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7-ELEVEN朝令夕改的秘密突破工作瓶頸的95個建言

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			9789861766904
			蕭雲菁
			臺灣東販
			2008年8月25日
			87.00 元
			HK$ 73.95

詳
細
資
料

* 規格：平裝 / 224頁 / 14.8*21 cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

分
類

商業理財 > 管理與領導 > 管理學

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

　　朝令夕改一詞，以往總被認為是一句負面的言詞，但是現在情形卻整個反轉了過來，即使曾經說過的話，只要環境一變化，發現不再適用時，就得趕緊修正，否則就會被淘汰。換句話說，能毫不猶豫地朝令夕改，已經是成為一個領導人所必須具備的條件之一。日本著名企業家──鈴木敏文，有感於全球經濟不景氣的現代，許多人將工作上遇到的困境全歸咎於整體大環境不佳，而不知重視顧客需求隨時調整自己的態度，他將自己五十多年來的工作生活中，所感受到的種種想法整理出來，期讀者能將其視為提示，重新檢視自己的工作方式，進而突破困境。

作者簡介

鈴木敏文（SUZUKI TOSHIFUMI）

　　Seven & i Holdings（SEVEN控股）股份有限公司會長暨總裁（CEO）

　　1932年生，長野縣人。1956年自中央大學經濟系畢業後，服務於東京出版販賣（現為東販）公司，1963年時進入伊藤榮堂服務。1973年時，不顧周圍的強烈反對聲浪，創立了7-ELEVEN JAPAN，讓該公司不僅穩坐便利商店的龍頭寶座，更躍居為日本第一的零售業。曾擔任過日本經濟團體聯合會副會長、經濟戰略會議委員，以及各種審查會委員，現為Seven & i Holdings（SEVEN控股）公司的會長暨總裁（CEO），管理旗下遍及全球的便利商店、超市、百貨公司等三萬三千家店，總營業額高達八兆日圓的巨大流通集團。

目
錄

第1章　你真的是在「工作」嗎？

建言1　工作的執行方式遠比「智能指數上的優秀程度」來得重要
建言2　人很喜歡以「都是因為○○」的理由來安慰自己
建言3　開始用「都是○○害的」藉口來逃避責任時就注定一切都玩完了
建言4　不願挑戰就等於是不想工作
建言5　在說你「做不到」之前，先想想那是否真是你「做不到的理由」
建言6　不存在「實現方法」時，就自行思考
建言7　「模仿與不模仿」哪一個比較輕鬆
建言8　流於「息事寧人」「無傷大雅」的態度時，代表所有成長已停滯
建言9　想當「乖小孩」就會失去面對挑戰的能力
建言10　不當一個只會紙上談兵的「評論家」，要當一個有能力工作的「務實家」

第2章　拆穿「常識裡的謊言」，掌握「工作的本質」

建言11　重新檢視社會上的「常識」
建言12　重點在於追求「絕對價值」而不在於追求「相對競爭」
建言13　「低價」不過是價值裡的其中一個要素而已
建言14　「真正的競爭對手」並非同行的其他公司，而是「不斷在變化的顧客需求」
建言15　應將競爭對手的出現視為一種「機會」的到來
建言16　實踐「追求絕對價值」，實現「應有的態度」
建言17　提供超越逐漸高漲的「顧客期待值」的價值
建言18　即使參考「平均值」也無法追求絕對價值
建言19　不是思考「為了顧客好」，而是「站在顧客的立場」來思考
建言20　是否具備經營者的條件，就在於是否能隨時「站在顧客的立場」來思考
建言21　嘴巴上說「為了顧客好」，實際上是否只考慮「賣方的方便」？
建言22　賣方的「方便」是買方的「不方便」
建言23　站在「另一個自己」的角度來反省，進而否定過去的經驗
建言24　越是「專家級」的人越容易犯錯
建言25　不可小覷「門外漢的強項」
建言26　進入公司後別成為一個「○○人」
建言27　隨時質問「真的是這樣嗎？」藉以掌握事物的本質

第3章　琢磨目標設定能力與說服力

建言28　「天涯我獨行的目標」容易成為配合數字演出的目標
建言29　利用「打破舊框架的目標」來改變自己的工作方式
建言30　面對「未來的目標」，思考現在該做的事
建言31　設定「應有的態度」，讓自己得以成長
建言32　即使挑戰目標失敗，也不能因此給予懲罰
建言33　不可誤解目的和手段所代表的意義
建言34　說服工作不能只嘗試一兩次就放棄
建言35　要進行說服工作，最好儘量直接找首腦談
建言36　說服時首重「共鳴」的醞釀
建言37　只要幫忙解開對方的「束縛」就能說服對方

第4章　如何擁有「假設與驗證」的工作能力

建言38　必須明白消費不是「經濟學」而是「心理學」
建言39　就連國家的經濟政策也離不開「心理學」範疇
建言40　顧客的心理其實是既「任性」又「矛盾」
建言41　現在已經是一個顧客本身不會表示「我想要這種商品」的時代
建言42　必須先有「假設與驗證」才有辦法「聽顧客說」
建言43　只靠「學習」是無法建立假設的
建言44　站在「另一個自己」的角度來重新檢視自己，藉以排除「獨善其身」
建言45　要建立假設就必須同時擁有可洞察「micro(細節)和macro(整體)」兩面的眼光
建言46　「假設」是要傳達給明日顧客的某個訊息
建言47　懂得因應變化來「朝令夕改」比懂得「先下手為強」更重要
建言48　無法「徹底實踐基本工作」的人就無法「因應變化」

第5章　如何刺激「顧客心理」來誘使顧客購買

建言49　日本越來越「劃一化」而非「多樣化」
建言50　販賣方法也從「富士山型」變成「茶葉罐型」
建言51　消費者都有矛盾的「兩種心理」
建言52　「衝動購買」是消費飽和時代裡的主流
建言53　「衝動購買」也會引發矛盾的二種心理
建言54　擴大商品陳列面積來刺激顧客心理的「引爆點」
建言55　「引爆點」存在風險的另一端裡
建言56　「招呼聲」能幫忙「推顧客一把」
建言57　「試吃」也是交流的手段之一
建言58　將「外送」變身為「主動出擊型販賣」

第6章　如何將「資訊、金錢、時間」活用在工作上

建言59　懂得活用資訊的人才有辦法賦予資訊「價值」
建言60　沒有問題意識就無法掌握「先行資訊」
建言61　必要資訊會主動被你大腦裡的「鉤子」勾住
建言62　不「囫圇吞棗」媒體報導的資訊，應該自己去「求證」內容事實
建言63　也不能囫圇吞棗業務員所說的話
建言64　閱讀書籍要劃線註記時應該在「反對意見」上劃線
建言65　新資訊存在「外部」而非「內部」
建言66　學會解讀不同狀況下數據資料所顯示的不同意義
建言67　站在顧客立場來解讀數據資料，才有辦法活用數據資料
建言68　經費重在控制而不在削減
建言69　工作量再多也不能因此增加人員
建言70　典型的浪費時間就是無法帶來成果的會議和製作會議資料
建言71　也沒有必要製作非得花時間特地去給所有人蓋章的「簽呈」
建言72　花時間不代表一定能做好工作
建言73　正因為人是「善良的生物」才會去做不必要的工作

第7章　如何「管理」人和組織

建言74　被委以重責大任時自然會產生工作意願來
建言75　部下「總會將自己正當化」必須在背後逼迫他們
建言76　必要時上司必須替部下找出「答案」
建言77　上司不該是「警察」而該是「好老師」
建言78　「好老師」型的上司才能敦促部下自我領悟
建言79　上司必須承擔「成敗責任」
建言80　「不想知道壞消息」的人無法掌握真實
建言81　不參與將事情合理化的「傳話遊戲」
建言82　「直接溝通」將資訊共有化
建言83　指導手冊完全是一種「單向」的溝通手段
建言84　直接溝通對「公平性」也很重要

第8章　現在立刻改變「工作的執行方式」

建言85　人總是抗拒「改變」
建言86　不向「想保護自己的心理」妥協
建言87　只要是「值得嘗試」的事物，反對論者也無法否定
建言88　通常眾人反對的事才會成功，眾人同意的事反而都會失敗
建言89　只要有七成的可能性就應該挑戰
建言90　「突破性思考」──能看見未來就能看見不同的遠景
建言91　人只要有所依靠就無法發揮原本該有的力量
建言92　能否成功有時也要看「運氣」
建言93　缺乏「運氣」就無法成就歷史性大業
建言94　幸運之神只會眷顧努力挑戰的人
建言95　「不斷持續挑戰的人生」才是每個人最重要的財產

序

前言—將危機化為轉機

若將工作比喻為打高爾夫球，目前這個時代對賣方來說，就是一個不斷吹著逆風的時代，因為已經不再是一個只要將做好的成品擺出來，就絕對能賣出去的以賣方為主的時代，而是轉為以買方為主的時代，理由是商品太過普及，消費者不再隨便購買。

打高爾夫球時，如果正打得起勁，卻突然轉了風向，吹來一陣逆風，很多人一定會覺得「真是倒楣」，但這種逆風，真的會讓人「倒楣」嗎？
如果吹的是順風，球桿只要稍微碰一下小白球，就能讓球順著風勢飛出去，而且彎度通常不會太大，還能飛得相當遠，因此只要彼此擁有一定的實力，成績方面就不會有大太差異。

相反地，如果吹的是逆風，球桿就必須擊中甜蜜點（亦即最佳擊球點），否則根本無法預測球會飛向什麼地方，換句話說，此時彼此之間的實力，會直接表現在成績上。如果平常很努力練習，學會正確的打球姿勢，磨練出精準的技術，一旦遇到逆風時，就能發揮平常努力的結果，交出一張周遭的人拿不出來的漂亮成績單。

將逆風反過來視為一個機會，這種與眾不同的看待事物的方式，在今日的工作上，已經是一個必需的態度。

在我大學畢業，剛出社會時的昭和三○年代（1955~1964）初期，正好是日本的經濟成長期，整個社會吹著一陣祥和的順風。當時覺得工作很辛苦，但是現在回想起來，根本也沒有什麼太困難的工作，甚至可以說其實工作都很輕鬆，因為是一個完全適用過往經驗的時代，只要照表操課執行自己的工作，基本上都能有成果。

之後日本的經濟持續成長，今日延續昨日、明日延續今日，在那樣呆板的時代裡，即使有賺多賺少的問題，也很少會有人失敗，誰都可以輕鬆地持續完成自己的工作。當時企業在擬定中期計劃時，基本上只要以政府所預測的經濟成長率為基準，像是用尺畫直線一樣，就能算出所要的目標數據，最後的結果也大致都能和目標數據一樣。

當時只要援用過去的經驗、臨摹範本，亦即只要照表操課，就能適應當時的環境。

在那樣的時代裡，人類所需的能力，其實只有記憶力而已。只要記憶力高人一等，就能透過文獻和資料等工具，將前人的成功經驗集於己身，然後只要依樣畫葫蘆去執行，基本上大致都能獲得成功。課業方面也一樣，只要記憶力夠強，就能獲得好成績，也能被企業界優先採用，並在進入企業後，累積主要職種的經驗，最後擔任要職。

不過這種活用過去經驗的時代，早已成為過去式，目前整個社會環境產生了劇烈變化，整體市場已經開始萎縮，在吹著逆風的時代裡，工作方式越來越難，是以往完全無法想像的。

例如朝令夕改一詞，以往總被認為是一句負面的言詞，在當時朝著一定方向前進，同時不斷成長的時代裡，只要有人敢推翻前言，一定會立刻被批評沒有判斷力、決斷力。

但是現在情形卻整個反轉了過來，即使曾經說過的話，只要環境一變化，發現不再適用時，如果不趕緊修正，重新提出另一個方針的話，就會被淘汰。換句話說，能毫不猶豫地朝令夕改，已經是成為一個領導人所必須具備的條件之一，因為目前已經進入一個變化劇烈的時代，就連朝令夕改一詞都被完全翻轉過來思考了。

現在的時代，已經不再依賴過去的經驗，需要的是勇於挑戰新事物的精神，能創造新事物的人當中，總有幾個人能獲得成功，也就是說，即使站在逆風中，仍能不斷努力累積實力，並擊中小白球的甜蜜點，同時將小白球揮向預期地方的人，才能獲得好成績，並在最終給自己帶來勝利。

既然過去的經驗已經不再適用，那麼不論是剛出社會的新鮮人，還是經驗豐富的資深老鳥，就工作的執行方式並不容易這一點來看，條件是一樣的。反過來說，既然不再援用過去的經驗，那麼不論是擁有一、二年經驗的人，還是擁有幾十年經驗的人，就會被變化的環境淘汰這一點來看，情形也是一樣的。

究竟要如何才能創造出新事物來，並在最後獲得成功呢？簡單的說，是成是敗，完全取決於能精確掌握變化到什麼程度，以及是否有應變環境變化的能力。在這個世界上，有些事物已經明顯呈現出變化的徵兆來，基本上可以預測到它的未來，例如少子化與高齡化等典型問題。現在就可以預見的是，東西會越來越過剩，消費也會呈現越來越飽和的現象。

對這種可預見未來的事物，而且以各種不同面相呈現出來的變化，究竟能察覺到多少？其機會就來自這裡。

二○○七年（平成十九年）四月時，我有一個機會在日本經濟新聞裡連載了一個月的專欄《我的履歷表》，將我從踏出社會以來五十年的工作生活，重新做了一番回顧。

我想，每個人的生活方式有幾種不同的選擇，可以將人生設定出中長期目標，然後倒過來推算到什麼階段必須完成什麼事，再確實地依照計劃一個階段、一個階段的實現。也可以一一面對只發生在眼前的各個課題，並認真地一個一個執行，再將結果列為人生的一個成長階段，然後一階一階地累積上去。

至於要選擇哪一種生活方式，完全由個人決定，不過以我來說，很明顯地一直都是每天認真地過著當天的生活，並抓住眼前的每一個機會，再一一將它們實現。這也是我一直以來不斷重複的生活方式，如果當時我錯失了這些機會，連鎖便利商店７-ＥＬＥＶＥＮ、以及店內所販賣的便當、御飯糰、銀行ＡＴＭ等，恐怕根本都不會存在。

不過當時這許多機會，都不被周遭的人認為是機會，每次總會遇到強大的反對意見。為什麼這些反對的人不認為這是一個機會？主要還是因為過去的經驗成為一個強大的過濾器，即使他們張大眼睛來看，也完全看不到任何變化。

能否掌握機會，決定關鍵並不在於才能，而是對事物的看法和對工作的執行方法。不能照單全收大家認為對的事，而是隨時保持質疑「為什麼會這樣」的問題意識，同時不斷發出疑問號，養成讓自己不斷去挖掘答案的習慣。如此一來，才有辦法培養自己理解日常生活裡所發生的各種事物的能力。

從注重記憶力的時代，轉變成注重理解力的時代。在年年呈現好景氣的成長時期裡，著重的是能記住多少過去的成功體驗，所以記憶力越強的人，越容易掌握成功。但是現在著重的卻是不斷往下挖掘根源的問題意識和理解力，對於過去的成功體驗，必須追究出它成功的原因，同時思考它是否還適用於現在，如果不適用的話，又該如何因應……。在這種不斷往下挖掘的過程中，許多過去的成功經驗不斷被否定，也從中誕生了許多對新事物的挑戰。

我們每天都在遭遇各種不同的課題和問題，對於這些課題和問題，究竟該採什麼樣的工作方式來因應才能得到成果？這次我會想將自己五十多年來的工作生活中，所感受到的種種想法整理出來，主要也是因為看到最近社會上普遍吹起一陣風潮，也就是在逆風不斷的情況下，老是要將打不好小白球的原因，歸罪於惡劣條件的不良歪風。

越是處於逆風的環境下，不同的工作態度越會顯現出明顯的差異來，如果本書能成為一個提示，幫助你重新檢視自己的工作方式，那就是我的榮幸了。

推薦序

從零售業的經營看個人的職場發展

統一超商　總經理　徐重仁

這是一本對職場工作者來說，能重新檢視個人觀念及作法的書。

鈴木先生目前是日本7-ELEVEN的董事長暨集團的CEO，他在日本零售業的經營已有40多年的時間，他一手創立日本7-ELEVEN，後來甚至買下了美國7-ELEVEN的總公司，並且進行企業體質改造，造成了管理界爭相研究的案例與媒體報導焦點。而在日本便利商店的經營上，也一直以紮實的經營功夫，在業界持續保持領先地位，並且不斷的遵循其獨特的管理模式，領導這個擁有一萬多家門市規模的企業不斷前進。

這本書在今年年初於日本發行時，我就拜讀了其內容，這是他針對職場工作者如何突破工作瓶頸，提出的95個建言。雖然看似在談零售業的經營，卻是以經營上的案例，來提醒職場工作者的觀念及作法。

就像作者所提到，面對商業環境的競爭激烈，企業要常思考如何因應變化，但個人亦同，在面對企業的轉變時，自己是否也做好隨時因應變化的準備？在過去的時代，只要努力認真，照公司交代的工作內容致力達成，在個人工作上及公司整體表現上，就能夠有很好的成績，但在目前的環境下，常常會遇到即使非常努力，最後的結果，甚至遠不如預期的情況。所以現代的職場工作者，其實是相當辛苦的一代。

面對複雜及困難的職場挑戰，作者提出關鍵的因素不在個人才能，而是要培養有效的工作執行方法及對事情的自我判斷意識。不是照單全收大家認為對的事情，而是隨時保持對事物的好奇心及疑問性，養成自己能去找答案的習慣，才能培養出因應各種問題的能力。

我個人則喜歡與大家分享學習的重要。因為透過不斷的自我學習，才能吸收更多新的資訊與想法，若再加上自我的思考訓練及試作精神，相信一定可以在工作中如魚得水。至於學習的技巧，個人認為最簡單的方式就是標竿學習，我們可以選定優秀的對象來學習模倣，慢慢建立起基礎模式後，自己也就容易再去進行創新變化。

我個人常從書中得到智慧及靈感，也深感這是最好的自我成長方式，如何保持職場的競爭力及敏銳性，讀書習慣的養成是我對職場工作者最由衷的建言，而此書也正提供了各方面的建議，在此為文推薦。

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1.
bounded
/ 台灣高雄
2009.01.14看bounded的所有評論
評鑑等級：

5顆星
個人喜歡日本企業家出的工作書，看似老生常談，其實是貼心的苦口婆心。不僅是提出現象和解決之道，也考慮了所有人的心意。

企業之所以這麼成功，並不是投機或無奸不商，而是這麼多理智消費者的相同最後選擇；商業書或理財書也不是在教你不要努力，只是希望更多的人不要走錯方向。

是很貼心的一本書，如果你能接受他的建言。

書
評

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