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魔法森林（《秘密花園》第二集，中文版獨家附贈32頁練習本）

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抱怨是最好的禮物

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			9789867204646
			徐紹敏
			商智
			2009年1月21日
			93.00 元
			HK$ 79.05

詳
細
資
料

* 叢書系列：Business Point
* 規格：平裝 / 224頁 / 25k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

Business Point

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同
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書
推
薦

內
容
簡
介

不抱怨運動進階版──你今天抱怨了嗎？
請仔細拆封，坦然面對，誠心受教
一家飯店的經理針對客戶的抱怨回覆如下：

　　得知您遭遇的問題，深表失望。這表示敝公司疏於細節，我們沒有任何藉口推託。對於造成您的不便，我代為轉達致歉之意。我誠心希望您未來到這附近時，能夠再度光臨。需要我效勞的地方，請隨時告知本人。

　　看出這段回覆的問題在哪裡嗎？看不出來的話，你的抱怨應對功力得再提升囉！意見反應專家珍妮爾．巴洛和克勞斯．穆勒在本書中要傳授你借力使力，化抱怨為禮物的修練招式，他們的贈禮方程式更能讓對立的雙方消氣、知道缺失做改進，並挽回破裂的關係。

所以，你再也不必害怕遇到以下常見的抱怨狀況：

　　◆遇到對你抱怨的人，應該先說「對不起」嗎？

　　◆圈內人和圈外人的抱怨行為，為什麼會讓「好事不出門，壞事傳千里」？

　　◆遇到生氣、挑釁的人抱怨：「如果你對我有一絲絲關心，就不會……」時，他在引誘你說出什麼？

　　◆上門抱怨的人變少了，代表沒事了嗎？

　　本書為企業與個人提供的抱怨解套厚禮，送禮自用兩相宜！

　　「抱怨」還是有存在這個世界的必要，當大家習慣對服務或產品品質提出要求，就能得到高品質的產品或服務。如果沒有人抱怨，企業何必大費周章改進產品和服務呢？你也許自忖：「萬一是我特別挑剔呢？或許只是我個人的偏好而已。」或是「對方已經夠努力了，我再抱怨似乎不盡人情？」或是「我們都是人，難免會犯錯。」這些說法都對，但是如果你不提供回饋，企業將無從進步。

　　美國佈道家威爾．鮑溫（Will Bowen）曾經大力推動「不抱怨」的世界運動。他認為，如果大家不再怨天尤人，世界將更美好。他鼓吹大家購買他的紫色手環，每次抱怨時，就把手環套到另一隻手腕。目標是連續二十一天，手環沒有交換左右手腕。撰寫此書的同時，鮑溫的網站已經賣出五百萬個手環。鮑溫的理念是，抱怨於事無補。但或許這才是應該改變的地方，因為我們日常生活的抱怨很少發揮作用。本書的宗旨是希望大家「把抱怨當成禮物，世界因你我的發聲變得更美好！」

作者簡介

珍妮爾．巴洛（Janelle Barlow）

　　意見反應專家。30幾年來，各方對她的演講和研討會、著作和管理風格的批評，讓她累積豐富經驗，而這還不包括家人對她的回饋。她在亞洲生活3年的體驗，對於她的管理想法和作法有深刻的影響。她現在經常環遊世界各國，向聽眾談論抱怨處理和品牌服務。她協助顧客處理抱怨、建立品牌服務文化，並推動組織文化的改變。珍妮爾於1996年擔任美國TMI公司總裁，也是全國演講人協會（National Speakers Association）的會員，並且獲得專業演講執照。現任國際專業演講人聯合委員會（Council of the International Federation for Professional Speakers）一員。

　　珍妮爾本人或和別人合著的著作包括《情感價值》（Emotional Value）、《聰明的影像會議》（Smart Videoconferencing）和《品牌客戶服務》（Branded Customer Service）。她也是哲學研究大學（University of Philosophical Research）的教員。她畢業於加州柏克萊大學，研習政治學和教育學。同時，也擁有匹茲堡大學（University of Pittsburgh）國際關係碩士學位，以及索諾馬州立大學（Sonoma State University）的心理學碩士學位。

克勞斯．穆勒（Claus Moller）

　　知名的管理顧問和演講人。他創立國際時代經理人公司（Time Manger International，TMI），於2003年出售後，另行成立克勞斯穆勒顧問公司（Claus M?ller Consulting），並持續致力於領導統馭學、時間管理、品質管理、服務管理和情緒管理的研究。在30幾年的顧問生涯中，克勞斯創造以下的觀念：人才第一、抱怨就是禮物、品質的人性面和員工學（Employeeship）。他同時也是許多暢銷管理書籍的作者，並因為創新思考而獲獎無數。他發展全球知名的時代經理人（Time Manger）養成計畫和工具，廣為知名企業所採用，這些客戶包括IBM和美國運通。現在的克勞斯穆勒顧問公司提供的服務項目包括：經理人訓練計畫、領導統馭訓練、量身訂做的研討會、定調演講、書籍和診斷工具。倫敦的《泰晤士報週日版》（Sunday Times）推崇克勞斯為?管理界的維克．博吉（Victor Borge）」，迄今仍是全球享有盛名的企業和管理演講大師。他畢業於哥本哈根商學院（Copenhagen Business School），取得行銷碩士學位，也是全印度管理協會（All India Management Association）的榮譽會員。

序

推薦序－戴勝益/王品集團董事長

把顧客抱怨當成「天使聲音」

　　不久前攀登台中大坑山，在登山口遇到一隻大黑狗，一開始，這隻狗與我保持極大的距離，牠永遠站在二十公尺遠的地方看著我。

　　後來，我發現這隻大黑狗的友善和溫和，於是我們漸漸縮短彼此距離，等到了山頂時，牠已經跑到我的腳邊搖尾巴了。

　　人和狗都可以建立善意的互動，何況是人與人之間的關係。其實，企業與客戶間關係亦然。「把自己換成顧客的角度來看待抱怨，就會將顧客的坦率當成禮物」，如這本《抱怨是最好的禮物》書中所述，肯花時間抱怨的顧客，是表示他們對公司還有信心，抱怨反而顯現出顧客的需要！

　　就像我們王品集團一向把顧客抱怨當成「天使聲音」，亦把顧客當成「恩人對待」，因為只有顧客，才能讓我們有存在的意義和價值！

（本文作者為王品集團董事長）

推薦序－郭德賓/國立高雄餐旅學院餐旅管理研究所所長

　　抱怨，幫助廠商挽回顧客的一大利器早期的顧客滿意研究，主要在探討影響顧客滿意的主要因素。但是，當顧客滿意的研究已經相當成熟，學者們開始將研究的焦點轉到顧客不滿意之後的反應，探討服務失誤的分類與顧客的抱怨，進而探討服務補救的方法，以及服務補救之後的顧客行為，試圖對服務接觸顧客滿意／不滿意的形成，以及顧客的行為傾向進行更深入的分析。

　　個人曾經對台灣的餐飲業進行顧客滿意／不滿意事件的研究，分析各項事件發生後顧客的「整體滿意度」、「再度惠顧傾向」與「口碑宣傳意願」，發現在七一八個餐飲業服務接觸案例中，顧客滿意事件約占四五％，服務失誤事件約占五五％。然而，當服務失誤發生時，有八五％的顧客會向廠商提出抱怨，只有十五％的顧客不會提出抱怨。在提出抱怨的案例中，有七十％的業者會進行服務補救，有三十％的業者不會進行服務補救。但是，在有進行服務補救的案例中，有三分之二的顧客會感到滿意，只有三分之一的顧客會感到不滿意，而且其「整體滿意度」、「再度惠顧傾向」與「口碑宣傳意願」，均優於未進行服務補救者。由此可見，在餐飲業的服務接觸過程中，服務失誤事件經常發生，在消費者意識日益高張的時代，大部分的消費者會向廠商提出抱怨。但是，只要廠商妥善處理顧客的抱怨，並且進行必要的服務補救，大部分的顧客還是會感到滿意，即使未能使顧客感到滿意，對廠商的殺傷力也會大幅降低。由此可見，顧客抱怨對廠商而言，不但不是一件壞事，反而是幫助廠商挽回顧客的一大利器。
　　
　　珍妮爾．巴洛（JanelleBarlow）和克勞斯．穆勒（ClausM?ler）共同著作的這本《抱怨是最好的禮物》，充分地反應了上述的現象，不但以深入淺出的案例來闡述此一觀念，並且提出具體的應對策略，讓讀者除了深刻體會之外，並且能夠加以實際應用。國立高雄餐旅學院為國內最高的餐旅專業學府，向來推動餐旅教育不遺餘力。因此，本人樂於向大家推薦這本極具實用性的好書，更希望透過這本書能夠帶給讀者，更多的省思與啟發，共同為改善服務品質，提升顧客滿意度而努力。

（本文作者為國立高雄餐旅學院餐旅管理研究所所長）

推薦序－李鴻鈞/欣葉餐廳總經理

客人的好意，今天不聽以後就沒機會了

　　欣葉餐廳滿三十年了，記得多次的同仁聚會時，經常會提醒大家，這品牌的生命是來自於客人多年來對我們的支持，及同仁們時時刻刻對客人的在乎，從最早期我家董事長經營店面時，對「客戶抱怨」一直是以感激客人的心態在接受；如果聽到客人的建議或不滿，總是願意傾聽客人的意見，虛心接受後，在最短的時間內將其改善，等待下次客人再來訪時，會再次詢問是否覺得滿意？一次一次地，她的態度總是虛心又誠懇地……我年輕時有時候會覺得客人的抱怨，有不合理也有不適合的情況，哪裡需要照單全收？但她只是輕輕地說，這是客人的好意，他們的建議，一定有原因，今天不聽以後就沒機會了。這些年來我謹記在心，受益良多！現今欣葉網站上客戶所留的言，我們也不會將它刪掉，把客訴或抱怨當成美麗的禮物，虛心接受並立即改善。

　　本書作者擁有豐富的經驗，一語道破消費者心目中期待與肯定的企業，是要誠實且公平地接受他們的聲音。很不同地，作者要大家以一個收到「禮物」的心態來感受「抱怨」，同時還提出各種角度，分析抱怨的內容及程度，具體提出處理抱怨的基本技巧，並強調積極負責的態度，必定能將原本看來是危機的情況，轉變成另一個機會，讓原來抱怨的客人可能成為你的忠誠客戶。記得多年前的夏天，出差到日本，到銀座一家便利商店買飲料，準備到收營機台前付帳時，被一張貼在收營機前的紙條所吸引，紙條上面的文字寫著前些時候顧客的抱怨，說明這家店犯了什麼樣的錯誤，誠心向大家道歉，告知客人事情已改善，不會再犯相同錯誤的決心，當時我看到這些文字心裡感到非常地訝異，在日本竟然有人可以這麼真誠且勇敢的去面對客人的抱怨，同時我也相信所有結帳看到這張紙條的客人們，都會和我有一樣的心態，會信賴這家店，且下次會再光臨這家店。

　　很榮幸我能有機會為「抱怨」給予正面觀念的書寫序，就如書中提到抱怨是美麗的禮物，只要願意傾聽，從上到下擁有共識，試著踏出第一步，建立有效的機制，就是一家企業要提高消費者心中價值，最簡單的方法，也是花最少成本的一種市場投資，多麼值得。謝謝各位的支持，共勉之！

（本文作者為欣葉餐廳總經理）

推薦序－李博文/首都客運股份有限公司、臺北汽車客運股份有限公司董事長

處理抱怨的效率與誠意，要超乎顧客的想像　　

　　跨年夜，一群頂著刺骨寒風的返鄉遊子，來到台北東區一處客運站，站牌邊的暖爐散發出一陣陣暖意，站務人員熱情地逐一為排隊候車旅客送上熱騰騰的咖啡和香噴噴的剛出爐菠蘿麵包。一輛輛滿載乘客的巴士駛離站牌，車上旅客和站牌邊站務人員相互揮手，互道新年快樂！

　　這不是電視廣告情節，是首都客運提供台北經雪山隧道到宜蘭的國道客運乘客多項加值服務中的一項。我常常提醒首都員工：「服務要超乎顧客的想像。」同樣的道理，在面臨乘客投訴的時候，「處理顧客抱怨的效率與誠意，更要超乎他的預期！」

　　有一年，在公車票價調整前夕，公司求好心切的幹部利用午休時間，測試公車上電腦驗票機新的票價模式，只是忙中有錯，有四輛公車測試後在沒有調回原來票價機制情形下，就出站營運，乘客上車刷卡，驚覺被多刷三塊錢，這下非同小可，立即引來媒體關注與主管機關的關切，質疑公車提前漲價的聲浪接連湧現。

　　接獲通報，我立即下達危機處理的指令：公司立即指派專人向所有票卡被溢刷的乘客鄭重道歉，並說明發生問題的原委，更送上一張價值三百元儲值車票做為補償。這種誠意與效率不僅立刻降低批評音量，化解危機，更獲得輿論的肯定，為公司成功做到一次免費的公關宣傳！

　　《抱怨是最好的禮物》這本書，正是鉅細靡遺提醒企業如何面對客戶的抱怨，並且利用抱怨找出常見的失誤，進而善用抱怨找出更多的問題，「我們不擔心來電抱怨，我們期待您更多的贈禮！」只有正面的回應抱怨，才能更加精進企業的服務品質，達到提振營運績效的目的。

　　「顧客一定要被尊重！」──我多年前在主持台北捷運公司期間，常常提醒同仁，即使碰到顧客不對的時候，都應抱持正面的態度妥善因應，更何況絕大多數的抱怨都是因為公司的疏失所造成。誠如書中所言：「肯花時間來抱怨的顧客表示對公司還有信心。因此當然應將顧客的抱怨當成是給企業的禮物！」

　　至於如何收下、處理這些禮物，當然是要站在顧客的角度來思考問題，也就是書中所說的同理心。能夠傾聽客戶的抱怨，只要能做到不護短，並設身處地為顧客著想，企業的抱怨管理就已先成功一半了！

　　我非常驚喜：《抱怨是最好的禮物》這本書，和我平常與同仁互勉共享的許多客服理念不謀而合，書中提供更多寶貴的資訊與妙招，可以做為企業邁向成功的重要參考，值得大家閱讀。

（本文作者為現任首都客運股份有限公司、臺北汽車客運股份有限公司董事長）

書摘－前言

　　本書初版至今，已經超過十個年頭。原本以為，從第一版廣受好評的程度推測，客戶抱怨處理不當將成為過去式。但如今不得不承認，這種想法太過天真。過去，我們聽過不少讓人驚嘆「哇」的例子，例如：烏克蘭（Ukrain）基輔市（Kiev）一家醫療器材公司，根據本書的俄文版內容如法炮製，徹底改造處理客訴流程。從全球各地蒐集的類似案例，我們以為從此不需要再談論抱怨了（雖然我們對這個主題有點懷念）。抱怨是演講絕佳的題材。一提到抱怨處理不當的故事，總是能吸引目光焦點，讓聽眾聽得津津有味。我以為，每個人都已經體認「抱怨就是禮物」的真諦。

　　無奈事與願違。根據二○○六年針對美國和歐洲三千兩百名消費者調查顯示，八六％受訪者表示：「過去五年對企業的信任度下滑。」二○○七年即時科技公司（RightNowTechnologies）指稱，不好的服務經驗，將產生以下的負面影響：　　八十％的美國成年人拒絕再與公司往來。七四％的人會投訴或是告訴別人。四七％的人破口大罵。二九％的人感到頭痛、胸悶，或哭泣。十三％的人利用上網或部落格散播負面評價作為報復。

　　另外，美國商業改進局（BusinessBetterBureau，編注：性質類似台灣的消基會）委託蓋洛普（Gallup），在二○○七年八月二十二日到九月八日所作的調查顯示，十八％的美國成年人表示，過去一年對企業的信任度下降。其中九三％的受訪者表示，企業誠實和公平的聲譽特別重要。這份報告的結論是，企業如果無法履行承諾（這是大部分抱怨的源頭），客戶必將轉向別人懷抱。這是企業最不樂見的情況。

　　雖然本書影響許多人，但企業依然一錯再錯，客戶還是抱怨連連。服務提供者通常把抱怨歸咎於客戶，不然就是要客戶證明自己是對的。有時候，服務提供者處理時間過於冗長，以致於客戶接到回覆時，早已經忘記當初抱怨的事情。客戶經常被迫和模擬真人的電子語音系統對談，但是這和真人對談仍然有落差。諷刺的是，有些時候，機械式的對談反而優於真人對談。而且，這還沒有考慮客戶在線上漫長的等待時間。當客戶好不容易和線上人員搭上線，卻是遠在天邊的某個人照本宣科。許多急著找人對談的客戶，面對這種溝通方式只能徒呼負負，轉而發怒抱怨，結果被自動註記為問題客戶－－即使客戶原本只想買項產品或是問個簡單的問題。

　　企業想方設法要滿足客戶，客戶則滿心期待滿意的服務。於是，不滿意的服務自然讓人另眼相看。因為另眼相看，自然比起正常的案件更讓人印象深刻和重視。即使十件交易處理正確，但是只要一件出錯，就會成了客戶的標靶。正因為如此，我們更需要用心，從不滿意的客戶身上學習改善。

　　但是，一般組織似乎並未從客戶身上學習。這從多數客戶抱怨的問題一犯再犯，就可見一斑。尤其，大多數的服務提供者，骨子裡仍然認為要極力避免客戶抱怨。許多組織以降低抱怨數目作為發放經理人獎金的基礎，就足以證明這種心態。全球各地的調查再三證明，擁有業界最好服務的企業，往往也是最賺錢的。賺錢和服務息息相關，而處理客訴正是服務評等的必要項目。

　　固然，許多人和組織用心提升處理客訴水準。一些大型企業不惜鉅資裝設複雜設備，期待更有效率地處理抱怨。許多企業也訓練員工應付盛怒客戶時應有的態度。但是，全球每年都會有一批新的服務人員上路－－這群新人並沒有享受雇主提供的訓練（由於客服中心的離職率高，這類知識也許日後派不上用場）。每一年，客戶總有層出不窮的新抱怨。求好心切又誠惶誠恐的管理者，誤以為最好的辦法就是「消弭抱怨的源頭」，彷彿零缺點是輕而易舉的目標。而且，自從這本書出版十二年後的今天，愈來愈多不滿的消費者，在網路上惡意攻訐，公開宣洩不滿。

　　客戶抱怨的問題，通常都不是客服人員製造的，但是必須安撫這群不滿和生氣的客戶。一個稱職的客服人員必須能夠安撫客戶的情緒，處理的手法必須讓客戶願意繼續和公司往來。不幸的是，許多客服人員把客戶惡劣的態度看成是針對個人，正如客戶以為受到惡劣的待遇也是針對個人。客服人員因此採取防禦性的反應，把氣宣洩在客戶身上。

　　無庸置疑，大多數的客服中心除非提高待遇，否則都會面臨人員流失的困擾。客服人員流動率高，需要不斷招募生手。如此一來，由於欠缺經驗，這些客服新手不知道該如何有效處理客訴，甚至除非客戶斬釘截鐵表示：「我要抱怨」，否則根本不知道客戶已經心生不滿。

　　自從本書第一版的研究以來，有關抱怨處理的學術研究並沒有新的突破發現。然而，過去十幾年來，有關抱怨過程的研究卻愈來愈細膩。舉例而言，很多是研究不同國家抱怨類型的差異。對消費者行為了解得愈清楚，就開創更多有待研究的領域。我們研究數百篇研究報告後，得到以下的結論：愈是了解服務補救（servicerecovery），就愈認為服務補救的複雜深奧。我們知道愈多，就知道更需要努力，才能達到服務補救的目的。我們知道愈多，就愈需要體驗，才能知道特定狀況下，哪些作法有效。

　　儘管資料不同，但從一九六○年代到一九九○年代所作的研究，基本上還是適用在二○○○年代。我對此沒有抱怨！事實上，如果對於抱怨出現全新的認知，而必須採取全新處理抱怨方法時，反而讓人惶恐萬分。無論如何，大家共同的認知是；「抱怨就是禮物」的觀念，在過去十幾年一直沒變，直到今日還是適用。抱怨不可能消弭於無形，組織和員工必須採取策略，一旦事情出錯，還是可以挽回客戶的忠誠度。

　　有哪些改變過去幾年，企業界接受一些研究報告的論點，因而改變想法，深刻的體會有效的抱怨處理（一九八○年代初期所謂的服務補救）對於挽留忠誠客戶的重要性。這些企業了解，如果對生氣和不滿的客戶處理不當，就要付出流失客戶和員工的代價。

　　同時，許多企業也體認到，有效的服務補救是創造有力品牌的重要利器之一。二○○四年，《品牌客戶服務》〈BrandedCustomerService，作者是珍妮爾．巴洛和保羅．史都華（PaulStewart）〉探討有效客訴處理流程對於品牌的重要性。結論是；即使品牌無法履行最初的承諾，但是只要品牌代表能夠有效地回應客戶，忠實履行最初的承諾並且證明問題持續改善，客戶對品牌還是有很高的評價。即使是市場知名品牌，還是能夠因此受益。重要的關鍵是，公司要約束行銷部門，不要做出其他部門無法完成的過度承諾。　　

　　這段期間，珍妮爾．巴洛與人合著的《情感價值》（EmotionalValue）一書，深入探討毀諾、犯錯和不當處理對客戶情感的傷害。即使企業犯下滔天大錯，但只要服務提供者真心誠意，伸出援手和貼心關懷，客戶仍會釋懷。基本上，只要不是經常犯錯，客戶都能夠接受錯誤。如果員工能夠認為回饋是和客戶溝通的最佳方式，在建立客戶情感價值上，已經踏出正確的第一步。

　　今天，對客戶的負面回饋說聲「謝謝您」，和十幾年前一樣，威力無窮。更重要的是，今天感謝客戶回饋背後的策略意義，遠勝於一九九六年。心態的確會影響我們對客戶的回應態度；而當我們盡心盡力卻仍無法滿足客戶期待時，「抱怨就是禮物」是企業履行服務承諾的最好心態。

　　說明新版本的架構之前，先講一個「感覺非常棒」的客訴處理案例。這個案例發生在北卡羅納州（NorthCarolina）的家庭倉庫（FamilyFare）連鎖便利商店，勢必在該企業的內部流傳一陣子。這個案例是家庭倉庫商店經營者「值得記住的時刻」，也是絕佳的教材。它讓大家記住，即使乍看之下的無心之失，造成客戶小小的抱怨，也千萬不要等閒視之。

　　先說說故事的來龍去脈。家庭倉庫有心成為全美服務最好的便利商店，於是公司投入大筆資金，教育店長和管理者認識公司要建立的服務品牌，以及如何處理客戶抱怨。公司已經建立明確的品牌形象，而且全力以赴，追求目標。

　　家庭倉庫精準抓住市場定位，建立品牌。這種典型作法正符合派翠克．巴維斯（PatrickBarwise）在《就是要更好》（SimplyBetter）一書中所涵蓋的類型。家庭倉庫自知無法和週末瘋狂採購的超市相抗衡，因而定位為平日的雜貨店。但是，家庭倉庫並未因此吃定消費者，趁機哄抬價格。家庭倉庫布置乾淨明亮，商品的價格和超市相同。商店的老主顧大都和店長（都是為人和氣熱心）熟識，交情良好。家庭倉庫儼然成為一群人的社區中心。

　　家庭倉庫的總裁李．邦尼士（LeeBarnes）是個客戶服務至上的服膺者。他親自閱讀所有寄到家庭倉庫網站的抱怨電子郵件，並且親自回覆。以下所舉的個案，按照邦尼士的說法，讓人「心驚肉跳」。他坐在車裡（希望沒有開車！），從藍莓手機讀到一位客戶的抱怨信。這位客戶提到，她因為戶籍地址不在家庭倉庫附近，所以被拒絕參加Xbox的抽獎活動。她表示，她租賃的房子很靠近其中一家分店，而她當軍人的丈夫經常在那裡加油（譯注：FamilyFare是結合購物和加油的複合式商店）。她因此氣壞了，決定不再到家庭倉庫購物，也將號召其他軍人家庭抵制。「你們竟然忽略戶籍地不在附近卻在附近工作的消費者，真是可笑。賣汽油和汽水的商店到處都是，我不愁沒地方買。再見！下回你們應該找個行銷老手設計促銷活動。」唉！她的言詞尖銳，而且還是軍人家庭。

　　邦尼士立刻從黑莓機回覆，感謝她來函指教，並保證盡全力讓她參加抽獎。他查證後發現，這位客戶的地址符合抽獎條件，因為後端網路程式錯誤，導致類似狀況的客戶都被排除在活動之外。她並不是唯一的受害者，卻是唯一來函抱怨的。邦尼士回到辦公室之後，立刻更詳細的回覆客戶，並再次感謝客戶反映問題，讓他即時察覺錯誤，並協助改善家庭倉庫的客戶服務。他文辭懇切地說道，如果不是她的抱怨，他無從知道錯誤，而且保證她可以參加抽獎。

　　對於第二封信，那位客戶的回覆措辭緩和許多。她表示，她有兩位朋友也遇到相同的狀況。對家庭倉庫更有價值的資訊是，這位客戶指出她的第一封抱怨電子郵件並未送達，因為根據錯誤訊息，她距離家庭倉庫商店超過十六公里。這位「抱怨客戶」在第三次通信中談起自己的生活和子女。「你們的回應讓人非常滿意，我不再抵制你們。我真的很喜歡家庭倉庫。」在這兩頁的電子郵件中，這位婦人透露，就在她寄出第一封抱怨信的早上，她先生部隊的指揮官遇害身亡。她曾經收養一個男孩，最近又收養兩位小孩，其中一位還是毒癮寶寶。老大的生日就快到了，想要Xbox當生日禮物。但這對於預算拮据的軍人家庭，實在無法負擔。接著說道：「所以……所以當我看到你們的促銷活動時，心想：『我可以替傑西贏得Xbox。』但我竟然被排除在外。這只是當時整個情緒的引爆點。」
　　
　　從此以後，邦尼士和這位客戶建立起良好關係。他深受感動，並決定不論抽獎結果，將贈送傑西一台Xbox。公司的網路設計師也全程參與溝通過程，也決定隨Xbox提供遊戲軟體。這位客戶接著小心謹慎地回覆道，她無意博取同情或施捨。事實上，她為最早的一封抱怨內容感到不好意思。她寫道：「我沒有期待你們送我一台電子遊戲機。我只是認為，一家企業真正關心、傾聽和回覆客戶的抱怨，讓人耳目一新。」邦尼士回覆，他自始都沒有感覺她是在博取同情；公司剛好有多餘的Xbox，他認為送給傑西和他弟弟，主要是感謝她撥出時間說明網站問題，公司才能即時解決。兩個星期後，傑西收到他想要的Xbox。這對母子寫來的感謝函，讓人讀來不覺感動落淚。

　　在此個案中，挽留客戶是意料中事，但其中涵義不只於此。整個事件情感流露，充滿人性。這位母親的痛心和抱怨，讓邦尼士和家庭倉庫展現人道主義的機會。然而，站在最根本的客戶服務水準，邦尼士創造了一個絕佳的示範告訴旗下商店的店長，即使抱怨來自只是在便利商店購買汽油和汽水的客戶，還是有很多意想不到的結果。

　　大多數的抱怨，很難得讓公司有機會展現自己的長處。多數的例子少了抱怨，所以不會讓你體會到人家的感覺。然而，大多數的抱怨背後多少都隱含上述例子的一些元素。下回收到類似個案時，要懂得珍惜，圓滿解決。

　　不過，下次提供Xbox抽獎活動時，你也別擔心有人為了免費的機器，而杜撰感人的情節寄出抱怨信。你一定可以辨認其中真偽。

書摘－前言〈抱怨就是禮物的隱喻〉

抱怨就是禮物的隱喻

　　企業沒有客戶，無法生存。然而，彷彿客戶是最近才存在似的，因為過去二十五年以來，大家才逐漸正視客戶的議題。時至今日，各種服務相關詞彙紛紛出籠，例如：完全客戶服務、客戶導向、客戶導向市場、客戶滿意指標、客戶導向文化、客戶導向銷售、客戶關懷、核心和周邊客戶服務、客戶敏感度、內部和外部客戶、客戶焦點，甚至軟體和硬體客戶關係等，都成為商場人士朗朗上口的名詞－－特別是顧問。

　　近幾年來，服務補救課程（如何把不滿意客戶轉換成忠誠客戶）已經成為全球各地最熱門的研討議題。今天的服務業，服務和品質息息相關。我們在第一版利用Dialog電腦搜尋自一九八一年以來有關客戶抱怨的學術文章，我們發現這類文章數量大幅增加，顯示大家對這個主題的興趣。從此之後，學術界對於抱怨和服務補救的興趣與日俱增，如下頁圖所示。為了善用網路優點，我們也決定觀察同期每年Google所列關於客戶抱怨的查詢結果，結果請見下頁。

　　當然，Google的查詢結果數量重複計算，若沒有逐筆查看每年的查詢結果，無從得知重複的數量。儘管如此，這幾年的數量顯然穩定成長，除了二○○○年後略為下滑。查詢結果下滑的現象，很難找出確切的原因，或許很多人認為，經歷二○○一年九一一恐怖攻擊事件後，抱怨似乎成了不禮貌的舉動。二○○七年的數量又大幅成長，部分原因或許是部落格造成口耳相傳的效果。過去幾年的穩定增加（除了二○○○年後的下滑），證明有關抱怨的資訊和興趣正逐年增加。

　　過去二十五年來，所謂「客戶」的定義不斷地擴大。客戶不只是付錢的消費者，還包含醫院的病患、學校的學生和大眾交通工具的乘客，任何接受產品和服務好處的人都被視為客戶。此外，像工作的同事和老闆也都被視為組織內部的客戶。雖然有些人覺得把朋友和家人也叫做客戶，感覺很不自在，但是客戶的概念可以延伸到人際關係。本書將討論其中一些關係。

　　根據上述分析，客戶顯然已經成為討論的熱門議題。換句話說，客戶躍登組織層級的高端。而且，每本有關服務和品質的管理書籍，都呼應彼得．杜拉克（PeterDrucker）早在一九五一年提出的金科玉律：「客戶是企業存在的理由」。

　　但是，我們經常忘記這句話。許多企業把「客戶至上」叫得震天價響，當成藝術品供奉著，卻認為只要下達命令要求，就算大功告成。身為服務顧問，我看過太多高級主管至今仍然無法體認到，光是口頭規範員工是不夠的。這些主管經常感嘆：「我早已經要求過了」。彷彿只要要求員工改變，就算責任完了。

　　許多有關客戶的調查顯示，企業在處理客戶購買產品前後的服務上，仍有很大的改善空間。員工和相關的制度，一直都是客戶良好服務體驗的關鍵。從產品經濟快速變遷到服務經濟的過程中，這種現象格外重要。一九二○年，美國服務部門約占非農業工人的五三％，一九六○年比率上升到六二％，二○○○年則躍升到八一％。這是全球所有已開發國家的普遍現象。

　　企業如果有心建立客戶導向的文化，強調客戶關懷或是提供完全客戶服務，就應該重視客戶不滿的聲音。而客戶表達對於公司不滿最直接和有意義的方式，就是透過所謂的抱怨。

　　事實上，多數企業都認為抱怨是指責自己有錯，不然就是懷疑客戶想藉機敲竹槓。不論企業如何看待或是處理抱怨，大都希望根除抱怨。但是，抱怨是客戶告訴企業還有改善空間最直接和有效的方式。在高度競爭的市場經濟中，如果企業無法改進，客戶就會轉向其他企業的懷抱。雖然，客戶對其他企業的服務可能同樣不滿意，過段時日，最終還是回頭找原先的企業。但是，客戶流動造成企業成本增加，而且嚴重損害企業品牌形象。

　　本書把抱怨隱喻為禮物。抱怨是一種快速又便宜的回饋機制，幫助組織改變產品、服務型態或是市場焦點，迎合客戶的需求。畢竟，客戶是付錢的老大。今天，所有的企業組織都應該把處理抱怨當成一種策略工具，趁機學習原先不知道的產品或服務，並把它視為行銷資產，而不是將它當作惱人、高成本的昂貴負擔。

　　客戶抱怨是和客戶溝通最主要和直接的方式。試想，如果沒有問題，有多少客戶會閒著沒事打電話到公司聊天？通常，我們需要略施小惠，客戶才願意填寫調查問卷。但是客戶抱怨時，我們有機會直接和客戶溝通，應該準備仔細聆聽。

　　本書的目標讀者包括處理客戶、希望從客戶回饋獲益，以及有責任挽留不滿客戶成為忠誠客戶的人。我們認為，企業若要挽留抱怨的客戶，必須徹底改變態度。當企業的客訴管理和客訴處理愈來愈熟練，開始把抱怨看成禮物，就會以更開闊的胸襟迎接客戶抱怨。我們的目標是告訴讀者，若轉換心態，以策略角度看待客戶抱怨，就已經踏出改善的第一步，必能帶動企業成長。

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