧美全球互動，以及在中國地區的行動行銷服務的先驅業者安拓資訊技術（上海）有限公司（21 Communications）。
＊市場全球化 ＊全球市場發展 ＊地區性市場發展 ＊極佳的新成長市場 ＊尋找下一個大市場
二、創新
本章專注探討行動創新，並比較四項傳統行銷方法（產品、銷售、行銷與消費者）。同時，也以較多篇幅討論行動產業如何從「聲音」轉型到「資料」的過程，以及在3G技術應用前，新寬頻技術的運用。另外，也以部分篇幅討論，當致力於行動服務經驗的特有性格時，主要設計從「商品與過程」到服務的變化情形。本章訪問對象包括摩托羅拉、諾基亞、Orange、英特爾、Qualcomm。
＊行動創新的四個階段 ＊市場創新 ＊行動服務創新 ＊行動服務的特質 ＊服務行銷組合 ＊全方位服務組合 ＊新服務發展
三、服務領先者
本章討論重點為行動服務的開路先鋒，如NTT DoCoMo創新服務的第一手故事，以及南韓電信的成功與如何攫取世界的想像力。同時也檢視伏德風（Vodafone）在歐洲市場的創新服務 Vodahone Live的經驗，提高市場的競爭，以及美國領導業者Verison Wireless的創新服務Get It Now。這些精彩故事由NTT DoCoMo、Vodafone、Verison Wireless的主要操作者親自敘述。
＊服務創新 ＊i－mode的誕生 ＊服務組合 ＊領先的電信業者 ＊內容市場爆炸性成長
# 第二部分 行動消費性服務
四、創新服務
描述由開路先鋒創造的幾項最基礎服務種類，從豐富的語音服務到個人化內容與行動入口。除此之外，也概述內容進化的巨大轉變，以及全盤檢視內容提供者的經驗，例如：華爾街日報互動服務、紐約時報，以及雅虎亞洲。
＊服務種類 ＊新服務 ＊內容發展 ＊行動入口網站
五、內容服務
探討在邁進未來新局面前，由開路先鋒業者所創造的、現有管理的服務組合的演進。先從全心致力於動態行動內容（包括多媒體訊息服務、手機電視）的NTT DoCoMo開始，也和讀者一起探索鈴聲緣起與行動音樂的發展。從這些創造流行的產業經驗，以及諾基亞與百代（EMI）破天荒攜手合作的內幕、美國的授權革新、行動串流媒體（RealNetworks）、行動音樂的整合（華納音樂、寶麗金）、行動運動頻道（Fox）的崛起。
＊NTT DoCoMo的領先 ＊行動內容的發展 ＊行動音樂：鈴聲無所不在
六、行動媒體與娛樂
檢驗在行動媒體與娛樂領域的努力，並探討新興價值鏈，其中包括剛開始的商業模式、數位權利管理，以及三個開路先鋒的完整案例，如：全世界行動新聞的興起（CNN暨透納廣播公司）、行動遊戲的演變（諾基亞創造的N－Gage），以及行動娛樂的擴張（行動迪士尼）。同時，還包括環球製片廠（行動媒體授權）、新力索尼與華納（行動娛樂與遊戲），及ABC（行動與互動廣播網）等公司資深主管的經驗分享。
＊新價值鏈 ＊行動先鋒的努力
七、一種曾經叫「蜂巢式電話」的設備
本章重心放在行動裝置（或一般俗稱的「手機」）的設計與轉變。從電話聽筒的雙重角色（實體形式因素與情感表現）談起，接著探索行動設計，從摩托羅拉的「磚塊」到諾基亞的區隔。並特別關注商品化與差異化帶來的壓力，以及經由科技、生活形態、功能與經驗所衍生的「區隔」演變。此外，加入「可穿戴電話」單元，包括透過骨傳導（bone conduction）的行動裝置。本章訪談對象為諾基亞、摩托羅拉與微軟的主要資深主管。
＊從「磚塊」到「自我表達」 ＊設計的演變 ＊區隔的不同 ＊手機配件
# 第三部分 行動事業服務
八、行動行銷與消費行為
本章重點為討論尚未成熟的行動行銷領域。概述有關新興產業、行動行銷活動與行動創新的運用情形，加上SMS、《美國偶像》（American Idol）的第一手故事，以及Nickelodeon與MTV節目行動化的出現。並提供幾位創造趨勢的行銷服務業者與產業觀察家的深入訪談，如行動通訊行銷企畫顧問公司，包括德國的12Snap、美國的Mobliss、英國的Flytxt，以及麥肯廣告、凱絡互動與芬蘭的Hasan & Partners廣告公司。
＊行動行銷事業 ＊行動行銷服務創新 ＊從宣傳到創新擴散
九、行動企業服務
行動企業服務、解決方案與市場為本章核心。所以，我們要檢測行動企業服務的演變，如何從網際網路領域移向行動化，以及就商業來說，可分成哪些服務類別。同時，以移動空間來看，為讀者提供有關企業解決方案業者的概略描述，以及美國絕大批消費者扮演的角色、企業員工使用率的增加。也就產業趨勢創造領導者的經驗進行討論，其中包括：微軟、諾基亞、易利信、伏德風、Verison Wireless、英特爾、IBM，及其他業者。
＊行動企業服務的發展 ＊企業服務創新 ＊企業解決方案提供者 ＊企業市場
十、策略與行動性
檢視行動性在競爭策略中遭受的挑戰，以失真的市場信號分析破題，探究行動性與競爭優勢（企業價值鏈）、競爭策略（產業吸引力）間的關連。專注研究商業模式與競爭力扮演的角色，以及行動性的可能性。本章提供在價值鏈與產業可採用的行動性有關的大量案例。
＊從市場訊號到經濟價值 ＊行動性與競爭優勢 ＊行動性與競爭策略 ＊行動性、獲利模式與策略
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序
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作者台灣序
台灣如何與行動革命接軌（丹．史坦巴克）
1998年，全球的行動顧客約有二億人。行動領導企業希望在2010年時，手機用戶能成長到近三十億人。自90年代末期，行動產業就具有全球化程度日深與市場呈巨量成長的特質，尤其是在中國與印度。
北歐的行動設備製造商與電信業者過去是產業先，但台灣可望在未來扮演重要角色。
行動匯聚
在80年代初期，第一代的類比式手機瞄準的是OECD(石油輸出國家組織)裡高收入、經常差旅的業務人員。第二代的數位手機一開始則專攻歐洲富裕國家的大眾市場。而今天的第三代多媒體手機正在日本與韓國起飛，接下來將會擴展到西歐與美國。
在先進的歐洲市場，行動領導者正歷經行動內容由「聲音」轉換到「資料」的階段。相反地，美國的IT領導者則面臨手機通訊由「資料」轉移到「聲音」的趨勢。上述兩個「行動整合」(mobile convergence)的例子，都發生在高收入的OECD國家。
從1910年代到1990年代中，美國主導了行動產業。然而到了數位技術轉換時，美國的主導力失色，由歐洲電信業者如Vodafone與手機製造商像是諾基亞和易利信的標準GSM取而代之。從90年代中以來，北歐的領先品牌又在下列幾個層面，被亞洲與美國對手攔截，像是日本的服務創新、南韓的寬頻、中國和印度的巨量成長、以及新興與轉型經濟體的出現。
開發中經濟體、新興市場
除了破壞式創新外，行動產業也被兩位數的成長市場所帶動。高成長市場不再是OECD國家，也不是最大的市場。
在已開發市場，由於市場滲透已飽和、且對手正在整合、競爭的目標已轉向換機市場和服務價值，因此高成長的年代已不復見。然而在低度開發國家，高成長年代才剛開始，目前市場滲透率低、對手分散，競爭目標是初次購買和市場量。
已開發經濟體系裡的手機市場，正朝成熟的消費性電子市場演變。此市場中大量的使用者定期更新手機，以享受新產品或服務。而在開發中國家，數位手機與預付卡仍在快速成長，吸引新的、初次使用者。
在規模經濟的影響下，市場大小很重要。數大雖美，卻不一定能轉成策略性優勢。新興國家若是光靠市場大，並不一定能吸引投資者。經濟成長快速，才能辦到。
創新與擴散的交互作用正歷經轉變期。想想戰後的汽車業。最創新與最吸引人的車款都是在美國設計與生產，先行銷給有錢人，然後再慢慢擴散到口袋比較淺的普羅大眾。而今天，創新與擴散的互動，不再只限於美國，而是在全世界上演著。
行動產業已全球化多年，如今產業正處於新質變的階段。成熟市場對產業成長依然重要，但已不足以主導產業。新興市場變得舉足輕重，特別是台灣讀者所在的亞太平洋地區。
「下下」一個大市場在那兒？
美國現今仍是全球行動市場獲利最佳的國家，然而卻不是人口最多者。在2005年，美國的手機用戶有一億九千五百萬人，而在中國，已逼近四億人。
在80年代，亞洲市場指的是日本。然而日本就像北歐國家在歐洲一樣，其優越的市場地位無法永遠持續下去。在1991年，日本仍領先澳洲、台灣、香港、韓國、泰國與馬來西亞，幾乎握有亞太平洋一半的市場。
在2000年底，中國取代日本，成為亞太平洋市場的領導國家，超越日本、韓國與泰國，擁有該區域三分之一的市場占有率。中、日、韓、泰四國，握有整個亞太平洋市場80%的市場占有率。印度的未來潛力可觀，然而該國在90年代末的無線滲透率還相當低。
理想上，下下個大市場應該有龐大的人口、不斷升高的國民所得，與相對較低的市場滲透率。在2003年，世界銀行將擁有十三億人口的中國名列為人口最稠密的國，印度以十一億人口居次，接下來是印尼（二億一千五百萬人，第四位）、菲律賓（八千二百萬人，第十三位）。台灣在人口的評比上，並未擠進前二十五名。
國民平均收入應該與人口的購買力評比一併衡量(國民每人平均收入GNI per capita，2003年)。台灣在此項評比中，名列世界最富裕的國家之一，相對於中國(第一百一十九名)、菲律賓(第一百二十八名)和印尼(第一百四十六名)。
市場滲透率上台灣的表現又如何呢？在1998到2003年間，台灣的行動人口每年成長40%。遠較成長呈現爆炸性的市場如印度（85%）、印尼 (78%)、菲律賓(66%)與中國(62%)為低。然而台灣的行動滲透率已超過111%，遠高於菲律賓的27%、中國的21%、印尼的9%與印度的 2.5%。
以上數據顯示，台灣的未來，將在行動創新上。
台灣從市場自由化到市場爆炸
台灣也像北歐國家一樣，在尖端科技、產品、服務與市場領先上，是全球居於行動市場先鋒地位的國家。在2005年7月，台灣的人口約為二千二百九十萬人。於此同時，北歐國家的人口總和，也約為二千四百五十萬人。更重要的是，北歐國家的成功經驗可以提供台灣業者一面鏡子。
在瑞典，「手機前」的行動市場是跟隨著美國的步伐而發展。手機研發在北歐各國合作之下，在60年代末期加速。隨著電信自由化與市場開放，北歐的行動電話標準NMT（Nordic Mobile Telephony）也開始大量推廣。瑞典、芬蘭、丹麥和挪威人都認為此種標準較美國的主導標準AMPS，與其他歐洲的標準，更為優秀。
然而由於電信業的壟斷，北歐的手機製造商的電信網路、手機與服務無法打入歐洲大國。這種情形一直到90年代初市場開放後才改變，這種改變原因是由於歐盟企圖使歐元區的電信業者更有競爭力，並立法使歐元區的設備製造商統一採行GSM標準。
時至今日，行動產業裡的競爭在全世界都一樣激烈。隨著手機通訊由聲音轉為資料，以及從2G和2.5G的行動市場轉變到3G的環境，科技已變成市場競爭的一項基本條件，而新資訊通信超級強國中國與印度先後掘起，已經使得全球市場規模在行動產業成為關鍵。
北歐國家過去二十五年的發展經驗，台灣只花了五到十年的時間。如今，北歐和台灣都面臨相似的策略難題：台灣或者一群北歐小國，如何利用自身的科技成長與市場領先地位，在行動研發、技術、產品與服務上獲得區域性、乃至全球的成功？
西歐市場低迷時台灣創記錄
進一步檢視台灣的成功經驗，我們發現，從90年代末以來，台灣的行動產業表現極佳，同時快速地轉向新的行動服務。同時，台灣已成為手機市場滲透率最高的國家之一。
當行動服務於1989年第一次在台灣出現時，市場的起飛較香港與新加坡稍慢。直到97年市場開放以後，情況才開始改變。隨著許多新的電信業者進入台灣的行動市場，行動服務價格滑落、訂戶人數快速成長，市場滲透率也大幅提高。才隔一年，市場就是原先的三倍大。
到2001年底，台灣的手機用戶數就超過二千一百萬人，滲透率高達驚人的97%，是全亞洲與世界上手機滲透率最高的國家。儘管北歐國家擁有先馳得點的優勢，卻沒有一個北歐國家能有這樣高的滲透率。再者，台灣創紀錄的時間點，剛好是在西歐國家歷經市場低迷停滯的時刻。
在2002年6月，台灣的手機滲透率超過100%的里程碑。到2003年底，行動用戶人數達到二千五百一十萬人次，滲透率為111%（當時芬蘭的滲透率為90%，而瑞典為89%）。隨著市場成長步調減緩，2004年在手機用戶數上出現下滑；到2005年，滲透率降為90%。在新興經濟體裡，預付卡對市場成長與收益的助益驚人。而台灣在預付卡上，反映出先進OECD國家的特質，高峰期滲透率為24%，但在2004年時開始穩定下來，維持在17%。
新的挑戰
台灣的電信業者、手機製造商與軟體開發商如今面臨新的挑戰。隨著市場成長率趨緩，甚至下降，平均每人通話費收入也減少了。在新的競爭環境裡，必須靠新的行動服務才能再一次刺激成長。
繼2002年發出了五張3G的執照後，其中一個採用cdma 1×技術的新執照APBW，也在2003年發出。此技術在2004年市場出現幾乎200%的成長後，2005年初，就吸引了五十五萬個用戶。而其他取得3G執照的業者，宣佈將在2005年推出新服務。
這些改變剛好呼應中國大陸的新發展。在進入21世紀前，中國的手機製造商在中國的行動市場占有率是零；2001年，他們的市占率低於10%，然而在 2003年他們的市場占有率就高達55%。身為市場領導品牌的諾基亞、摩托羅拉與易利信在2004年開始了反制的動作，使本土競爭者的市占率跌到38%。此局勢的反轉對台灣也有很重要的意義。
未來要看換機和低階手機需求
到2004年春天，台灣手機製造商明白高成長時代已經結束，因為此時來自中國手機製造商的訂單減量，包括寧波電子在內的中國手機製造商，因為在生產力上的改善，都減少了向台灣採購的訂單。未來的成長動能，靠的不是中國的初次購買需求，反而是成熟市場如美國、西歐的換機市場，以及印度等新興市場對低階手機的強勁需求。本土手機公司的出貨量在 2004年預期將提升到市場總量的30%，從2003年的四千二百八十萬台，成長到五千五百五十萬台。同時，激烈的價格競爭戰已侵蝕台灣手機製造商的獲利空間，造成市場的整合。同時，電信業者的策略由開發新客戶，轉為以更好的服務，留住老客戶。
電信業者努力要克服市場的變化、越來越低的通話費收入，並提供好服務的挑戰。手機製造商也有自己頭痛的問題，因為成熟市場的換機需求雖然大，但得要在科技發展與創新上保持快速的步調，這往往伴隨著商品通俗化與價格侵蝕的負面影響。
2005年，超過1/3的台灣寬頻網路設備製造商，預期都將因缺乏暢銷的新商品與既有產品價格滑落，而出現營收持續走低的狀況。隨著網路電話相關產品、內建WLAN(無線區域網路)模組與新的WLAN標準需求愈來愈高，無線設備業者在2006年可說前景看好。然而，這得建立在電子代工大廠如富士康 (Foxconn，屬於鴻海精密)與華碩電腦不會影響單純無線設備業者收益成長的假設之上。
策略移轉、通話費下滑、電信業者以服務為重心、市場由初次需求轉向換機需求、設備製造商專注於不斷創新與快速商品化等趨勢，絕非台灣市場的專利。北歐國家也一直面臨同樣問題。然而，由於台灣在行動產業上的領先地位，因此這些問題對台灣來說尤為迫切。
然而，台灣也做了不容忽視的努力。譬如諾基亞就在2005年於台灣推出許多計畫，來發展行動服務。這家來自芬蘭的公司成立了以3G為基礎的「行動服務發展中心」，並且與台灣的資策會合作，成立本土化的訓練中心；諾基亞也和中華電信結盟，推出台灣第一個「手機劇集」活動，這也是亞太平洋地區第一個行動電影節。諾基亞之所以選擇台灣作為設立中心，是由於台灣卓越的創新與開發實力，特別是發展3G行動內容與服務。
維持創新成長的先鋒地位
隨著國家的發展，競爭優勢和競爭模式也會有所進展。對台灣電信業者、服務提供者、設備製造商與代工廠商而言，挑戰在於如何保持創新成長的優勢。成功需要明智的總體經濟政策，總體經濟環境提供創造財富的機會。而最終，能實際創造財富的是企業。
根據世界經濟論壇2005-06的全球競爭力報告，台灣在成長競爭力指數上排名第六（科技指數上排名第三）。在企業競爭力上，台灣企業在營運與策略成熟度上排名第十三，而在企業環境品牌上排名十五，根據一項針對主管的意見調查，在台灣作生意問題最大的因素包括：政策不穩定、官僚沒效率、政治不穩定、租稅法規與受限的勞工法。然而台灣企業則在以客為尊、國際市場的寬廣度上表現優異；台灣企業的競爭劣勢則包括行銷程度與經濟誘因。同樣地，影響台灣企業環境品質的因素包括：司法公正與外資所有權的限制。
在創新所趨動的經濟發展階段中，競爭優勢主要來自：在全球科技前線、生產創新、產品與服務，並使用最先進的方法。這除了得要本土企業環境培養所有領域的實力之外，還得展現深度專業能力。支持創新的誘因與機構必須配合良好，以獨特策略競爭的企業得時時留心海外市場的發展，並且逐漸以全球為營運範圍。
傳統觀念認為，來自全球市場邊緣的國家，無法與歐洲、日本與美國的全球性大企業競爭。然而，台灣電信業者與設備製造商，藉著進入全球市場裡「微利」的區隔，獲得成功的經驗恰好推翻了這種說法。
推薦序
先看世界如何行動，再想如何行動台灣
（國立交通大學講座教授兼研發長 林一平教授）
台灣於2005年起推動 Mobile Taiwan（M－Taiwan）計畫，本人有幸參與為主審之一。在推動M－Taiwan計畫過程，深深體會到殺手級應用（killer applications）及商業模式（business model）之重要。台灣於1995年以前之電信產業著重製造業的發展。1995年以後因為電信自由化，行動電信運營商(mobile operators)百家齊放，行動服務的建置也愈來愈重要。商智文化九月大書 （The Mobile Revolution :The Making of Mobile Services Worldwide），以宏觀的角度與多種面向看待行動市場發展可能性，透過與80位世界行動通訊業者、經營者、IT催化者、媒體與娛樂集團、消費電器業者、行動通訊開發商與品牌行銷業者資深主管深度訪談，提供全球知名轉型成功的故事，也對我國行動通信產業的指引多所助益。作者史坦巴克（Dan Steinbock）寫作風格扎實，以「科技」與「行銷」為兩大主軸，從各種角度剖析行動資訊業的歷史發展以及未來要走的方向。史坦巴克指出行動產業歷經了好幾波的創新歷程，現階段重新由「科技創新」逐漸轉成「行銷創新」，強調技術並不能單獨成就市場，而是技術與行銷的互動，產生新產品、新流程和新服務。各相關產業應如何將行銷創的新觀點，應用在行動商務領域及周邊產業，是重要課題。
本書第一章很精闢地說明全球各區域性市場的發展狀況，尤其針對中國。二十五年來，歐美等重要的行動通訊製造商、電信公司與資訊科技推動業者以「研發」和「海外直接投資」（FDI）交換在中國的「市場通行證」。在此補充說明，以史坦巴克 (歐美)的觀點而言，這是「科技換市場」的策略，事實上，這是由中國主導，以「市場換科技」的策略。最明顯的例子是，電信等級的交換機。歐美的通訊備製製造商在提以供技術換取市場的過程，中國則以所獲得的技術培植本國製造商（例如港商華為技術投資公司），生產更低廉的電信等級交換機，有效侵蝕歐美通訊製造商的市場。另一個例子則是Wi－Fi產品。2004年初，中國要求所有Wi－Fi產品必須符合中國自訂的安全標準WAPI才能賣到中國，然而這項標準完全掌握在中國手裡，外人無從得知。只有透過和中國製造商合作，將Wi－Fi技術公開給中國製造商，才能得到WAPI安全標準的細節。當 Intel 於2004年中打算放棄中國Wi－Fi市場時，美國政府了解其嚴重性，出面斡旋，才取消WAPI安全標準的限制。台灣廠商應對此類區域性市場發展的策略，有所認知。
手機汰換率高的小插曲
在閱讀本書時，讀者也應對行動產業參與者所扮演的角色有很清楚的概念，才能掌握市場演進的脈動。這些參與者包含三類：設備製造商（manufacturer; 如明?、Nokia、易利信、摩托羅拉），電信運營商（mobile operator; 如中華電信、遠傳、台灣大哥大、 DoCoMo），及內容供應商（ontent provider; 如蕃薯藤、迪士尼、Google）。本書在提及設備製造商時，強調手機製造，主要原因是手機製造商在於行動服務的創新，扮演重要角色。本書第二及第七章對於手機科技的發展及創新有很好的著墨，在此補充說明：手機汰換率高，造就2006年近5億手機產值，有一關鍵因素，鮮少為人提及，這項因素就是SIM （Subscriber Identity Module）。1980年早期，歐洲各國共同發展GSM技術時納入SIM卡的概念，主要原因在於不確定歐洲各國的GSM無線系統是否能完全相容。系統不相容的有效解決方案則是，將SIM卡插換於不同系統的手機，以便持續接受服務。而在1980年後期GSM系統建置時，發現系統相容性佳，並無太大問題，其建置也快速蔓延至全世界，因此SIM卡在無線系統相容性上並未扮演原先預期的角色。而其最大的功能也很意外地變成，讓行動電話用戶能輕易汰換手機，不須考慮新手機要設定原有電話門號的問題。GSM系列的系統(包括Universal Mobile Telecommunications System 或UMTS)一直沿用SIM卡的概念，提供消費者手機汰換機制，因此GSM手機每年銷售量，一直居於世界之冠。反觀之，美規系統並無SIM卡的概念，因此消費者手機汰換率較低。而SIM卡也成為未來發展電子錢包服務的最好的載具，其產業的發展趨勢直得國內業者觀察。讀者了解SIM卡的影響力後，在閱讀本書時，應會有更深的體會。
本書對於行動網路設備製造(包括基地台、核心網路及服務網路)較少著墨。我們在此簡短補充：在科技創新上，行動網路設備製造商，是將線路交換(circuit switching)技術演進到數封包交換(packet switching)技術的主要推手。因此行動電信系統能與網際網路有效的結合，成為所謂的All－IP網路(請參閱拙著Yi－Bing Lin and Ai－Chun Pang, Wireless and Mobile All－IP Networks, Wiley, 2005) 。第四章指出，1990年代前，聲音重要性大過數據，服務的概念既少、粗略又受到國家或至少區域性市場的限制。行動數據(data)通訊技術發展由 1990年早期的CDPD (Cellular Digital Packet Data)到1990年末期的GPRS (General Packet Radio Service) ，著重無線網路基礎架構(infrastructure)的演進。
基礎的行動服務，尤其是窄頻寬的transaction－type服務逐漸萌芽(請參閱拙著Yi－Bing Lin and Imrich Chlamtac, Wireless and Mobile Network Architectures, Wiley, 2001)。網際網路(Internet)在20世紀末的 dot com 風潮興起，以及網路泡沫化洗禮之後，於21世紀初逐漸穩定發展，蔚為主流。在此階段，網際網路協定(Internet Protocol 或IP)與無線網路的結合，形成All－IP網路的架構，革命性地將聲音(voice) 通訊轉向數據(data)通訊，造就了進階的行動服務，刺激了許多內容供應商進入市場。而在行動數據服務的演進中最大的異數則是簡訊服務(Short Message Service或SMS) ，這項無心插柳柳成蔭的服務，在本書第四章有生動的描述。簡訊服務演進至多媒體訊息服務(Multimedia Message Service或MMS)時，其商業運作模式應如何複製，讀者在研讀本書時可以特別注意。
內容從聲音轉為資料
本書敘述行動內容服務時，多次以NTT DoCoMo 的i－mode為例。i－mode 的成功，一直為人津津樂道。而i－mode之所以吸引使用者，是因為便宜、容易使用，為生活提供價值，而且有助提高生產力。夏野剛談到i－mode成功驅動因素時表示，許多人一直談到網路的不同。事實上，從行銷的觀點出發，只有訂戶與使用者才重要。從2G進步到3G，不如從聲音應用轉變為資料應用來得重要。當DoCoMo推出i－mode服務時，用的是2G的平台，因為i－mode服務大部分為transaction－type服務，還不必要用到寬頻的 3G平台。從終端使用者的觀點出發，從聲音到資料的溝通，才是重要的轉變。
早期行動內容服務的提供掌控在電信運營商的手中，他們的心態是想為每個人提供解決方案，不想讓其他人(亦即內容供應商)主導介入他們與客戶的關係。DoCoMo早期的 i－mode運作模式也不例外，因此i－mode並不容易「外銷」。首先，日本電信公司(NTT)採用專利標準。更重要的是，i－mode是一種獲利模式，而不是一個系統。要把獲利模式從一個國家轉到另一個國家，或另一群國家，並不容易。目前有這麼多的行動內容服務解決方案，使得電信運營商無法徹底掌控和這些客戶的關係。而電信運營商沒有整合能力，就必須和內容供應商充分密切的配合。在苦思好的獲利結構、科技、策略過程中DoCoMo體認到這一重點，並劍及履及地採取行動，世界級的內容供應商亦有相同認知。
在服務創新上，DoCoMo與迪士尼合作，使得多數內容供應商仍在行動事業實驗階段裡燒錢之際，好萊塢片廠已經坐收其利。華德迪士尼網路事業集團（Walt Disney Internet Group, WDIG）的業務開發和營運副總賴瑞．夏皮洛(Larry Shapiro)說：「如果不是因為DoCoMo，沒有人會開始行動 (有效的提供行動內容服務)。誰都可以把內容放在網上，問題是別人怎麼發現你的內容。在其他市場，都是由電信運營商決定放什麼內容與螢幕導覽，並沒有採納 DoCoMo的簡單模式。這真的很可惜，因為如果不是DoCoMo，美國根本不會出現行動內容。」夏野剛則承認：「當我們創造i－mode服務時，無法事先預測會有哪些內容組合。」「然而打從一開始，我的點子就是，我們得假裝所有網路社群都會提供吸引人的內容到我們的手機平台上。這些目標形成了我們正式的內容組合。」
網路互通測試成本高
在此導讀，我們特別提醒讀者，真正能「讓人怎麼發現你的內容」的專業 (professional)業者，並非DoCoMo或華德迪士尼網路這類公司，而是本書較少著墨的另一類內容供應商，例如Google。Google以行動搜尋引擎 (mobile search engine)為起始點，很積極地和電信運營商合作，希望將Google的應用由桌上型電腦擴張至手機，其策略包括三階段: Off－Net (先在電信運營商的網路發展Google現有服務) ，On－Net (再以Google的行動服務平台發展電信運營商的行動服務), Advertisement (最後在發展的行動服務上強化其廣告獲利的商業運營模式) 。我們認為Google展現出成功的策略。相信本書的部分讀者已有在手機讀取Gmail的經驗，對於Google所提供的行動服務，有深刻印象。
在行動內容服務的產業鏈中，手機製造商則扮演重要但較為被動的角色，其走向受到電信運營商及內容供應商的引導。本書第五章清楚地指出，隨著行動電信運營商由聲音服務擴及資料服務，行動電話發展的步調大幅加快。日本的手機開發週期不斷縮短，就突顯了此一趨勢。在i－mode服務推出的第一年，只有四款能使用i－mode的機子;而當i－mode訂戶開始成長後，手機業者的資源就開始往i－mode機種匯集。在手機有多種選擇的情況下，每家手機製造商得想出特殊功能，才能使機子大賣。國內手機製造商正面臨此一趨勢的壓力。尤其每當發展出新的應用，手機就需經過服務的網路互通測試(Service Inter－operability Test或Service IOT) ，對手機製造商而言，成本極高。有鑑於此，OMA (Open Mobile Alliance)已開始制定服務的網路互通測試規範。而國內遠傳電信與工研院資通所合作，執行經濟部的Service IOT業界科技專案，開發各種行動服務(如MMS, IMPS等)的網路互通測試項目(test cases) 。此一前瞻計畫將對國內手機製造商有極大助益。
本書第六、八、九、十章很詳盡地針對行動媒體與娛樂、行動行銷與消費行為、及行動企業服務深入剖析。這些議題是M－Taiwan 計畫中服務試用(service trial)最需要也最沒經驗的部分。商智文化能在此時翻譯出版史坦巴克的著作，對於我國行動內容服務的發展頗有助益。承蒙商智文化邀請，寫這篇導讀，希望能引導國內讀者（相關業者與週邊服務廠商，以及即將進入相關產業就業的大專學生），了解並正視台灣手機資訊及內容提供服務未來該朝哪個方向努力。
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