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急迫感:破局致勝的關鍵

急迫感:破局致勝的關鍵

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將於1個工作天內出貨
9789862162828
黃秀媛
天下文化
2009年2月26日
107.00  元
HK$ 90.95
省下 $16.05
 
二樓書卷使用細則
詳情可參考『二樓書卷』使用細則






* 叢書系列:財經企管
* 規格:精裝 / 248頁 / 14.5*20.cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣


財經企管


商業理財 > 管理與領導 > 組織/管理















升高急迫感,從逆境發掘轉機!

  經濟情勢混沌不明,組織內外焦慮之情雖處處可見,但是,有多少組織只是以「度小月」與「節衣縮食」的作為,來應對可能來臨的巨變?

  有多少企業決策者能夠在經濟結構失衡的危機中,激起組織成員的急迫感,啟動組織變革引擎,以掌握住產業結構與競爭態勢改變的崛起機會?

  面臨金融海嘯帶來的不景氣,如龐然怪獸般吃掉全球的經濟榮景,此刻的專業工作者都感受到前所未有的焦慮,迫切想要突破困局。但若以為這就是急迫感?那就錯了。企管大師約翰?科特(John P. Kotter)明白指出,許多企業根本不知何謂急迫感!

  科特是《領導人的變革法則》暢銷書作者,也是公認全球最傑出的領導和變革權威。他提醒所有組織,真正的急迫感並不來自於焦慮、急躁或挫敗,也不是會議一個接著一個、電子郵件收不完、工時一直延長。真正的急迫感是來自專注追求成功的決心,並且毫不懈怠、堅定不移的追求一個有意義的目的。

  所有員工兢兢業業,才能造就一個組織的「急迫感」。這是引爆變革力量的開端,讓組織勇敢顛覆過去認知,開創下一世代的商業模式。

  在這個唯應變能倖存的時代,科特提醒大家破除安於現狀的惰性,放下無頭蒼蠅式的瞎忙,將競爭殺手化為業績推手,從中提升組織的急迫感,一切危機都能成為組織前進的動力。而急迫感就是引爆一連串行動的第一步。科特教授依據多年研究,提出因應環境變化的八個步驟。

一. 建立急迫感。
二. 成立領導團隊。
三. 提出願景和策略。
四. 溝通變革願景。
五. 授權員工參與。
六. 創造近程戰果。
七. 鞏固戰果並乘勝追擊。
八. 深植變革於企業文化。

  本書深入許多企業個案,不只是寫給所有經理人,也告訴所有面臨工作與人生困境的人,檢視自己是否陷入自滿與假性急迫感的慣性循環中,抑或是藉此激發組織的真正急迫感,才能在冰山融化前找到新的制高點,成為更優秀的經營者、專業經理人或員工。

作者簡介

約翰.科特 (John P. Kotter)

  是哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授,也是公認的世界級傑出領導和變革權威。他是最優秀的組織如何實際「做」變革的主要代言人。

  科特暢銷國際的著作,《領導人的變革法則》(Leading Change),概述落實成功變革的八個切實可行步驟,並成為全球各地經理人推動變革的聖經。榮登《紐約時報》暢銷書排行榜的《冰山在融化》(Our Iceberg Is Melting),把這八個步驟納入一個寓言,讓更多需要促成組織重大轉型的人能夠理解和利用。2001年10月,《商業週刊》把科特列為美國首屈一指的「領導大師」。

  科特先後出版了十六本書,其中十二本成為商業暢銷書,有六本榮獲各種獎賞或榮譽。他的著作銷售量達到幾百萬本,並被翻譯成一百多種外語版本。他也在《哈佛商業評論》發表過一些重要文章。

  科特教授得獎無數,包括獎勵商學院課程設計創新的埃克森獎,以及獎勵企業領導新視角的JSK獎(Johnson, Smith & Knisely Award)。1996年,《領導人的變革法則》獲綜合管理網站(Management General)評選為年度最佳管理書籍。1998年,他的《松下領導學》(Matsushita Leadership)在《金融時報》/布斯─艾倫(Booz-Allen)全球商管書評選中,贏得傳記/自傳類第一名。2003年,根據他的著作《引爆變革之心》(The Heart of Change)的某篇故事拍攝的影片,獲電視界的泰利獎(Telly Award)。2006年,科特以「對領導和管理發展的傑出貢獻」獲得地位崇高的麥克菲利獎(McFeely Award)。2007年,他的影片「在變革世界勝出」(Succeeding in a Changing World)獲《訓練媒體評論》(Training Media Review)評選為年度最佳員工訓練影片。

  科特畢業自麻省理工學院和哈佛大學,1972年成為哈佛商學院教職員。1980年以三十三之齡獲終身教職。

  想進一步瞭解科特,請參考他的網站www.johnkotter.com。

譯者簡介

黃秀媛

  台大外文系畢業,台灣大學外文研究所碩士,曾任《聯合報》、《世界日報》編譯。譯有《巨龍》、《生命在愛中成長》、《愈成熟愈快樂》、《男人新中年主張》、《十誡》、《半斤非八兩》、《杜拉克精選:社會篇》、《完全通路行銷》、《關鍵十年》、《藍海策略》等(以上皆為天下文化出版)。



序文 高希均
導讀 李吉仁

前言
第一章 急迫感是一切變革的開端
第二章 消除自滿心態與假性急迫感
第三章 提升真正急迫感 打造企業不敗體質的唯一策略與四個戰術
第四章 戰術一 積極導入外部資訊
第五章 戰術二 每分每秒表現急迫感
第六章 戰術三 從危機中發現轉機
第七章 戰術四 化解抵制與唱衰的勢力
第八章 融入高度急迫感的組織文化
第九章 逆勢創造未來績效 創造急迫感就從此刻開始



前言

約翰.科特

  本書探討的是:在夠多的人之間製造夠大的急迫感。這個議題表面上看起來影響力有限;但在快速變遷和動盪不定的時代,我相信這個問題比什麼都重要。急迫感構成的挑戰如果未能妥善處理,就算是幹練的人才和資源豐富的組織,都可能遭受嚴重損失。如果處理得當,就算是遭遇艱困險阻,還是能為事業、僱主和國家創造出理想的成果。

  我追求這些結論的旅程,始自十一年前出版的《領導人的變革法則》(Leading Change)。這本書分析了組織裡施行大規模變革的一百件左右的案例,包括執行新的成長策略、設立新的資訊系統、組織重整以節省開支。難以思議的是,我們發現,顯然需要實質改變的情況中,有超過七成是未能全面推動變革,或是變革措施無效,有的雖然達到變革目標,但卻發生預算超支、錯過時機,或是經歷重重挫折。我們也發現約有一成的案例是,獲得的成果超出預期。而且這種案例的模式都相當類似,這點相當出乎我們意料。我把這種模式分解成八個步驟,第一個步驟就是創造夠強的急迫感。

  六年前,科恩(Dan Cohen)和我發表了後續研究報告,也就是《引爆變革之心》(The Heart of Change)。我們進行了數以百計的訪談,記錄大規模變革在每一階段出現的重要插曲。我們發現同樣有七成的失敗例子令人洩氣,以及一成的成功案例令人振奮。我們也發現最成功的幾則案例中,情緒emotions扮演了作用強大的推手。兩年前,拉斯格博(Holger Rathgeber)和我將這些素材用寓言形式寫成《冰山在融化》(Our Iceberg Is Melting),讓變革這樣複雜的觀念變得更平易近人,我們還利用皇帝企鵝的故事,搭配彩色插圖和生動的角色,強調《引爆變革之心》指出的情緒課題。

  我著手書寫這個寓言時,首先想到的是一個經常被提及的問題:「推動變革時,會犯下那一個最嚴重的錯誤?」經過反覆思考後,我認為答案:未能在夠多的人之間製造夠大的急迫感,因此難以跨出關鍵的步伐,邁入變革的全新方向。

  為了檢驗這個觀點,並深入探討這個議題,我以一套新問題有系統地探詢各經理人:你周圍相關人士的急迫感有多高?你怎麼知道自己評估的沒錯?如果急迫感太低,原因是什麼?如果急迫感不夠高,你該如何扭轉這個狀況?你採取了哪些具體行動?你的行動收效良好還是成效不彰?如果成效不彰,你的組織(和你的事業)會面臨何種下場?如果收效良好,你是怎麼辦到的?這些討論帶來幾個耐人尋味的結論。

  首先,我更加相信一切都要從急迫感開始。進行任何規模的變革,一開始如果急迫感不高,自滿心態充斥,那麼一切都是難上加難。這些困難累積起來,會導致失敗,造成痛苦和失望。那些令人喪氣的七成失敗案例就是這樣來的。

  其次,安於現狀的心態比比皆是,超乎我們意料,可是身在其中的人往往毫無所覺。成功往往帶來自滿,不論是陶醉於新近的斬獲還是回味過往的戰績都是如此。創造了多年輝煌績效的組織,可能早在十年前就開始一點一點衰退,然而過去的盛況帶來自滿,這種心態可能一直延續,因為身在其中的人毫無所覺。精明老練的經理人,可能根本不知道在他以下的官僚體制是個非常自滿的組織,根本不可能實現他擘畫的願景。這個經理人有時可能同樣忘了自己也落入這個危險圈套:安於現狀。

  第三,除了安於現狀,還有以假亂真或自以為是的急迫感,這兩者在當前可能與自滿一樣常見,甚至會形成更深的隱憂。自以為是的急迫感會推動組織,展現一連串強大行動,但是背後推動的力量卻是來自焦慮、憤怒和挫折感,而不是追求勝利的專注力,而且在合理的範圍內儘快贏得勝利的決心所推動。由虛假的急迫感推動的行動像是無頭蒼蠅般:會議一場接著一場、報告一疊接著一疊、整天忙得團團轉,而這一切的出發點其實茫無頭緒,於是往往讓人錯失關鍵機會,也不能及時處理真正的問題。

  第四,把虛假的急迫感誤認為真正的急迫感,這問題在目前相當嚴重。我們常看到企業內部瞎忙一氣,自以為展現了真正的急迫感,這樣繼續無頭蒼蠅式的忙亂,結果還是遭遇一連串的問題與失敗,和那些安於現狀的企業如出一轍。專案表現不如理想,企業績效達不到水準,員工士氣大受打擊,有時甚至一蹶不振。

  第五,分辨急迫感的真假,發現自滿的心態,並扭轉為真正的急迫感,這點絕對可行。這方面有一套策略,也有一些務實的做法。本書大部分內容就是在說明這些方法。

  第六,急迫感愈來愈重要,因為變革正從偶發事件變成持續程序。偶發性的變革是針對個大型專案,例如推動並整合某個企業有史以來最大的收購行動。持續性的變革則結合了收購計畫、全新策略、大型資訊計畫、組織重整,對付不斷湧現的各種新狀況需要因應方案。處理偶發性的變革,還不需要維持一定程度的急迫感;然而持續性的變革就絕對必須激發高度的急迫感並且保持下去。這兩種不同的變革會一直挑戰我們,而且在變遷速度不斷升高的當前世界,我們所經歷全球性變動,已從偶發事件邁向持續的狀況,更加需要急迫感,以及立竿見影的績效。簡單的說,強烈急迫感原來是重大變革計畫的必要元素,現在已成了平時經營的基本心態了。

  我提出成功推動變革的八個步驟時,第一步就是討論急迫感。因此,這裡還要提出什麼新意?讀者若是看過我以前對領導和變革的著作,可以把這本書當作深入探討之作,旨在解決我目前覺得最為迫切的議題。我在此更廣泛並深入討論「急迫感」,包括清楚界定何謂建設性的真正急迫感,何者是破壞性的假性急迫感;還有如何創造真正急迫感的各種方法;以及過去幾年來蒐集的無數案例,說明安於現狀的謬誤與解決之道。

  書中的故事很多,有的失敗,也有成功的例子。有個故事是關於一個六十二歲的執行長,另一個是關於一名最近才從大學畢業的二十七歲年輕人。書中舉出的失敗事例都有警示作用,許多成功事例則有啟發作用。這些案例可能有四分之三是出自美國企業,不過我相信這些基本觀點適用於各種文化的企業。

  為這本書貢獻心力的人不勝枚舉,這些人名我若是一個個列出來表達感激是絕對不足夠的。所以我不打算這樣做。我只能向所有人致上衷心謝忱。

序言

高希均
天下文化創辦人

  一條街、二匹馬、無數頭牛

  —共以「急迫感」救經濟

  一條街幾乎毀了世界經濟。那條街就是華爾街。

  二匹馬正在全力救他們的經濟。二匹馬當然就是歐巴馬與馬英九。

  無數頭「牛」,當然是指大中小型的企業主,要「牛」轉乾坤。

  就在這一刻,全球享有盛譽、專研「領導」與「改變」的哈佛大學科特教授(John P. Kotter)出了這本新著:《急迫感》(A Sense of Urgency)。它是指一種高度正確且高度聚焦的力量。因此「天下文化」以急如星火的心情,趕譯出這本簡易可讀,又充滿啟發性的196頁的英文原著。

  本來此書是寫給企業領導人(CEO)看的,也是寫給各行各業辛苦打拚的工作者看的,教他們如何以「急迫感」來改造或拯救陷於困境的企業。這些重要的原則與策略同樣適於負責國家財經大計的領導人。

  事實上自從半年前金融海嘯從美歐惡化及擴大以來,大西洋兩岸的專家與學者(包括去年諾貝爾獎得主克魯曼)無不以「七十年來最大經濟危機」視之。因此,大家都修正了傳統智慧:如節儉是美德,此刻則是惡行;財政要平衡,此刻則不要怕赤字;決策要週延,此刻則要快速;政策強度要適中,此刻則寧猛不弱。

  科特教授根據他多年的實證研究:一切的「改變」都要從「急迫感」開始。書中提出了他著名的改革八步驟:

(1)創造「急迫感」
(2)建立領導團隊
(3)提出願景與對策
(4)溝通變革願景
(5)授權推動
(6)創造近程戰果
(7)不能自滿,乘勝追擊
(8)深植變革於組織文化

  以這八個步驟來檢驗剛接任的歐巴馬總統,頭二個步驟尚得好評。但是聽完一月二十日總統就職演講後,克魯曼教授就不耐煩地批評:「如果(總統)不儘快採取大膽行動,我們可能會陷在這團渾沌爛帳很久很久。」

  對馬英九總統,行政院團隊發放消費券這一仗上,已經創造了近程戰果(步驟六)。此刻更要在獲得信心之餘,持續創造戰果。對政治人物,「急迫感」就是分秒必爭。

  對每天工作時間過長,排滿行程的馬總統,哈佛教授在書中提醒哈佛校友:面對真實的「急迫感」,領導人的行為應當「要專注於重要事務,持續地排除不相干的活動。把時間用來處理當務之急,以免消耗戰力。」

  最後說來,不論是國家領導人或者打拚的企業家,急迫感就是把資源、精力、時間用在最迫切的事務上。

導讀

李吉仁
台灣大學國際企業學系教授

變革未啟動、急迫感需先行

  看完科特教授(John Kotter)的新著《急迫感》,腦海立即浮現的便是美國的柯達公司(Eastman Kodak)的個案。

  1980年以前,對美國人而言,柯達可說是照相與影像的代名詞;靠著領先的技術、高品質產品、優秀的行銷、以及從底片與藥水獲利的模式,柯達不僅引領了產業標準,更是獲利豐厚的準獨佔廠商。但是,當1981年新力公司推出全世界第一台不用底片的數位相機後,柯達驚覺到數位影像技術所將造成的長期威脅,除了一方面保衛滷化銀顯像技術與市場外,更不遺餘力的投資發展數位影像技術與應用的發展。此後的二十年裡,儘管柯達在數位影像技術上有所突破,組織也歷經多位執行長領導的策略與組織變革,柯達仍舊在數位影像技術與應用的浪潮中,失去其競爭利基與產業地位。

  檢視柯達的由盛而衰歷程,並不在低估了數位影像技術的威脅,也不在沒有採取變革行動,柯達真正無法扭轉的,是組織的慣性(inertia)。在物理學上,慣性指的是阻止物體改變現狀的力量;對組織而言,在人的認知能力與行為兩個層次上,都存在不願改變現狀的慣性現象;尤其過去愈是成功的行為,其所形成的行為慣性愈大。對於數位影像技術的挑戰,柯達的決策者並非沒有應對的急迫感,但是,公司內部經理人難以放棄既有從底片與耗材獲利的商業模式,他們似乎沒有料想到人們未來不需要藉著洗相片的步驟便可以達到分享影像的目的。

  這個案例鮮明地呼應科特教授在本書中的主要論點:絕大多數組織的變革失敗,在於沒能建立真正的急迫感,而是依循著「假性的急迫感(false urgency)」的行為模式,焦慮瞎忙(盲)式的進行變革,甚至原先成功後產生的自滿(complacency)心態並未改變所致。事實上,自滿與假性急迫感,正是科特教授呈現組織慣性對抗變革的重要概念。

  自滿,源自於成功之後的心理自我強化(self-reinforcing)過程。認知上,成功的經驗成為對環境機會與威脅的過濾器,從而認定現有的成功足以克服威脅,反之,若需要改變成功現狀的絕非好機會;行為上,自滿的經理人似乎常保理性、永遠不會察覺有自滿的傾向,且會強烈捍衛過去成功的作法,以維持或複製現狀為決策準則,其競爭本能由外轉向組織內部,要求他人負責程度常高過於自我改變的檢討。

  假性急迫感,則是科特教授對組織最有趣的觀察。假性急迫感,源自於對失敗的憤怒反應,或對群體壓力的焦慮回應;懷著假性急迫感的人,雖然行為表象上充滿變革的活動能量,但卻未必會有變革的生產力。這種類似無頭蒼蠅式的變革行動,常會顯現在「會而不議、議而不決、決而不行、行而不動、動而無效」的專案會議中,更常見諸於「你不會、我不會、大家來開會;結果你開你的會、我開我的會;最後,大家決定再成立一個委員會」的行動漩渦裡。

  真正的急迫感,是組織成員因為能夠從變革中看到未來的機會,從而產生專注與積極行動的能量;真正的急迫感,是以正向態度導引出聚焦的組織力量,從而能夠轉化威脅為新的成長機會;真正的急迫感的產生,無關乎以往的成功或失敗的刺激,而是組織核心人物有計畫的領導,以感動人心的溝通,匯聚組織成員的參與能量。

  針對如何強化「真正的急迫感」,科特教授以其長期提供企業組織變革的經驗,歸納出四種重要的變革領導作為,包括:(1)積極引進外部的具體資訊、強化對變革必要性的認知,(2)在每天高能見度的活動中、對組織成員密集溝通急迫感,(3)讓危機成為組織的良師益友、並建立轉機的論述,(4)想辦法移除組織內唱衰變革的個人或群體(他稱為NoNo先生)。簡單的說,欲使組織變革成功,變革領導人必須有計畫地「製造」出「燃燒的平台」,以產生「真正的急迫感」;然後,可先聚焦於快速可產生變革成果的項目,以累積小勝成大勝的方式,完成變革的目標。

  奇異公司已退休的執行長,傑克.威爾許(Jack Welch),可說是製造組織真正急迫感的最佳實踐者。他在二十年的任期裡,幾乎每三到五年便會提出一個變革運動,從初期的組織精簡、合力促進(workout)、最佳實務、六個標準差的品質倡議,到後期推動無疆界組織、全球化與目標拉伸(stretch)運動,其目的都在提出更上一層樓的願景與變革挑戰,讓組織成員常保急迫感,從而將改變視為組織常態,甚至成為組織文化的一環。正因為持續的變革,有效地克服成功組織的潛在慣性,威爾許方能在其任內創造五倍的營收成長、六倍的獲利成長、總員工人數卻降低四分之一的經營績效。

  本書基本上繼承了科特教授的名著──《引爆變革之心》的論述基調,但更深入解析組織為何無法有效產生真正急迫感的原因,並提出若干務實的解決方法。本書內容對於沒有經歷過組織變革的讀者,或許會被視為想當然耳的老生常談,但對於參與過組織變革戰役的讀者而言,看到科特教授所勾勒的自滿與假性急迫感行為,一定會有心有戚戚、似曾相似的感覺,而對於作者所提出的變革領導建議,更會覺得受用才是。

  在經濟海嘯來臨的今天,組織內外焦慮之情雖處處可見,但是,有多少組織只是以「度小月」與「節衣縮食」的作為,來應對可能來臨的巨變?有多少企業決策者能夠在經濟結構失衡的危機中,激起組織成員的急迫感,啟動組織變革引擎,以掌握住產業結構與競爭態勢改變的崛起機會?科特教授的論述,正好提供我們檢視自己,是否陷入自滿與假性急迫感的慣性循環中,抑或是藉此激發組織的真正急迫感,使能在冰山融化前找到新的制高點。





* 讀者評鑑等級:

3顆星
* 推薦人數:1,共有1位網友寫書評。
*

我要寫書評

1.
bestfreewriter
/ 台灣新竹
2009.09.17看bestfreewriter的所有評論
評鑑等級:

3顆星
OnePoint觀點:
組織變革首要在於提升組織內部成員的急迫感,書中建議引入包括:導入外部資訊、分秒表現急迫感、視危機為轉機、剷除反對勢力等四個戰術來提升真正的急迫感。但更重要的課題是分辨假性急迫感和消除自滿的心態,才能啟動變革的開端。
閱讀難易度★★☆
雖然本書主要是寫給企業領導人參考的,但對於個人的啟發,整天忙進忙出、行程表排滿滿並非代表就是有急迫感,反而可能是書中提到的假性急迫感,如何將精力集中在最重要的事情是本書給我最重要的啟發。





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