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杜拉克的最後一堂課 : 現代管理學之父給全球經理人的箴言

杜拉克的最後一堂課

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訂購需時10-14天
9789861574110
胡瑋珊、洪慧芳
美商麥格羅•希爾
2007年6月22日
133.00  元
HK$ 113.05
省下 $19.95
 
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* 叢書系列:經營管理
* 規格:平裝 / 普級 / 初版
* 出版地:台灣


經營管理


商業理財 > 管理與領導 > 管理學









★★ 好評推薦 ★★
中國生產力中心總經理 張寶誠
美商甲骨文台灣分公司總經理 吳昇奇
寶鹼董事長兼執行長 萊夫利(A.G. Lafley)
《今周刊》546期 今選書摘

彼得.杜拉克這位偉大的管理學之父雖然已離我們遠去,但他所留給世人的管理哲學卻正要傳唱下去。《杜拉克的最後一堂課》一書中包含了對於現代企業的精闢分析和見解,為杜拉克這位一代大師和他一生的作品畫下完美的句點。於讀者而言,這是了解杜拉克人生最後階段,對於長期策略、競爭以及勝利之觀點的大好機會。

本書作者應彼得.杜拉克(Peter Drucker)之邀,在這位現代管理學之父去世前的十六個月,兩人定期晤面,討論雙方對當代企業的發展,以及至今依然不斷成長、變化的看法。本書掌握杜拉克管理理念的精髓,並配合說明未來數十年間,企業界主要的風險和契機。

本書分成五大主題介紹杜拉克的理念,誠如他本人所說,這些也正是現代企業開創明日之所需,其中包括:
連繫顧客。
創新與變革。
發展持久的合作關係。
吸引與培養知識工作者。
建立有紀律的決策過程。

作者簡介

伊莉莎白.哈斯.伊德善(Elizabeth haas Edersheim)

伊德善為一位策略顧問,客戶包括美國《財星》雜誌五百大企業以及私募基金。她在成立「紐約顧問合夥人」(New York Consulting Partners)這家公司之前,曾為麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)的合夥人。她的上一本著作《麥肯錫的馬文.鮑爾》(McKinsey’s Marvin Bower)正是介紹麥肯錫創辦人的理念及其在業界的生涯。鮑爾是她的良師,也是杜拉克博士的老友和同儕。埃德莎姆博士著作等身,曾赴國會針對產業網路以及製造政策發表證詞。她擁有麻省理工學院(MIT)營運研究暨產業工程博士學位。相關資訊請參考 www.definitivedrucker.com。

譯者簡介

胡瑋珊

國立中興大學經濟學學士,曾任英商路透社財經新聞編譯、記者。目前專事筆譯與口譯,譯作三十餘本,散佈財經、企管、科技、勵志各領域。譯有《知識管理》、《與高效能有約》以及《GEM電子共同市場》分別獲得九十、九十二與九十三年度經濟部金書獎殊榮。

洪慧芳

國立台灣大學國際企業學系畢業,美國伊利諾大學香檳分校MBA。曾任職於西門子公司與花旗銀行,目前為專職譯者,譯著包括《eBay網路拍賣實作手冊》、《主管大變身》、《網路拍賣也要做行銷》、《部落格行銷》、《班加羅爾之虎》。



推薦序 中國生產力中心總經理 張寶誠
推薦序 美商甲骨文台灣分公司總經理 吳昇奇
推薦序 寶鹼董事長兼執行長 萊夫利(A.G. Lafley)
前言

第一章 樂高世界的經營法則
在新的環境裡,「策略」的重要性遠遠超過「所有權」,本章將列舉管理階層應該扮演的角色和策略。

第二章 迎合顧客
企業若能和顧客維持緊密的關係,有助達成所需的業績目標。

第三章 創新與變革

第四章 合作與協調第五章  人與知識

第六章  決策:凝聚一切力量的基礎

第七章  二十一世紀的執行長

結語



典型在夙昔

  就在我為鮑爾(Marvin Bower)——創辦麥肯錫顧問公司的大師,也是我人生的導師——所寫的傳記出版之後,某個星期五的晚上,我們全家正聚在廚房時,電話響了起來。「喂,」對方停頓了一下,接著說:「我是杜拉克。」他的維也納口音聽起來和我父親很像。我回過神後立刻走出廚房,以免談話受到干擾。

  杜拉克?就是管理學的一代宗師嗎?他擁有三十九本著作,並且被譯為多種語言;他親自輔導過通用汽車(General Motors)與福特汽車(Ford Motors)的董事長,世界銀行與奇異集團執行長也仰賴他;當年的英國首相柴契爾夫人(Margaret Thatcher)將整個英國礦業民營化,據說就是出自他的建議。柯林斯與裴瑞斯(Jerry Porras)的《基業長青》(Built to Last)書中提到的每家傳奇企業——惠普(Hewlett Packard)、嬌生(Johnson & Johnson)、默克(Merck)以及摩托羅拉(Motorola)都深受杜拉克的影響。真的是他嗎?

  他對我的新書讚揚一番之後,便帶著開玩笑的口吻問我有沒有興趣訪問他,說不定我能為他寫一本書,回顧他開創現代管理學的過程。杜拉克單刀直入的作風立刻就讓我領教到了。不用說,我當然備感榮幸,但立刻想到接下來這幾個禮拜我會非常忙碌:我得到布魯塞爾出席雅芳(Avon Product)的全球大會,還得一大早跟著星巴克(Starbucks)的送貨卡車在曼哈頓街頭四處觀察各家分店的物流情形,並到紐澤西州和製藥公司高級主管會面探討新的包裝設計(以便病人記得服用醫生開的全部藥物)。不過,對方可是大名鼎鼎的彼得.杜拉克,而且他已經九十四歲了,說不定這會是他的最後一本書。我跟他說我需要一點時間考慮。

  接著,我的思緒起伏翻騰,不斷回想管理學如何興起,繼而成為二十一世紀最讓人驚心動魄的挑戰。身為顧問的我,得為各行各業的客戶服務,從巧克力到運動器材、從柴油引擎到電腦晶片……不論面對哪種產業的客戶,我都是以杜拉克為師,專注於成果和績效上。我本身也是個母親,小孩都十幾歲了。就算是在親職教育上,杜拉克的教誨也能派上用場。杜拉克有句名言:「有動不表示有進步。」(Don’t confuse motion with progess.)這也是我最喜歡引用的一句話;每次我對兩個孩子丟出這句話時,他們也只能無奈地聳聳肩膀。

  我服務過的產業多達十幾個,和企業主管共事已有二十五年以上的時間,然而近年來,不論在顧客、技術,乃至於做事的方式上都出現大幅變化,甚至是攸關存亡關鍵的挑戰。

  一九七○年代末期,我在麥肯錫顧問公司擔任顧問,美國有許多企業因為日本以低成本製造的汽車、電視機與機械器材傾銷美國,而面臨了生死存亡的關鍵。到了八○年代中期,我的主力客戶群成了消費性商品製造商。如何追上沃爾瑪百貨(Wal-Mart)成了他們最新的挑戰——這家位於阿肯色斯州的公司當時根本默默無名,我在紐約的許多朋友連聽都沒有聽說過。

  我在八○年代末期自行創業,所成立的顧問公司主要以 「融資收購」(leveraged buyout companies,LBO)業者為服務對象。當時,這批人為併購案支付的金額過高,急需大幅改善財務狀況。這時我才領悟到這句話的意義:「怠慢之罪更甚佣金之罪。」(The sins of omission are greater than the sins of commission.譯註:sins of commission意指「行為之罪」;在此應做雙關語之用)。我們公司會不斷進行腦力激盪,嘗試各種可行性,不會因為害怕失敗而動彈不得。後來我發現杜拉克也是如此。在九○年代初期,我的客戶名單上突然湧入許多電子公司和醫療設備製造商,這些製造商在亞洲等其他國家競爭對手的低價傾銷的打擊之下,節節敗退。

  這些年來,我們很幸運地可以深入客戶公司進行研究、改造業務,並以其他產業和頂尖的企業為標竿。例如,LBO業界的馬翠斯(Sealy Mattress),我們不但為該公司減少五千萬美元的成本,更為零售商提供隔日送貨的保證,徹底改變零售商庫存的必要。至於摩托羅拉,我們則和警察局合作,警察專用無線電送修之後,會由優必速(UPS)在二十四小時之內送還。

  世界變得愈來愈複雜,我開始一家家地建議客戶重新思考本身的經營風格和核心業務,否則可能會喪失競爭能力,甚至對股東價值造成重大打擊。這種情形其實沒有什麼解決之道可言。企業主管除了冒險(而且是很大的風險)之外,別無他法,什麼也不做只會坐以待斃。

  杜拉克來電時,我手上有三家客戶,全部都需要杜拉克的指點。第一家是新英格蘭大學附設醫院,他們當時在考慮架設無線網路,以便實習人員用筆記型電腦交換病歷,加速行政作業流程,減少文件紙張的浪費。這套系統還可為醫院爭取更多的健保經費。然而,醫院行政人員向來相當注重資訊的中央化,以及病人的隱私權,這套體系和他們的信念正好背道而馳。這家醫院就和許多其他同業一樣,固守以往做事的方式,最後瀕臨破產邊緣。

  第二家客戶則是家製紙公司。這家公司一直固守傳統,後來為了有所突破,大膽收購多家包裝公司。這些公司來自不同的領域,有的是媒體、有的是醫療,也來自不同的國家——包括巴西、美國、俄羅斯以及歐洲。該公司高級主管想要趁這個機會,協助客戶利用新的包裝設計,可是決策流程卻極為繁複。該公司聘用過多家管理顧問公司,從麥肯錫到波士頓顧問集團(Boston Consulting Group),乃至於勤業眾信(Deloitte & Touche),甚至請教過大學教授、管理學大師夏藍(Ram Charan)。我和該公司的主管合作,為顧客成立設計中心,並在中國與印度尋找合作夥伴。可是三年之後,該公司高級主管還是沒有整合旗下的設計單位。

  第三位客戶則是家喻戶曉的化妝品公司。這家公司的內部意見分歧,缺乏紀律。該公司致力於服務全世界各地的顧客,但就跟其他同業一樣,由於產品過於複雜,業務代表忙著處理訂單,而無暇對顧客說明產品,反而變成像內勤人員一般。生產工廠循序漸進地生產各項產品,無法達到經濟規模,而且經常得廢棄無用的庫存。因此,儘管精通客製化,可以迅速交貨到世界各地,但仍錯失許多機會。

  除了我的這些客戶之外,隨著二十一世紀來臨,企業也面臨許多挑戰。大多數的情況下,執行長、董事以及坐領高薪的管理階層執著於昔日的做事方式,卻不知如何帶領公司擁抱未來。

  對於二十一世紀的高級主管而言,「機會」的規模和範疇都出現了巨大的變化。以往,對於企業而言,機會是指掌握市場佔有率、提升生產力、改善產品和服務、收購競爭對手,或者拓展新市場以提升獲利;甚至深入觀察外在環境與顧客要求,找出無人開發過的新市場。有趣的是,往往在廠商推出某個新產品或行銷活動時,消費者才發現自己想要什麼。其實,真正創新的產品和服務能夠創造市場。

  我在布魯塞爾以及紐約的街頭奔波時,杜拉克的話一直在我心頭縈繞。這些企業執行長、財務長、營運長等等,在面臨外包、人口結構改變、激烈競爭,以及顧客的新要求時,都不知該如何是好。其實,杜拉克早在幾十年前就已經預測過這種種改變,只不過當時沒有人聽得懂。

  我重新看過杜拉克的著作和文章,立刻發現到:杜拉克遠遠走在時代的尖端,他早就發現社會趨勢的影響力,並協助許多企業掌握這樣的契機。坊間有許多的商業書籍,但沒有任何一本書能明確說明社會趨勢的變化會有何影響,以及如何有效管理這些新的變化。我認為,杜拉克是強調管理學應當「以人為本」的第一人,對於這些現象,他肯定早有定見。我承諾杜拉克,下次一定親自拜訪他,也考慮為他寫一本書。

  三個月之後,我飛到加州探望這位大師——過去二十五年,我的工作領域就是他一手建立的。杜拉克戴著厚重的眼鏡和助聽器,一口濃厚的奧地利口音,對我露出熱情的微笑,並熱忱地和我握手。

  他帶我到一家燈光昏暗的義大利餐廳用餐,那裡每個人都認識他,知道他喜歡什麼酒,也知道他飯後喜歡來杯濃縮咖啡。他吃的不多,卻興致勃勃地討論藝術、音樂以及世界大事。我們聊著維也納和克萊蒙大學(Claremont University),他仍在該地擔任杜拉克商學院(Drucker business school)院長的管理顧問;我們還談到英國偉大的小說家特洛普(Joanna Trollope),也提及杜拉克結縭將近七十年的妻子朵瑞絲(Doris)。

  在他的啟發下,我想出如何讓大學附設醫院管理團隊擺脫傳統思維的辦法。杜拉克對於資訊科技為醫藥界帶來的巨大改變感到驚異不已(從成本到隱私權的問題)。他談了科技對醫療界的影響,並很自豪地提到他姪女經營的掃描和診斷業務。杜拉克建議我注意這家教學醫院故步自封而虧損連連的問題,他要我想想:病人健康可曾因此受到威脅?醫院管理階層重視的是什麼?如何協助他們採納建議?杜拉克剛好知道加州另外有兩家醫院也面臨同樣的困境。

  他陪著我去拿車時,杵著拐杖大步邁進,堅毅的外表讓人忘了他虛弱的身體。記得我第一次登門拜訪時,杜老就把話說得很清楚,他不要傳統的自傳,也不想以所謂授權傳記的方式左右內容。「千萬不要有所隱藏,」他態度堅決地說:「態度不要偏頗,我想要看你寫出自己的東西。我很樂意與你探討各種理念,至於如何解讀則要看你自己。」

  我以時代焦點來解讀杜拉克的理念。這是個瘋狂的時代,雖然有許多大好的機會,但稍縱即逝,而且一旦犯錯,後果的嚴重性也更甚於以往。杜拉克精通繼往開來之道,能力之高深無人可及。他在書中大聲疾呼,企業應該成為創新的變革領導者(agent);他所提供的成功祕訣,不論是新興企業還是大型企業都能受惠。企業應該固守專業,亦或是冒險進軍不同領域?杜拉克以其擔任企業顧問的資歷,加上對業界七十多年的觀察,在變與不變之間自有一套看法。最教人驚訝的是,杜拉克生於第一次世界大戰之前的維也納,但在網際網路盛行、人口結構劇烈轉變、知識工作者崛起(這個名詞也是杜拉克所首創)的時代,他的理念仍能為企業管理帶來革命性的影響。

  我開始跟自己的客戶測試杜拉克的理念是否適用。例如,星巴克咖啡許多位於都會區的分店儲藏空間不夠,也沒有什麼時間可以每天補貨,公司為了節省成本,於是要求紙製品經銷商設法解決餐巾紙和紙杯的運送問題。我們在輔導星巴克時,重點不在如何降低成本,而是提出這個充滿「杜拉克精神」的問題:「哪種方法能為顧客創造最大的價值?」結果因此得到截然不同的解決方案。最後,總公司決定方便各分店的作業——不論是自動補貨體系還是有杯把的紙杯都儘量提供——以便分店主管能將心思放在服務顧客上頭。至於郊區的分店,星巴克則透過咖啡經銷通路提供所需的紙杯。

  我有幸親炙杜拉克的教誨,同儕都不敢置信。當初我在麻省理工學院史隆管理學院(Sloan School of Management)的同班同學韓默(Michael Hammer,也是暢銷書的作者)便說杜拉克是他的英雄:「當我打開他初期的著作時,心中總是忐忑不安,很怕看到自己最新的理念居然在幾十年前就被杜拉克說過了。事實上,他確實也都料到了。」韓默還提醒我,在眾多的思想家當中,杜拉克可說是最早懂得跳脫框架的先驅——這點我很快就發現了。

  當初杜拉克就要我別把書寫成「現代管理學之父」的自傳;三個月之後,我告訴他這樣的要求是正確的。我可不想寫他小時候最喜歡下什麼棋,或是他如何對抗專制的父親。我想在書中灌輸杜拉克的理念,提供切合實際的建議,為面臨時代交替挑戰的企業找出方向,安然度過二十一世紀的驚滔駭浪。在企業界和非營利事業領域,受到杜拉克啟發的人不計其數,以這種方式來寫書,應該是榮耀他的最好辦法。杜拉克對此也表示認同,他說:「當今企業所秉持的管理理論並不正確,我們需要一套新的架構。」在這樣的共識之下,我們展開了一場不尋常的合作關係。

  我的博士學位是在麻省理工學院念經營研究,然而杜拉克對我的啟發遠遠超過學校所學。我們隨時隨地談,有時開著租來的車子四處兜風,有時在他的書房(四周掛著簡潔的日本畫作,玻璃門上映著游泳池的波光粼粼)促膝長談。我們也會在克萊蒙大學的杜拉克檔案室裡熱烈討論,電話經常講到深夜,我覺得他應該是個夜貓子,加州時間中午十二點之前絕對找不到他。不管什麼時候傳真給他,總是在第二天早上才會收到筆跡潦草的回覆。他的太太朵瑞絲非常保護先生。平常去看杜拉克時,我都會帶些甜甜圈,後來在她的責備之下才不中止這個習慣。每次拜訪也只能談兩小時,時間快到時,朵瑞絲就會過來看看老先生的精神。杜老總是說:「再多講兩分鐘。」這時如果不趕快把錄音機收起來,朵瑞絲會不高興。

  杜拉克在瞬息萬變的全球商業界有許多傳奇事蹟。我有幸和杜拉克相處了十六個月,在他於二○○五年十一月去世之後,我從朵瑞絲那兒取得更豐富的相關史料。那段時期我反複地閱讀杜拉克的著作,還親自訪問他五十多位客戶、學生,以及十幾位在學術界的同儕、企業界多位資深執行主管。有些人雖然從未和杜拉克謀面,卻深深受到他的啟發。訪問過後,我發現幾乎每個受訪者都會這麼說(只是說法略有不同)︰「杜拉克解放了我。他提升了我的視野。」我原本還不了解「解放」的力量,聽過這麼多人的故事之後才恍然大悟。

  這些人在杜拉克的影響下,勇於追求過去始料未及的機會。杜拉克提出的問題和願景讓他們獲得解放,相信自己的直覺,檢討原本已根深柢固的觀念。杜拉克在和人面對面談話時,會迫使對方思考、勇敢提出正確的問題,從而釋放這股解放的力量。

  後來我跟班尼斯(Warren Bennis)(他是杜拉克的老友,也是當今有關企業效能的頂尖思想家之一)提起這件事,他回答說:「我以前倒沒有這樣想過,不過沒錯,杜拉克確實能夠解放人心。」他坐在自家客廳的椅子上,面帶微笑地這樣說。後來我跟經濟諮商會(Conference Board)總裁卡瓦納(Richard Cavanagh)談起來,他也笑著說:「沒錯,他經常這樣做。有時他在演講時,全體觀眾都會覺得因此受到解放;我就親自見識過。」

  我和紐約聖約翰大學(St. John’s University)校長的特助邦納派瑞(TonyBonaparte)的訪問更是感人。他眼中帶著淚光訴說杜拉克怎樣改變了他的事業和人生。邦納派瑞一直想在社區大學教書,他在紐約大學(NYU)唸企管碩士時認識了當時在學校教書的杜拉克。杜拉克在認識邦納派瑞之後,每隔幾個禮拜便和太太一塊邀他吃飯。杜拉克經常在晚餐時提出許多問題,並鼓勵他不斷自我挑戰。「他總是鼓勵我再試試看,擺脫桎梏,自我解放,」邦納派瑞這樣回憶說:「每次談完之後,我對自己的期望都會更高一些。他對我別無所求,只想看我成功而已。要不是因為杜拉克的鼓舞,我也不會有今天的成就。他看事情的眼光相當敏銳,也毫不藏私,讓我掌握未來的願景,進而改變了人生。」

  在杜拉克超過七十五年的事業生涯之中,許多偉大的領導人也深受其影響。邱吉爾(Winston Churchill)表示,杜拉克的思想深具啟發,讓人覺得茅塞頓開,而這也是他最讓人折服之處。墨西哥總統福克斯(Vicente Fox)則說杜拉克對社會觀察之銳利無人可及。在杜拉克的提倡之下,「管理學」的理念開始受到各界重視,美國預算局(U.S. Bureau of the Budget)更於一九七○年更名為預算管理局(Office of Management and Budget)。當然,新力(Sony)創辦人盛田昭夫、英特爾(Intel)創辦人之一葛洛夫(Andy Grove)、微軟(Microsoft)的蓋茲(Bill Gates),乃至於奇異電器(General Electric)前董事長和執行長威爾許(Jack Welch)等傑出的企業界領袖,也深受杜拉克的啟發和解放。




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