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績效管理 —尋找消失的片段，彌補智慧資本的落差

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			9789866511004
			廖玉玲
			梅霖文化
			2008年12月01日
			150.00 元
			HK$ 127.5

詳
細
資
料

* 叢書系列：BUSINESS
* 規格：平裝 / 390頁 / 15*21 cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

BUSINESS

分
類

[ 尚未分類 ]

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

　　★企業價值與獲利提升的關鍵
　　★第一本全方面運用企業績效管理的專書
　　★利用績效管理改善企業營運、獲利能力、員工行為、策略目標與公司願景。

　　績效管理（PM）是管理一個組織如何執行策略；透過完全整合的系統，以科技為輔，改善企業營運。績效管理包含了方法論、衡量指標、流程、軟體工具和管理組織的各種系統。本書由一位在成本和績效管理界聲譽卓著的領導者和先鋒執筆，告訴讀者如何運用績效管理工具—或是改良既有的工具，以制定出最佳的執行力和營運決策，讓組織獲得更好的成果。

　　本書對績效管理做了全方位的描述，教導讀者如何從中獲得最大益處。本書會告訴組織如何使用這些PM工具，以及最近才開始流行的平衡計分卡、六標準差、作業基礎制成本管理（ABM）—來收集資料、轉換，或把資料模型化轉變成資訊，然後透過網路，提供給使用者。本書作者柯金斯不只把績效管理當成一套整合的改善方法，也當成一門學科，以保持宏觀的角度，了解組織整體的運作方式。績效管理能成功地管理任何組織，包括企業、醫院、大專院校、政府機構、軍隊，以及其他有員工、合夥人與共同目的的實體。

　　擔任執行長、財務長、副總裁和經理人者，在本書中會發現：

　　※如何改良現有PM系統，使其融入更新的成分，把「what-if」情景模擬應用其上。

　　※策略、營運和財務目標之間明確的連結，以及如何對經理人和員工團隊溝通這些連結。

　　※如何衡量客戶的獲利能力，並把這些知識應用在行銷策略和活動上。

　　※如何在時間、服務水準、成本、品質和彈性之間，做適當的取捨？

　　※如何校準員工行為，使之與策略目標一致，並激勵員工視策略為己任？

　　※如何測試並確認資深管理階層所設定的目標？

　　本書告訴資深經理人如何使用唾手可得的工具，透過引導、回饋和決策，帶領組織登峰造極。

作者簡介

蓋瑞．柯金斯（Gary Cokins）

　　柯金斯是賽仕電腦軟體公司（SAS）的策略師。在全球資料管理、商業智慧（BI）和分析軟體領域中，賽仕電腦軟體可說是市場領導者。柯金斯則在進階成本管理和績效提升系統領域裡頗負盛名。他四處演說，推廣這些概念，且筆耕不輟。

　　柯金斯曾參與多個組織的作業基礎制資訊委員會，包括CAM-I、美國管理會計師協會（IMA）、美國運營管理協會（APICS）、美國品保協會（ASQ）、美國會計師協會（AICPA）、工業工程學會（IIE）和加拿大採購管理協會（PMAC）。著作有An ABC Manager’s Primer、Activity-　　Based Cost Management: Making it Work、Activity-Based Cost Management: An Executive’s Guide以及Activity-Based Cost Management in Government。

譯者簡介

廖玉玲

　　輔仁大學翻譯學研究所畢，曾是國中英文老師，現為國內專業財經媒體國際新聞編譯。譯作有《股票致富大贏家》、《墨比爾斯圖解投資策略》等書。

目
錄

推薦序以「整合性策略績效管理」開創組織優勢?吳安妮
推薦序蘇裕惠
編審序 _價值創造工程—整合性績效管理平台的建構 ?曹坤榮．劉彥伯
編審序導入績效管理系統首重釐清管理目標?王克寧

前　言

第一章績效管理為何要成為一個系統？

PART 1 績效管理流程
第二章整合一套經證實的方法
第三章提供事實資料及資訊科技

PART 2 策略地圖與平衡計分卡
策略和營運成功執行的關聯性
第四章衡量問題和解決方案
第五章以策略地圖和計分卡做為解決方案
第六章 _策略目標的齒輪
串聯衡量指標
第七章執行的訣竅
第八章協同運作的人性面
第九章依據事實的管理會計資料
第十章計分卡和策略地圖
績效管理的啟動器

PART 3 運用財務分析的事實和證據
第十一章 _如果作業基礎制成本管理是答案，那問題是什麼？
第十二章作業基礎制成本管理的模型設計和原則
成功的關鍵
第十三章使用營運型（區域型）ABM以持續改善
第十四章客戶和通路的獲利能力分析—策略型ABM
第十五章預測性成本、預測性會計和預算編列
第十六章作業基礎制成本管理支援績效管理

PART 4 以核心解決方案整合績效管理
第十七章客戶智慧和客戶關係管理
第十八章供應商智慧
管理整條價值鏈的經濟利潤
第十九章涵蓋六標準差和精實思考的流程智慧
第二十章股東智慧
誰的投資報酬率?
第廿一章員工智慧
人力資本管理

PART 5 績效管理、商業智慧和科技
第廿二章資料管理、資料採礦與績效管理
第廿三章結語
把客戶和股東連結起來

序

前言

　　本人在2001年出版的《作業基礎制成本管理：經理人指南》（Activity-Based Cost Management: An Executive Guide）中寫道：「有時候你計畫半天，還不如老天大筆一揮。本人於1973年成為會計人員後，從此踏入營運管理和管理顧問的專業領域，至今一直非常幸運。雖然有不少工作和管理顧問任務的歷練，但不知怎地，作業基礎制成本管理（Activity-Based Cost Management；ABC/M）領域專家的頭銜，就這麼掛到我頭上來。事實上，本人仍不斷學習如何建立及使用管理系統。我不確定作業基礎制成本管理這個領域裡是否真有所謂專家；比較幸運的是，從1988年第一次接觸ABC/M後，就一頭栽進這個領域。」

　　組織的方向、動力和速度

　　方向、動力跟速度，在開車或是騎腳踏車時可直接控制。你可以轉動方向盤或把手，變換車子的方向。你也可以換成低速檔，以方便爬陡坡，甚至踩下油門，加速前進。

　　然而，組織裡的高階經理人，卻無法直接控制組織的動力、方向、和速度。此話怎講？因為他們只能透過影響員工等組織裡的人，以提升公司的動力、方向和速度。但員工有時很像小孩子，不可能永遠乖乖聽命行事，有時甚至還故意唱反調。
本書就是協助經理人跟各階層的團隊，改善組織的方向、速度與動力。更重要的是，讓組織朝「正確的」方向前進。方向必須像雷射光束般清楚與集中，直指組織的策略。

　　永不止息的績效壓力

　　經理人得設法運用最少資源，讓組織發揮最大效益。他們會不斷遭遇阻礙和挑戰，而這些挑戰通常會以問題的形式出現。在生存不易的環境下，負責各種不同功能的主管，都會提出艱難的問題，例如：

　　執行長會問：「如何結合日常營運與策略，使公司不斷獲利與成長？如何鼓勵創新，而不至於天下大亂？如何克敵制勝？」

　　財務長會問：「如何從成本刪減的警察角色，轉型成為策略夥伴？如何發布正確的成本與獲利資訊，而不是提供一些容易誤導、不正確的成本資訊？如何提高財務透明度？」

　　資深的人力資源主管和資訊主管會問：「如何讓其他部門認同我們是服務提供者？同時要如何建立起服務水準協議（Service Level Agreement ；SLA），以便向使用者提出公平的收費標準？如何證明我們對組織的價值？」

　　業務及行銷主管會問：「如何辨別跟留住獲利率較高的客戶？如何在共通性強的產品中，並在有獲利的情況下，提升服務的附加價值，以致於和競爭者有所區隔？」

　　之所以會出現這些問題，部分也是因為現今的組織愈來愈複雜，但這些問題其實是老調重談，新的挑戰則是在愈來愈複雜交錯的作業流程下，要迅速找出解決之道的壓力。此外，資訊科技原本是用來協助解決問題，但有些問題反而是源自於此，例如不同格式的套裝軟體、舊系統和不相容的計算平台，所以反而衍生出更多問題。

　　更糟的是，受上層主管要求提高績效的經理人跟員工，也有自己的問題：
　　如何降低預算卻不至於犧牲服務水準與品質？
　　在現有的預算資源下，工作效率要提高到什麼程度，才足以因應未來的工作量或新計畫？
　　我雖然是流程負責人（process owner），也必須扛起責任，但我的影響力跟控制力卻微不足道，該如何脫離這團泥沼？
　　是否需要拓展倉儲空間，以因應未來產量可能增加的問題？或者是否直接把產品運送至客戶端？哪一種方式比較好？
　　如果停產某些產品，會有什麼樣的衝擊？如果是改變運送頻率或運送途徑，又會如何？變更包裝形式呢？
　　在供應鏈中，哪些會浪費成本與資源？哪些工作重複做了？

　　這些經理人的困境是，他們無法從處理日常交易的作業系統中得到上述問題的答案。這些執行系統可以正確地處理流程、交付訂單，但卻無法讓他們看出哪些地方要加強與改善，以便讓員工的工作可以連結組織的策略。企業資源規劃（Enterprise Resource Planning；ERP）系統已能有效滿足現有訂單及預測未來訂單的需求，也能提供跨功能別的營運資訊。ERP系統可提供大量資訊給員工，但ERP工具（或規劃與作業控制系統）並不是為決策分析而設計，所以也無法提供分析性的商業智慧以做為管理之用。

　　讓員工行為與策略緊密連結

　　我會經常提到「校準」（alignment）這個關鍵詞。所謂「與策略連結」，意思就是：「先做對的事，然後把對的事做好！」換句話說，效果（effective）比效率（efficient）更重要。一個組織就算非常善於把事情做好，但如果淨做些無關緊要的事，依然無法成為市場領導者。若能讓工作與策略、任務和願景連結的概念聚焦，就很容易展現出效益。

　　也因此，高階管理者的另一個挑戰，就在於如何好好溝通其策略。大部分基層員工和經理人，被問及組織的策略為何時，通常都無法正確回答出來。許多員工甚至根本不知道組織策略為何，有時候只是機械式地應付每天碰到的問題。簡單來說，高階主管的任務或願景，往往與基層員工的日常行動有溝通的缺口。

　　績效管理就可以填平這個溝通的缺口。策略地圖（Strategy Map）和績效衡量計分卡（Performance Measurement Scorecards）（第二部分會討論）等輔助工具，有助於把策略變成每個人份內的工作。績效管理讓高階主管把他們個人的願景變成集體的願景，激勵中階主管和員工朝創造價值的方向前進。由領班和指揮官負責的傳統管理方式，是要企圖透過嚴格的管理系統，控制員工。但如今這種風格已不再是創造卓越績效的方程式。績效管理能打造出讓經理人和員工全心投入的工作環境，使他們所做所思彷彿自己就是老闆。因此具破壞性的信念和不成文規定，也就是所謂的企業文化（例如一定要浮編預算），也就被指導原則所取代。

　　「許多領導者的個人願景，永遠無法轉變成激勵整個組織的共同願景。他們缺少的是把個人願景轉換為共同願景的修練。」──彼得．聖吉（Peter Senge），《第五項修練》（The Fifth Discipline）

　　不過，所謂缺口並不只有溝通的缺口，還有所謂商業智慧缺口。縱使一個組織能夠明確地辨認出其商業智慧與資產的潛在價值，但要能真正實現其經濟價值，仍有相當的困難。大部分企業仍無法獲得所需的商業智慧（business intelligence），而得到的資訊往往不能快速有效的傳遞，並及時運用在執行面上。第三部分會討論到的作業基礎制成本管理（ABM）等方法論，就提供可靠、以事實為基礎的財務觀點，包括作業流程的成本、產品、服務和客戶（服務接受者和公共部門所服務的公民）。

　　加速創新和資訊科技的衝擊

　　為什麼有些世界級的領導企業股價會重挫？為何企業總是不斷裁員，原因只為了達成或超越所謂盈餘目標，而不是同時還兼顧銷售成長？可見很多企業無法兼顧邊際獲利率跟較難預測的財務結果。

　　這個問題部分要歸因於變化的速度不斷加快，科技、組織結構、流程、政策和步驟的週期，一直在縮減。例如年度預算案可能還沒拍板定案，就已經快過時，等到公布之後則更加確定已不合時宜，所以向來都以季為主的滾動式預算取而代之。另一個例子則是產品或服務的生命週期，也不斷縮短。產品逐漸變成較不值錢的大宗商品，新產品問市後不久，馬上就可見到類似的產品充斥市面。因此產品除了要有差異化外，還必須輔以高附加價值的服務，才能滿足顧客日漸多樣化的需求。（少有企業認真地測量不同客層的服務成本，因為他們根本不知道可以從哪些客戶身上賺得比較多，哪些利潤較低。）

　　科技創新，尤其是通訊和電算方面的發展，促進全球經濟在1990年代突飛猛進，也催生出新型態的組織，像是負責實際配送的第三方專業物流公司（3PLs）和代工業者。而這些產業都需要更嚴謹、更有效率的營運規劃與決策支援系統。

　　市場趨勢過去只要以季為單位進行追蹤調查即可，但如今頻率已提高到每週都有變化。昨天很快就成為歷史，而且對明天的預測通常沒什麼幫助。如果沒有商業智慧，企業很快就會嚐到苦果。但不完整或沒用的智慧，卻可能消耗大量企業成本；不僅喪失銷售機會，還會浪費資金去維護跟整合所費不貲的專業軟體產品和不相容的應用程式。更糟的是，新的軟體系統可能會提供前後矛盾的事實觀點，以致讓決策者懷疑組織的成果和產出。簡而言之，差勁的商業智慧，會導致不明究理的決策以及受誤導的策略。

　　平衡計分卡：是迷思還是真實？

　　本書將描述策略地圖和計分卡如何引導領導力（leadership）發揮作用，同時激勵士氣。策略地圖解釋高層次的因果關係，方便決策者下決定。有了策略地圖和其所選擇的策略目標和行動項目，經理人和員工團隊就能輕易地看出工作的先後順序，並按此調整計畫。每個人的時間有限，絕對不夠做好每件事，但有些人就是想試試看。策略地圖和平衡計分卡就能用聚焦的方式控制時間。未經考驗、只為個人私慾著想的方案，會遭摒棄。

　　平衡計分卡是從策略地圖衍生而來，一般人誤以為這種計分方式只是一種單一的通報系統，其實正好相反；計分卡解決了過度強調以財務結果為衡量標準的問題。想想看，就算現在幾乎已經找不到要「撥」打的電話機，但我們還是說「撥號」；汽車裡放雜物的凹槽已經很少看到「手套」，但英文仍說那個地方叫「手套格」；如今電影產業都靠數位科技，不再用影「帶」。同樣道理，「財務」結果可能要參考更多非財務性的指標，例如客戶服務等級的衡量。再延伸下去，經理和員工團隊需要更多授權來儘速決策，以免延誤最佳時機。計分卡輔以商業智慧，有助於做出良好決策。

　　商業軟體在績效管理（Performance Management；PM）方面，扮演重要的促成角色，因為這些軟體能傳遞出整個以網路為基礎，以及從策略規劃到預算編列、計分卡、成本計算、財務整併、報告和分析的全面整合流程。賽仕電腦軟體（SAS；www.sas.com）等領導廠商，推出許多具支援統計分析和商業智慧（BI）功能的軟體，都提供強而有力的預測工具。

　　領導力起自於承擔可計算的風險

　　組織需要顛覆數十年來的傳統商業規矩，他們必須調整自己、客戶和供應商，朝同一個策略方向前進，以管理整個企業。領導者的角色是決定方向，激勵大家往那個方向前進。策略方向一旦定調或調整好後，資深的高階幹部就必須設法讓組織和交易夥伴貫徹實行。

　　管理和領導有很大的差異。領導通常是指揮、校準、提出願景、獎勵、激勵或加油打氣；管理則和做事有關。兩者的界線，也就是管理的終點、領導的起點，也和承擔風險與下決定有關。管理的定義是避免風險，而領導則是要承擔風險。領導力的提升，可能來自於移除風險、或者至少讓風險極小化到可計算的範圍內。不確定性和風險永遠不會消失，但可以減少。避開風險的經理人如果願意鼓起勇氣、承擔可計算的風險，就有機會更上層樓。家父曾告訴我，人生百分之十由發生在你身上的事情組成，其餘百分之九十則看你如何處理…。領導統御說穿了就是勇氣和做決定。

　　立場聲明

　　本人基本的信念很簡單：

　　管理的學科還在萌芽階段，不像醫學或工程領域，幾世紀來透過法典已不斷精進；管理學比較像學徒制，最好有一個學習的對象。不論這位管理者的習慣是好是壞，我們都可觀察他，從中學習。透過一套整合性的工具或解決方案，導入績效管理，將會使管理和其他成熟的領域一樣，成為一套訓練方法。若在可控制的風險下管理，經理人也能搖身一變成為領導人。

　　我們一直低估行為變革管理的重要性。工作這幾年下來，我愈來愈重視變革管理的重要性，也就是思考且改變人們的態度與行為。

　　策略的重要性無與倫比。策略就是選擇跟聚焦，在有限的資源下，高階經理人必須做最有效的運用。然而，再獨特的商業流程和超高的組織效率，碰上差勁的策略也只能束手無策。將策略定義清楚，是高階經理人的責任，同時也是他們的首要工作。

　　網際網路讓力量從供應商手裡移轉到買方，而且無法逆轉。由於提高客戶滿意度的需求日益升高，高階經理人在構思策略時，更須時時把這點銘記在心。因為客戶的力量愈來愈大，供應商與服務提供者的壓力也會愈來愈大。可以預見的是未來企業間將刮起整併風。

　　員工、品牌等無形資產，將比有形資產更重要。由於與生俱來的衝突，所有決策都得有所取捨（trade-offs），例如客戶服務水準的目標，一定會跟預算成本（也就是獲利）的目標有所衝突。一定要均衡整體企業的績效，尋求最好的表現，不能任由政治上的個人利益凌駕一切。

　　一定要以可靠、有事實基礎的資料來作業。例如組織必須有正確的成本資訊，但通常拿到的大部分都是有瑕疵和會誤導的成本資訊，這些是從武斷的成本配置方式得來的結果。組織經常不清楚隱含的行銷與銷售成本，其實最好連合作夥伴的獲利、成本結構與營運資料等，都要盡量掌握。有了這些事實證據，才能更清楚了解結果與成本從何而來。如果沒有一致、可靠的事實根據，而且也不了解其因果關係，那麼組織可能會走得跌跌撞撞，無法建立起強大的事業。

　　我在書中提到組織內各單位相互依賴，希望讀者能耐心吸收這些知識，從本書學到像是預測需求、衡量績效、衡量不同的獲利和成本，以及資源等級規劃等方法，如何統整為一體。

　　我希望讀過本書後，組織的自信心能因此提升，讓複雜的組織看清，讓組織內的員工發現，濃密的霧氣總算散去，清楚看見真實的作業。儘管組織似乎有許多不當行為，但還是可能加以改善。

　　資訊科技適用於何處？

　　前言結束後，接下來會進一步探討我的看法。但在此之前，容我強調資訊科技的角色。軟體和資訊管理在何處能切合？軟體是一套工具，能協助績效管理發揮效用。但從整體來看，使用績效管理軟體雖有其必要，但單是這樣並不夠。軟體無法取代擬定策略和規畫所需的思考，然而在思考過程中絕對有相當助益。軟體和科技並不是讓績效管理發揮效果的主力，不過也不再像是1990年代中期那樣成為阻力。當時你可以想像得到這些工具可以做到什麼程度，但技術上的限制反而無法讓想法呈現。如今情況已不再是如此。

　　時至今日，軟體和資料管理的進步，已遠遠超越多數組織能駕馭這些工具的範圍。如今組織發展的障礙已不再是科技，而是其思考能力：是否能把相互依賴的關係模型化，再變成概念化？是否能安裝軟體，同時整合適當的假設和以規則為基礎的邏輯？商業軟體的應用、維修和使用，已有長足的進步，一般人很容易就能學會如何操作這些統計和分析軟體，不須特別接受工程或統計的訓練。

　　資訊科技對領導人管理風險和做決策，大有助益。然而，再怎麼先進的工具，若給傻瓜使用，結果一樣是傻瓜。如果把世界級的商用軟體交給懂得企業、商務和政府的人，那麼就要小心，他們會有超高的績效表現；他們會讓公司有令人瞠目結舌的競爭優勢。如果是公家單位或非營利組織，就算僅是有限的資源，他們也會把服務品質提升到最高。

　　高階經理人逐漸體認到，電腦和科技不只是資訊管理。若擴大範圍，連知識管理也包含在內。如果沒有途徑可接觸資料，那麼擷取資料有什麼好處？如果不能善用資料，那麼用這些資料又有什麼益處？資訊科技能讓績效管理發揮作用，但績效管理並非僅只於此。績效管理是把管理提升為正式學科的基礎。

　　本書概述

　　第一章會進一步探討我先前提到的六個信念，並建立商業個案，看哪些因素促使績效管理演變成正式的學科。然後在第一部分會描述績效管理的定義。第二和第三部分則解釋績效管理的兩大立論基礎：績效衡量（策略地圖、平衡計分卡和員工溝通）以及管理會計和經濟學（衡量獲利和成本，包括作業基礎制成本和預估未來資源的需求與費用）。

　　第四部分探討五個核心企業流程的解決方案，再輔以第二和第三部分衍生出的衡量方法。因此，已轉換成資訊的交易基礎資料，就能進一步轉換成更高層次的商業智慧。第五部分探討資料管理和資料採礦的科技，如何落實績效管理。

　　本書並不須逐字逐句的精讀，不妨把本書當成參考資料或手冊。建議讀者先把本書的綱要和圖解大致瀏覽一遍，先讀過你最有興趣的部分。但不要把這些提高企業績效的方式個別獨立來看，而要把它們視為一整套的解決辦法。此外，第二部分討論的策略校準（strategy–aligned）績效衡量和第三部分要談的衡量資源耗費成本，是第四部分核心解決方案的兩大基礎。

　　在此感謝賽仕電腦軟體許多同仁和其他先進，尤其是布洛斯罕（Eleanor Bloxham），她仔細讀過許多章節，並惠賜許多寶貴意見。還要謝謝那些特別的人，讓我打開眼界，汲取其中精華，再合成為本書。在此也要紀念提升績效領域的先進邦塞克（Robert A. Bonsack），他是我的良師益友，在德勤（Deloitte）和電資系統公司（EDS）時都給我機會與他共事。

　　最後，我要對妻子淘兒（Pam Tower）表達永遠的謝意。在我寫這本書的期間，讓我在工作和家庭間得以取得平衡。

　　柯金斯

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