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惠普人才學：前惠普經理人談惠普經驗

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			9789868402195
			惠友會、林宏文
			財信出版
			2008年5月07日
			93.00 元
			HK$ 79.05

詳
細
資
料

* 叢書系列：商業系列
* 規格：平裝 / 256頁 / 14.8*21.0 cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

商業系列

分
類

商業理財 > 管理與領導 > 組織/管理

同
類
書
推
薦

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內
容
簡
介

世界第一的祕密：以人為本的企業哲學
1939年創立的惠普公司，如何基業長青，成為全球最大電腦公司。
21位傑出經理人暢談惠普以人為本的企業哲學與管理經驗，亦是絕佳企業治理典範。

　　惠普台灣的發展史，與台灣電子業的發展密切相關，也是促進台灣電子業蓬勃發展的重要力量。惠普在台灣的貢獻，包括：（1）引進最新技術；（2）企業管理與品質；（3）企業分拆及購併；（4）台灣資訊工業的人才養成所——不論是人才擴散到惠普中國、其他外商企業如微軟、思科及德儀等，另外還有百家以上的創業公司，以及到台灣本地公司服務的人。書中收錄惠普獨特的企業管理特色及方法： (1)尊重員工，放手做，建立互信基礎；(2)教育訓練完整，公司願意花錢培養人才；(3)走動式管理，直接互動最清楚；(4)黑手文化，全部自己動手做；(5公司治理，包括董事會如何運作，購併如何進行等。

　　《惠普人才學》集結《今周刊》HP way, My way專欄系列文章，採訪過去曾在惠普服務過的專業經理人，如今有些朝向大中華區更大的舞台發展，有的轉戰到其他公司擔任更高職務，更有為數不少的人自行創業成功，暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗談，作為大華人地區發展資訊產業的教材，也可作為一般讀者個人學習及成長的參考。

作者簡介

惠友會

　　台灣地區最龐大、也最活躍的外商社團，除了德州儀器亞洲總裁程天縱、研華中國區總經理何春盛以外，普訊董事長柯文昌、前台灣微軟董事長范成炬、前思科中國總裁杜家濱、趨勢科技董事長張明正、研華董事長劉克振、安華高台灣公司董事長詹文寅、微軟大中華區總裁黃存義、普群企管總經理張堂楨等人，都是惠友會成員。

林宏文

　　交大電信工程系，曾任《經濟日報》記者，現任《今周刊》副總編輯，主跑科技產業，著作有《競爭力的探求》（財信出版）。

目
錄

第一篇本土創業家
1.科技人也能改變社會——張明正，趨勢科技共同創辦人暨董事長
在惠普時，新進員工被要求先去看車庫，我當時並沒有什麼感覺，後來創業才知道文化這麼重要。企業文化要能夠被不同國籍、種族的人都接受，得要建立一套普世都能接受的價值，包括對產品的創造、對客戶的價值以及對員工的公平對待。

2.花為何美？因它一心地開——柯文昌，普訊創投董事長
回想在惠普的日子，我最深刻的感受是，惠普的文化不是教條，而是兩位創辦人身體力行創造出來的企業核心價值——認為每個員工都會做最好的貢獻，所以尊重並相信每個人，也因此造就了惠普文化。

3.誠實、開放與全球化是企業最重要的精神——劉克振，研華創辦人暨董事長
說起惠普之道，其實，我應該是長期努力推展、貫徹執行惠普精神的人。在公司經營理念上，誠實、踏實、人本經營，與創新全球化的理念最讓我心儀，讓我在創業時就立下志向，要把研華做到跟惠普一樣。

4.因為自由所以敢於開創——束崇萬，創見資訊創辦人
所謂的「惠普之道」，我覺得就是一種尊重人的態度，所有的員工都會自動自發地工作，把每一件事情做到最好；而且惠普願意給員工犯錯的機會，會不斷鼓勵員工，讓他們不斷地嘗試。

5.馮竹健—— 突破職業生涯最大的成長曲線，熱映光電董事長暨敏忠科技董事長
在惠普工作的那段時間，我們有很多機會在不同領域歷練。在公司提供機會，經過甄選過程及個人興趣，就有機會換個領域做做看，很多人平均兩、三年就換一個位置，因此，每個人都練就一身的經驗與功夫，而且非常札實。

6.從菲奧莉娜當台積電獨立董事談起——黃河明，悅智全球顧問公司董事長
獨立董事不是要拔掉大股東或專業經理人的權力，而是要建立一個均衡的制度，不讓公司被少數人操弄。公司治理的理念是要讓大股東有權力去做決策，同時引進獨立董事制度，建立一個透明化的監督機制，讓所有的決策既有合法性，又具有正當性。

7. 相信每個人——曹約文，昱泉國際總經理
我相信惠普訓練員工的方式，對企業整體發展是有助益的，因為「要怎麼收穫，先那麼栽」，如果用心去訓練員工，他就有可能變成你所希望的樣子。我堅持自己培養人才，除了薪水外，應該給員工更多的訓練，以面對未來挑戰。

8.服務至上是事業的基礎 ——鍾祥鳳，加捷科技總經理
惠普經驗對我創業幫助最大的地方在於，惠普精神所強調的服務至上、奮鬥不懈與堅持到底。把服務當成與客戶建立長久關係的基礎，以服務為主要訴求，不把利潤擺在第一位。

9.台灣要尋找下一個優勢產業——張堂楨，普群企管顧問公司總經理
惠普尊重員工、公平公正與當面溝通的核心價值觀是眾所皆知的，不過身處其中時，才能深刻體會到，惠普真的是一家非常表裡一致的公司，不管從哪個角度看，核心價值觀永遠不變，也都落實到每個人身上，讓大家有共同信仰，為公司奮鬥。

10.以人為本的成功之道——陳翼良，巨研科技與泓彥資訊公司董事長
我在惠普學到「成功要跟員工分享」的觀念，所謂分享不只在金錢上，創造一個良好的工作環境，以平等、互相尊重的方式對待員工，能讓他們備感窩心並產生認同感，若能與員工分享努力成果，他們也會更了解經營者的經營理念。

第二篇專業經理人
11.台灣走向國際的罩門——林樂基，四零四科技美國公司董事
台灣企業要朝國際市場發展，在外派人才時，應該派一流人才出去，同時，最好一次派三個人，才能保證文化與系統可以完全移植。如果沒有找到幾位在國際間受尊敬的人才出去，連英文溝通能力都不好，如何吸引優秀的人才加入？

12.核心價值觀最重要——程天縱，鴻海集團執行副總裁
企業的內部文化、決策與核心價值，就好比洋蔥一般，由內到外，一層層地規範著公司員工行動的依據。最裡面的核心是企業的價值觀與信念，第二圈是遠景與策略，第三圈為政策與常規，最外層則是決策與行為。

13.擁抱變革，成為草原上的獅子——孫振耀，前惠普中國公司總經理及全球副總裁
二○○二年五月八日，惠普宣布和康柏合併，當時，我就跟中國惠普的員工及媒體說，我們要證明誰才是真正的藍色巨人。我很高興在任內就能夠看到中國惠普超越IBM中國，惠普全球也超越IBM全球，完成了我個人的心願。

14. 從HP Way到Internet Way，再到My Way——何薇玲，全球一動董事長
外界都說，為何我在經歷那麼多次併購案後，常常能夠坐上大位？其實，每次的企業合併，都在找代表成長這邊的人。不論到那個公司都一樣，只要你能讓整個公司向上提升，就一定會被重視。

15.效率與人性兼顧 ——杜家濱，誠實科技董事長
人，同處一個環境，一定會有競爭，但惠普更鼓勵同儕，不僅有工作上的同儕，也有學習上的同儕，這也是人性管理的一環。而且，惠普會挑選培訓老師，為後進員工傳授知識，一方面加強經驗傳承，另一方面，更能將惠普文化保留下來。

16.企業經理人三大致勝祕訣 ——楊紹綱，捷智商訊科技董事長
成功的主管要能找出最重要的幾件工作，投入足夠資源來確保這些工作完成，更重要的是，他要能排除一些似乎該做但其實卻是不重要的工作，以免分散力量而影響重要工作的完成。

17.惠普之道 vs.微軟文化——范成炬，前台灣微軟公司董事長
微軟會花時間尋找合適的人才，但不會花時間訓練員工，因為公司成長很快，必須直接上場打仗，沒有多餘時間訓練人才。相較之下，惠普強調的是團隊合作；公司會依照員工特性施以不同訓練，讓每個人都有很大的發展空間。

18.離開安逸區，面對挑戰——詹文寅，建漢科技副董事長
安逸對成長是沒有貢獻的。人最大的敵人是自己，最好的朋友也是自己，所以要學習接受挑戰，無所畏懼。不是因為遭遇挫折後才考慮換公司，而是要衡量是否有前景，能否有貢獻，能否從中得到最大滿足感，做為換工作的依據。

19.人性化管理的力量——陳秋銘，金像電子副董事長暨執行長　
很多人問我外商的營運模式是否適用於台灣本地的廠商？我的答案是肯定的。主要理由可以從三個面向來談，第一是目標管理，其次是對員工坦誠溝通，第三點則是人才的培育。

20. 從惠普到國巨，彎下腰、蹲下去——黃峻樑，國巨電子執行長
幾乎沒有外商能夠有台灣人的速度、專注、負責任，所以我現在做的事，就是把兩套方法合在一起。IBM成立一百年、惠普也經營了八十年，這些美國大公司走過的路，台灣企業也正在走。

21.惠普十年，我人生最重要的學習與資產—— 何春盛，研華公司大中華區總經理
我在惠普的職業生涯雖然只有短短十年，可是惠普卻帶給我一輩子享用不盡的資產。雖然離開惠普已經近二十年，可是我還是會很驕傲地告訴所有的朋友，我在惠普服務了十年，那是我人生最重要的十年。

序

司徒達賢推薦序管理人才的搖籃

　　台灣的管理水準以及管理人才的質與量，在亞洲地區素有盛名。過去幾十年來，台灣雖然地小人稠又缺乏天然資源，經濟發展上仍得以超越其他開發中國家，主要憑藉的也正是管理能力與管理人才。尤其在傳統製造業與高科技產業的管理水準，更明顯領先星港等國際化程度高、以語言能力取勝的國家或地區。

　　文化傳統、教育普及，加上人民的努力，固然有助於管理水準的持續進步，但現代化的管理知能還必須經由有系統的轉移與吸收，才可能在一個新興國家中真正生根與普及。身為管理教育界三十餘年的老兵，當然不會否認大學的正式管理教育在這方面所做出的貢獻，但平心而論，過去大批外資企業所訓練的人才，以及所帶來的管理觀念與方法，對台灣管理水準的提升也不容忽視。

　　在台外資中，以美、日兩國企業占最大多數。日資企業的管理方法，固然有其獨到之處，但一般而言，服務於日資的本地員工流動率比較低，加上日資企業在管理上，多為「不可言傳」的內隱知識，因此，其管理知識「外溢」至本國企業的似乎也比較少。反之，美資企業習於將其管理制度甚至細部的管理流程記錄於書面，對本地僱用的各級管理人員，除了經常提供高水準的訓練之外，對他們的離職也抱持著「好聚好散」的心態，因此，許多曾任職於美資企業的中高階管理者，得以帶著所學的本事，轉任於本土企業，或自行創業，並經由此一過程，成功地將外資企業的管理知能外溢或轉移至本國企業。此一現象，本來即是國際企業經營管理上，眾所熟知的議題，也充分印證在過去幾十年的台灣。我們不妨環視一下現今的企業界領導階層或風雲人物，應不難發現其中有很高的比率是所謂的「外商出身」，他們的才幹與管理風格，也往往明顯地反映出當年任職外資企業時所受到的訓練與薰陶。

　　在眾多美資企業中，惠普科技（Hewlett-Packard，簡稱 HP）又獨樹一格。其母公司高階領導人的心態以及公司的整體文化，使HP在本地管理人才的培育以及管理知能的傳播方面，比起其他美商，更勝一籌。

據我直接接觸的經驗以及間接的聽聞，HP除了有良好的制度之外，與眾不同之處大致可歸納如下：

　　第一，HP組織文化十分強調對員工的尊重。基於對人性本質的認識以及長短期績效並重的價值觀念，HP內部十分強調對同仁的尊重，此一文化提高了同仁的向心力與自尊心，甚至在離職多年以後，還會由衷地感懷當年公司的栽培。從本書中許多受訪者的言辭裡，都能體會到這種感受。

　　其次，HP的各級人員在心態上對管理知能的傳授與教導持有高度的「分享誠意」。或許是對本身技術優勢充滿自信，或許是深知本身管理方法可以不斷推陳出新，HP從創辦人開始，即鼓勵組織內於同仁之間，甚至對供應商、經銷商等外部合作對象，在傳授管理知能時，切實做到「不留一手」。這不僅使台灣的HP子公司得以不斷培養大量人才，而且與其合作的周邊廠商也受惠良多。

　　第三項特色是言行如一的組織文化。每當推動一項管理方法，由上到下，大家都理所當然地依照上級所要求的細節落實執行，不會虛應故事。在我們故有文化中，「說一套做一套」，或對上級交辦事項表面應付了事之類的積習頗深，因此，第一次接觸到HP此一組織文化的人，相互對比之下，常會大吃一驚。

　　由於以上的組織文化特性，HP的管理階層乃至於「畢業校友」，普遍予人的印象是：誠懇、善良、踏實，而且似乎都很會「教」管理。在商場互動上，即使有時「侵略性」稍弱，然而，大家都認同HP是可以長久合作的商業伙伴。

　　本書中介紹的管理菁英，有好幾位與我相識多年。但我對大部分人在HP 時的成長過程，以及離開HP以後的事業發展，卻始終沒有機會深入了解。而這本《惠普人才學》相當完整地介紹了他們在HP成長的心路歷程以及後續的事業發展，不但引人入勝，閱讀之後，更令我對他們又增加了許多敬佩。

　　嚴格來說，本書所介紹的都是屬於「老HP時代」的風雲人物。近十年來，HP在各方面歷經滄桑起伏，組織文化似乎也改變了不少，多年來引以為傲的「HP Way」也因應時代而有所調整。再過一、二十年，惠普公司所培養出來的領導人才，或許和本書所介紹的，在本質上又將大不相同了。（本文作者為國立政治大學企業管理所系教授）

書
評

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