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京都式經營策略

京都式經營策略

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訂購需時10-14天
9789573259411
劉滌昭
遠流
2006年12月15日
117.00  元
HK$ 99.45
省下 $17.55
 
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* 叢書系列:實戰智慧叢書
* 規格:平裝 / 328頁 / 正25K / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣


實戰智慧叢書


商業理財 > 管理與領導 > 管理學









  根據調查,六一%的企業界人士對日式企業的經營管理風格有興趣。但作者發現,日本企業其實分成兩大經營風格,一為代表集團化經營強調品牌的東京式企業,二為代表獨立經營強調技術的京都式企業。

  京都式企業有三大特色:低知名度,高市占率、高報酬率。

  以知名度來看,他們共同的特色就是在消費者間沒有高知名度,且幾乎都是零組件、模組等半成品,以及技術服務的供應商。

  以經營實績來看,他們最大的特色就是「擁有絕對的市占率」:如村田製作所的陶瓷過濾器、陶瓷輻射器都擁有全世界八0%市占率、堀場製作所的引擎排氣測量器也搶得全世界八0%市占率、日本電產的硬碟用主軸馬達擁有全世界七0%市占率………

  其營業利益率與資產報酬率,與東京式企業做同期比較,竟是四倍、六倍之多!

  本書為你一一剖析其包括技術定位、客戶經營、人事管理等獨到的思維,以及他們群居千年古都的環境條件。

  本書最大的意義在於,為有心研究日本企業的經理人開啟另一個視野,並開闢出一條更接近「經營合理化」、「報酬率最大化」的路。

作者簡介

末松千尋

1956年出生。
1979年東京工業大學畢業。
1984年修畢史丹佛大學經營工學研究所課程。
1985 年進入Makinsey & Company。
1988年在國內外大企業及新興企業從事以資訊科技為主的企業組織變革、策略擬定顧問活動。
1995至2000年任慶應大學商業講座擔任兼任講師。
2001年起擔任京都大學經濟學研究所助理教授(專長:創業、資訊科技事業、資訊科技策略)。

  主要著作有:《網際網路如何改變金融?》、《網路型風險經營論》(合著)、《Java革命》(合著)、《CALS的世界》、《開放系統入門》(以上為鑽石社出版)、《實踐、資訊系統革新》(日本經濟新聞社)、《電腦的經營價值》(翻譯)等。

譯者簡介

劉滌昭

  輔仁大學日文系畢業,日本拓殖大學經營碩士。曾任《牛頓雜誌》叢書主編、《日本文摘》主編、民生報日文編譯,現為專職譯者。

  譯作有《向危機挑戰》、《企業的壽命》、《顧客滿意度調查》、《幸福的種子》、《輕鬆了解會計》、《癌症醫療聖經》等。



編輯室報告
挖掘真正的經營智慧

  你知道日本知名企業有哪些?

  也許不用大傷腦筋,你馬上就可以脫口而出:新力、日立、東芝、三菱電機等知名的日本品牌,因為他們的產品遍布在我們生活周遭,也許你家就剛好使用了一部日立冷氣機,樓上小王就恰巧愛用東芝電腦,隔壁小陳還是個超級PS迷呢(這可是新力橫掃千軍的暢銷遊戲機)……

  那麼,你知道日本投資報酬率最高的企業有哪些?

  這問題不太容易回答,因為一般人可以從自己或周遭親朋好友使用的產品中,及電視、廣播或雜誌的商品廣告中,累積對企業或品牌的印象。但是,投資報酬率這樣機密的營運數字,卻不可能輕易從媒體曝光中得到。

  知名度就像企業的面子,投資報酬率就像企業的裡子。如果你是一個創業家或是公司的經理人,你希望你的公司是一家高報酬率的企業?還是一家有名的企業?我相信答案顯而易見,兩者若不能兼得,大家都會選擇前者。

  如果你也有同樣的想法與企圖心,請跟著《京都式經營策略》這本書的作者一起來「尋找」高報酬率的企業,「研究」高報酬率企業的經營思維。

  京都大學經濟學研究所教授末松千尋曾做了一個有關財務表現的比較:他把日立、東芝、三菱電機、恩益禧、富士通、松下、新力等七家知名企業當成一組,由於這些企業總部均立足於東京,姑且將之稱為東京組;另把在京都的十家企業當成京都組。在一九九一年到二○○一年期間,兩組各以平均值分別在營業額、營業利益、營業利益率、資產報酬率、股東權益報酬率等五大財務指標上做比較。

  結果發現,京都組企業在這五大指標上全部超越東京組的企業!其中,營業利益率與資產報酬率在十年後的表現,竟是四倍、六倍之多!

  日本過去曾經做過一項調查,想知道日本文化特質對外國人的吸引力,其中,六一%的受訪華人表示,對日式企業的經營管理風格有興趣。

  我想,對任何熱中借鏡日本企業經營管理風格的人來說,末松千尋的研究發現恐怕會讓很多人好奇:究竟京都式企業有什麼獨特經營秘方,竟然能超越他們心目中長久以來的學習對象──日立、新力等高知名度企業?

  究竟京都式企業是哪些企業?他們有何特色?

  以知名度來看,他們共同的特色就是在消費者間沒有高知名度,且幾乎都是零件、模組等半成品,以及技術服務的供應商。

  以經營實績來看,他們最大的特色就是「擁有絕對的市占率」:如村田製作所的陶瓷過濾器、陶瓷輻射器都擁有全世界八○%市占率、堀場製作所的引擎排氣測量器也擁有全世界八○%市占率、日本電產的硬碟用主軸馬達則擁有全世界七○%市占率………

  是什麼樣的經營管理思維,造就一群立足京都且擁有極高的市占率與報酬率、卻完全不相稱的低知名度企業?他們的技術定位、客戶經營、人事管理,又是怎樣異於東京大企業?他們又為什麼群居千年古都?

  《京都式經營策略》這本書最大的意義,在於為有心研究日本企業的經理人開啟另一個視野,並開闢出一條更接近「經營合理化」、「報酬率最大化」的路徑。

  京都式企業的成功經驗指出:「技術力」在報酬率的貢獻上,可以超越「集團力」!只要企業能將技術不斷深耕、強化,保持專注,做到同一領域中的頂尖者,且對內的人事管理、對外的客戶經營都保持開放的態度,就能在利基市場當全球的老大。

  因此,當你的企業強項就是技術的時候,當你的商業模式就是「企業對企業」的時候,專心把你的技術做得更好、更強,甚至做到最好、最強,就對了!

  看完這本書,你會發現,京都不只是朝聖名剎古寺的宗教聖地,或是體驗茶道、欣賞花藝的人文殿堂,更是一座充滿企業經營智慧的寶庫。

京都式企業創造驚人的成長力

  京都,一個不可思議的都市。

  從東京移居至京都時,很難相信這裡仍如此完整地保留著日本美麗的傳統文化,更讓人百思不解京都是如何辦到的。在一面倒紛紛模仿西方的今天,京都市民卻以繼承日本的傳統文化而自豪。春天的櫻花、秋天的楓葉等大自然的美麗和豐富感,必定是在市民不斷努力和執著之下才可能實現。以祇園為代表的飲食文化、都市文化、藝術文化,顯示了當地自古以來就具備極高的水準。

  陶器、漆器、紡織品、竹藝等工藝品也令人著迷,而且擁有超越時代的價值。隨著網際網路的普及,在個性化文化越發被高度評價的時代,京都更加受到世界讚賞,相信只是時間早晚的問題而已。

  在更深層次的精神文明方面,以佛教為代表的宗教和哲學,存在於市民生活的各個層面。重視與自然調和的庭園和建築藝術,都以佛教與神道的「萬物有靈論」為精神基礎。回歸自然的潮流,早已在京都生根。在充滿時尚品味的街道上,如果聽到朗誦《般若心經》的聲音,你不會有任何不協調感,這在其他地方是難以想像的。京都的年輕人,一方面接受這個真理,另一方面,也同時持續進行破壞與創造,一點也感受不到最近全面否定日本文化的論調。

  京都有許多新的事物。以「創作料理」為首,一方面重視傳統,同時向新作法挑戰的例子到處可見。以一般人對京都車站大樓設計的反應為代表,很多人認為它限定了京都的魅力而對它反感。我原來對車站大樓也是抱持否定態度,不過實際移居至京都,仔細觀察後發現,市內到處都有新的嘗試,而且與整體相當搭配。京都風土文化的深奧,是表面觀光很難了解的。

  東京的青山、代官山、銀座,從西方的角度來看,都是有趣的地方,但卻無法跳脫西方 的「本家」--歐洲或加州的印象。這些地方除了一味的模仿之外,讓人感覺不到它們有自己的主張。我認為在吸取外來文明時,自己應該先消化,然後依自己的想法,發展出新的東西。在此過程中,思考之後再改變自己是不可缺少的過程。在世界上不同的特質,透過網際網路相互表達、競爭、融合、變革的全球化時代中,這種作法絕對不可少。京都市內就到處可見這種獨特性。

  一般人幾乎不知道在京都這樣的古都內,聚集著積極改革的超優良企業,特別是高科技類的全球性優良企業。這項「不為人知」的事實具有重要的意義,將在後面章節一一說明,首先來看看這些優良企業到底如何卓越。

超優良企業群集

  下頁圖1是從本書所介紹的京都式企業中,選出屬於電子產業的京都陶瓷、羅姆、日本電產、村田製作所、堀場製作所、日本電池、歐姆龍、東星、日本電容器、莎姆克國際研究所等十家企業,與一般電子產業的七家系統廠商2日立、東芝、三菱電機、恩益禧、富士通、松下電器、新力做比較,列出過去十年間的營業額變化。可以看出雙方的成長在這十年之間出現大約兩倍的差異。

  圖2則顯示雙方營業利益的成長差異,京都式企業獲利的增加更超過了營業額的成長。如圖3顯示的,營業利益率原為系統廠商兩倍的京都式企業,最近差距已擴大至四倍以上。

  圖4是資產報酬率,京都式企業與系統廠商的差距也逐漸擴大。系統廠商原是日本產業的火車頭,從戰後到過去幾年,一直是日本優良企業的代表。日本經濟的發展史,幾乎可以說就是這些系統廠商的成長過程。但是,這些企業的資產報酬率已經低於日本企業的平均值(以日本平均股價採用的二百二十五家企業為基準),而且成為拉低整體平均值的包袱。特別是泡沫經濟破滅後,所獲得的利益跟龐大的資產完全不成比例。這一事實,反映了日本資產走向不良債權化的現象。

  再由圖5 的股東權益報酬率來看,在狀況良好時雙方的差異縮小,但狀況不佳時,對京都式企業的影響卻不像系統廠商般嚴重。這是因為京都式企業的自有資本比率較高(也就是財務的槓桿操作較低)的緣故。系統廠商正好相反,由於負債比例相對較高,局勢良好時表現甚佳,但局勢不佳時,就會因利息負擔沉重而相對惡化。

  二○○一年時,發生多起恐怖攻擊事件,企業財務資料出現非連續性的大幅變動。本書執筆時未能獲得正確的財務資料,因此以圖6來顯示二○○一年年初與年底股價的變動。與平均值相比,系統廠商的跌幅甚大,京都式企業雖然也下跌,但影響遠低於平均值,僅受到輕傷。

  實現日本企業的理想模式

由圖表來解讀,京都式企業可以歸納出幾個特色:

一、營業額成長明顯,營業利益的成長更大。
二、營業利益率持續提高。
三、資產報酬率也高。
四、股東權益報酬率穩定,不會大幅衰退。

  若要遽下結論,這可以說是日本企業未來理想的模式。也就是:一、營業額持續成長,營業利益率可觀,而且不斷改善。二、附加價值較高(能設定較高價格,或屬於結構性低成本體質)三、自有資本比例較高,對逆境具備較強的對抗力(適於未來不確定的經濟環境)。

  事實上,松下電器社長中村邦夫曾指出「愛普生、羅姆、村田製作所是該公司未來的榜樣」,其中後兩家就屬於京都式企業(《日經商業》二○○一年五月二十八日)。

  圖7是京都高科技企業中最受注目的莎姆克國際研究所的業績變化。該公司是由曾任職美國航太總署、從事電漿研究的理事長創設的技術類高科技企業,從事半導體設備的開發與製造。到二○○一年股票上市為止,展現了驚人的成長力。它與仰賴暫時性大幅成長而上市、後來卻未獲得預期結果的其他高科技企業不同,莎姆克國際研究所顯示了日本高科技企業理想的模式。

  另一方面,接受委託開發遊戲機,而擁有壓倒性市占率,於一九九九年在東京證券交易所第一部上市的東星,產品結構在二十年間有很大變化,而且增減劇烈,因此從資料上很難明確解讀,但是二十年間的各項平均成長率,營業額成長為一七%,營業利益率為二○%,當期獲利率更高達驚人的二九%。

  這些企業提高了京都證券交易所的數字。從京證(二○○一年三月一日被大阪證券交易所吸收合併)上市的五十一家當地企業(金融業除外)二○○○年三月申報的業績來看,營業額稅前利益率平均一一%,遠高於與同期全國上市企業的平均值三.一%。不過實際上,並非所有京證上市企業都獲得如此高的業績,而是因為大約十家京都式企業的貢獻而使整體看起來業績亮麗。特別是京瓷、任天堂、村田製作所、羅姆四家企業的合併稅前利益,朝日新聞社二○○一年二月十三日的「asahi.com經濟氣象台」就指出占了五十一家企業的八○%。

  營收成長率高、營業利益率高、對抗逆境的力量強,原因何在?這是本書探討的重點,但它們很明顯的特徵是在某個市場上有極高的占有率。壓倒性的市場占有率

例如,村田製作所的陶瓷過濾器和陶瓷幅射器都擁有八○%的世界市場占有率,積體陶瓷電容器也有達到五○%。另外還有不少電子零件也擁有極高的占有率。

堀場製作所的引擎排氣測量器世界占有率高達八○%,半導體製造用氣體控制裝置則占三五%,其他各種測量器占有率也相當高。

羅姆公司的軟碟片Custom LSI世界市場占有率達七○%。Custom IC在世界上也有壓倒性占有率。

日本電池的電動汽車用鉛電池在國內占有率高達九○%,行動電話用鋰電池,在國內也排名第一。

日本電產的硬碟用主軸馬達,世界占有率為七○%,另小型馬達也擁有很高的占有率。

京瓷的精密陶瓷零件在日本國內占有率高居第一,並有不少產品在世界上占有率極高。

歐姆龍的控制系統在日本國內擁有最高的市場占有率。

東星在國內的遊戲機委託開發市場中,幾乎確立了獨占的地位。

莎姆克在半導體薄膜製造設備方面,是世界頂尖廠商。

  如此傑出的表現,當然受到專家們高度評價,成為經常受到表揚的優良企業。特別是羅姆公司,在日本經濟新聞社每年發表的「優良企業排行榜」上,過去八次上榜,有三次高居榜首。另外,到二○○○年度為止的八年間,累積得分也名列第一。二○○一年度的日本經濟新聞社「日經優良企業排行榜」,村田製作所名列第二(第一名為 UNICRO,京瓷第五名,羅姆第八名)。日本電產在美國《商業週刊》(一九九八年十一月)的世界資訊技術相關優良企業排行榜上,名列日本企業的第五十三名,因此,京都式企業在海外的知名度或許更高於國內。

  美國《商業週刊》一九九九年五月以〈日本高科技企業的希望〉為題,製作了京都企業的特集。在這份特集上,除了京瓷、羅姆、日本電產、村田製作所、堀場製作所外,還舉出了日本電容器、KOFLOC等京都式企業。在日本景氣持續惡化中,以東京為中心的日立、東芝、恩益禧、三菱電機等企業低迷不振,相對地,京都式企業卻受到該雜誌下列的好評。

◆村田製作所是陶瓷零件產業界的領先者,零件使用在筆記型電腦、個人電腦、行動電話、PDA等各種設備上。營業額三十億美元,營業利益五億美元,時價總額達九十二億美元。

◆ 京都式企業外國人持股比例較高,例如,東芝的外國人持股僅一○%,相對地,任天堂為二五%,羅姆和村田製作的更達到四○%。

◆日本電產在日本經濟新聞社發表的股價上漲率排行榜上高居第一。另外,羅姆、村田製作所、任天堂等也名列前茅。

◆日本電容器從三十年前起就開始實踐現金流量經營,持有三.七五億美元的現金,負債則為零。

◆KOFLOC的小島社長,一九七八年繼承父親的公司以來,每年持續成長一○%。

◆ 東京式企業致力於國內市場,京都式企業則以海外營業額較高,例如,日本電產海外市場占了七五%,羅姆和村田製作所也超過五○%。

◆京都式企業成本意識較高,日本電容器主要工廠的前置時間,數年前就從二十二天減為十一天,現在更減為七天。

  該雜誌在結論中表示,日本舊企業模式逐漸崩潰中,京都式企業是日本社會唯一的成功模式,有許多值得學習之處。當時的採訪是在網路泡沫時期進行,即使除去這項因素,該雜誌對京都式企業的高度評價依然可供參考。

  日本經濟新聞社曾以連載方式大篇幅報導,將京都式企業加上大阪的基恩斯(KEYENCE)等企業,稱這些優良企業集中的地區為「京阪谷」,並連載集結成書,於一九九九年出版。

非科技業也出現京都式經營

  前面主要舉出以電子零件為中心的高科技企業,其實,在非科技產業中,也有不少具有特色和活力的京都式企業。

  一般人對MK3計程車的經營方式,贊成和否定的意見都有。該公司在名古屋推出免費計程車,向過去的規定和政府監督機構挑戰。MK計程車總公司設於京都的上賀茂神社附近的鴨川邊,是一家著名的京都企業。該公司引起計程車價格與競爭的白熱化,至少對消費者而言是一件好事。競爭的結果,在京都原來的起跳價格從六百四十日圓降至五百八十或五百七十日圓,不少計程車都加入低價競爭的行列(二○○二月三月)。

  MK計程車旗下所有車輛都裝有衛星定位系統,因此總公司可以很方便進行指示、迅速派車,而且在日本最先實施短距離接送服務(之後不少業者跟進而掀起價格和服務競爭),該公司駕駛的親切服務態度也幾乎無人不知。接著,該公司又投入過去被認為營業利益率非常低,很少有業者新加入或願改善服務的公共汽車事業,並提出計程車與公車合作等方案,以提高顧客的便利。相信未來它仍是計程車業和公共運輸業界中的焦點企業。

  最近,雙價格西裝已成為一種社會現象,對此,每天穿著西裝的人相信都知道。藉著與傳統完全不同的陳列方式,大幅增加營業額,創造出新模式的ONLY公司(推出的品牌為「The @ Super Suits Store」),總公司設在時尚地區的北山。幾乎所有的競爭企業見到這個成功案例後,都跟著採取相同的價格、陳列手法以及經營方式。另外,過去以特殊風格風靡一時的第一零售(First Retailing)公司,則在製造與流通過程中進行結構破壞,成為新現象的創造者,與ONLY公司同樣,同時追求價格與品質的結構性差異,而得到消費者強烈的支持。京都式企業的共通點,就是對自己所相信的經營方式和對顧客設定的價格,抱持絕對的自信,並持續改善。

京都式企業的共同特色

  不論高科技或非科技領域,京都式企業有很多地方非常相似。例如,京都式企業都有一位個性獨特的社長,不但有名而且備受好評。幾乎所有的創業者、社長都是技術系統出身,並在京都創業。很多企業雖然對自己的商品具有絕對自信,但是在日本國內卻未必受到認同,也不暢銷,在不得已之下,只得將營業活動轉往美國發展,結果大受好評,然後再將商品回銷日本。本書將探討這種非偶然,而且企業理念與策略本質等都極為相近的現象。它們的經營形態也有相似處,例如,喜愛新的事物,追求獨特性,並具有絕對的自信。它們完全不介意與別人不同,也不刻意追求與周遭的和諧。事實上,有不少公司在相關業界中不受歡迎,關係也不好。

  京都式企業多半採取不受歡迎、特別是在日本甚受排斥的「合理化經營」(嚴格地評量、果斷地處置等)模式。因此從表面看,常給人冷酷、嚴格的印象,有時更受到社會上負面的批評,或因一點小事就遭到媒體攻擊。

  但真正的京都式企業,創業者都有明確的經營哲學,大多數員工都將公司的嚴格規定當作磨練自己的考驗,因而工作態度認真,並展現無比的活力。因此,來自外界的中傷,很少會影響到員工。如果向外界說明也很難獲得理解,他們常一開始就拒絕提供資訊,這種態度在其他企業也非常相似。我在撰寫本書的採訪過程中,在收集資訊上就遭遇到相當大的困難。

  訪問京都式企業時的氣氛,常讓我想起過去也曾多次訪問過的高科技廠商聚集地--矽谷。進入京都式企業,立即可以感受到他們的特質。對話中自然傳達出對新事物的好奇和對自己判斷的自信。企業內,在嚴格評量工作表現的同時,也可以感覺到充滿活力的躍動氛圍,幾乎所有員工都追求自己與公司的提升與革新。經營者的理念成為全公司信心的根源,讓人感覺到企業內存在著明確的經營哲學。這些令人驚訝的同質性絕非偶然。

  京都式企業有許多共通點,本書將依序逐漸分析,其中依客觀事實,最明確而重要的有下列三點。第一篇將著眼於這些事實,說明其目標策略和背景。

一、否定集團化,貫徹自主獨立路線,而且自有資本較高。
二、不限定於完成品,強化單一技術。
三、在市場上與所有企業保持開放的交易關係,並掌握高占有率。

  這些事實,與隨著網際網路的發展和資訊化時代的到來,日趨重要的結構轉換與策略轉換有密切連結。這是新一代的經營模式,也是世界上追求成長的企業採用的模式,特別是在美國矽谷,從以前就逐漸普及,而且成為地區的競爭力。日本即使有企業體認到這項事實,但要引進這些作法,常常伴隨著劇烈的變革和陣痛,因此實施起來非常困難,很少有成功的例子。但例外的是,京都卻有很多這種超優良的革新企業。

  讓我們一起來揭開這些企業的神秘面紗。

京都式企業的優勢

  日本曾有許多神話,最具代表性的「土地神話」破滅已久。「銀行不滅神話」也已崩潰,而且二○○二年實施償付保險金制度後,狀況更為嚴峻。「日本式經營神話」又如何呢?雖然看法因人而異,但所謂三種神器「終身雇用」「年功序列」「企業內組合」,正逐漸崩潰,卻是不可否認的事實。至於,「集團神話」(因屬於大企業集團而使地位提升)、「完成品神話」(直接向消費者銷售產品的企業較值得信賴)、「綜合企業神話」則到今天依然根深柢固。日本企業成長的過程是,先擁有可直接賣給消費者的產品,再建立起企業集團,最後發展成「綜合」性企業集團,這在戰後五十年來一直被視為成功的象徵。

  但是,打著「綜合」名號的企業,如大榮集團等綜合零售業,西武集團等綜合民生產業,日棉、東棉等綜合商社,日立、東芝、三菱、松下等綜合電機企業,目前的經營都遭遇了困境。綜合金融業正努力擴大規模以尋求生機,但末日遲早會到來。「綜合神話」明顯已到了崩潰的關鍵時刻。

  與這些已經破滅,或正在崩潰的神話呈明顯對比,持續高度成長的,正是本書所描述的優良企業群──京都式企業。與一般企業不同,京都式企業即使在泡沫經濟時代,也未隨著「土地神話」起舞。它們的經營模式,不但不是「日本式經營神話」的信奉者,稱它們為破壞者或許更為貼切。由於它們擺脫了「完成品神話」、「綜合企業神話」,因此消費者極少有機會與它們直接接觸。不過,與日本企業平均財務表現的數值來比較,它們的營收成長率、營業利益、營業利益率等各方面都有驚人的差異,而且事業活動也向全球擴大中。當然並非京都所有的企業都呈現如此亮麗的業績,京都本身的經濟狀況也不如全日本的平均值。本書將京都部分基於共通策略,獲得好業績、高成長的優良企業,稱之為京都式企業,與一般企業區分,並進行分析。

  日本所有領域的結構改革都遲遲不見進展,相對地,世界則快速地向資訊化時代邁進,而且有加速的趨勢(雖然也出現了網路過熱的泡沫化及變革期中的種種問題)。舉幾個熱門用語,例如委外服務、企業間關係的公開化、網路型組織、虛擬公司、模組型開發、開放原始碼(open source)、Web服務(網際網路的新一代技術)等,本書將分別詳細解說,但這裡先做出結論──也就是在邁向資訊化,進行重大變革的世界中,始終裹足不前的日本,與快速成長中的京都式企業相比,前者的停滯、退縮,與後者的成功、發展,正好呈現明顯對比。

  也就是說,雙方的差異就在能否活用「網路外部性」,這也正是本書的主旨。

  所謂「網路外部性」,是經濟學用語,從字面看似乎很難理解,其實意義非常簡單。「外部性」是指發生於與自己無關的地方,但是對自己卻會造成影響的意思。換言之,它是一種「參加網路的成員越多,利益越高的構造」,是任何人都能實際體認的網路效果。

  3com的創業者,同時也因開發乙太網路(Ethernet)而聞名的梅特卡夫,以數學公式來表現,提出「網路效果與參加者人數的平方成正比」的梅特卡夫定律1。在網際網路爆炸性擴大的狀況下,若要計算網際網路的價值,由於它與參加者的平方成正比,它的價值也因為爆炸性的人數而大幅擴大。但實際上,網路開發與維持的固定成本必須除以參加人數,因此網路的成本效能比(價值?成本),應高達參加人數的立方。也就是說,價值應與爆炸性人數的立方成正比。在經營上,怎能不積極活用價值如此高的網路?

  最近,現實社會中使用的「網路外部性」,定義的範圍比以前更擴大了一些。「活用與他人的關係,增加利益的總和,然後提升自己利益」的互惠互利關係,這些適用於網路外部性的例子不斷增加。因此本書中使用這廣義的意義,將以京都式企業成功模式為例子,盡可能以容易理解的方式說明「網路效果」的深遠與龐大,以及活用網路的無限發展。

  說起來非常單純。網際網路擴大至整個世界,所有企業或個人都可以輕易連結。在這種環境之下,可以與「外部」的其他企業或個人進行聯繫,活用這些資源,不但能提高自己的競爭力,而且日趨重要。

  為了活用這「網路外部性」,在整體產業與經濟環境之中,將企業定位為「零件」,而非「綜合」或「完成品」是非常重要的。思考如何在整體環境之中發揮功能,也越來越重要。藉網路連結的企業內部業務,當然也適用。

  在網路不斷普及的同時,歐美正迅速擴大「公開化」發展,也因為眾多產品或企業參加,使網路外部性增強。這是因為大家已經認識到它能促進整體的活化和成長,這也正是活用網路外部性所得到的結果。

  另一方面,網路外部性的進展,也帶來了所謂「一人獨贏」的現象,也就是看起來無視於與整體的關係,僅追求自己利益的市場構造與企業策略。在網路外部性未受到理解的領域中,藉著活用網路外部性,比較容易形成獨占現象。但是要對抗擁有磐石般力量的獨占企業,也唯有活用網路外部性的策略。網路外部性如果完全滲透至企業內,在每一個領域都能如微軟般獲得超乎尋常的成功。

  活用網路的外部性,因為網際網路爆炸性地普及,以及與使用者人數的立方成正比而擴大的成本效能比,使它的有效性不斷提高。但是,在網際網路普及之前,已存在著意識形態的歷史背景。為了理解網路外部性真正的有效性,雖然有些費事,但仍有必要追溯本質來探究一番。這種本質也就是引進所謂「競爭原理」的外部要素來發展的概念。

  過去日本企業的經營,特別是資訊科技方面,有不少知識學自西方。不過在學習的過程中,也會「將外轉內」、「將橫轉縱」般,配合日本的情況來修正。例如,在追求封閉性關係的同時,產生了關係企業、綜合企業集團等固定的企業間關係;在業務上,採取獨力經營(否定委外服務);在企業內則孕育出終身雇用和年功序列制度。這些都是否定「外部性」與「橫向」的關係,以「內部性」與「縱向」關係為導向的結果。此外,否定企業購併之類的事業流動和人才流動,也是否定外部性,以內部性為導向的結果。甚至,業務流程不透明,依默契或習慣處理,或使過程複雜化的傾向也是如此。總之,促進競爭只是口號,實際上組織性的排除競爭,也是重內部輕外部,重上下輕左右的必然結果。

  這種日本式的經營方式,在網際網路不斷促進全球化之際,很清楚可以預料到,根本不具發展性。不論資訊科技、經營、組織運作、製造、金融等各方面,任何人都可看出在運作中將面臨的困難。

  相對地,京都式企業資金效率較高,活用資訊科技機能,很自然地將最進步的作法引進經營和組織之中,以發揮最高效能,因而獲得了卓越的業績。人才高度活性化也令人印象深刻。當然,這些企業充分活用網路外部性的基本策略,更發揮了卓越的效能。它們與傳統日本企業的形象、文化都有明顯差異,絕不可忽視。

  為什麼保守的古都能產生出全世界最尖端的經營策略呢?這值得深入探究。為了避免在這裡簡略敘述可能招致誤解,因此留待後頭章節中逐一驗證假說,讀者們也可以一起來思考。我相信只有深入理解本書傳達的訊息,認真地反覆思考,才能找出讓日本企業再生的策略。關於這一點,我的見解與分析主要在第二篇〈高科技新興企業群起的古都〉中論述,為了使讀者能夠親身體驗與應用,也希望大家充分理解第三篇論述的〈資訊化世紀的模組與介面策略〉。

  執筆本書的過程中,獲得多位前輩寶貴的建議。特別是在京都大學經濟研究所教授創業課程的日置弘一郎教授,以及吉田和男、中島康彥、Q山康生、若林直樹、岡田知弘,和東京工業大學的出口弘等諸位教授,在此表示謝意。另外,也要感謝嚴謹製作本書的日本經濟新聞社出版局編輯部的西林啟二先生。

  對許多日本企業而言,京都式經營有不少可供參考之處。京都的企業能夠做到,日本其他企業應該也能做到。找出京都式企業擁有的環境要件,以及經營者的資質、形象、策略等的共通點,引進自己的企業內,相信能夠產生明顯的效益。其次,在地域活性化的發展方向上,京都也有值得其他城市參考的地方。

  日本目前正面臨前所未有的危機,京都這個維護著日本一千兩百年風土民情和精神的山明水秀之地,正強力展開新的變革與氣象。期望本書能夠將它的意義和實況正確地傳達給讀者。

末松千尋 二○○三年八月於京都鳥




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