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決策(增訂版)

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			9789862412138
			毛治國
			天下雜誌
			2010年10月27日
			127.00 元
			HK$ 107.95

詳
細
資
料

* 叢書系列：天下財經
* 規格：平裝 / 376頁 / 25K / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地：台灣

天下財經

分
類

商業理財 > 管理與領導 > 創業開店

同
類
書
推
薦

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內
容
簡
介

ㄐB識、謀、斷」
融合諸子百家的底蘊，
從學術、企業到公僕的鍛鍊，
淬鍊出獨到的決策力！

下列讀者的必備決策指南：
　　◆對決策此議題有興趣者
　　◆MBA與EMBA學生
　　◆有實務經驗與管理疑問，希望找出解惑方法者

　　什麼是決策？什麼是有智慧的決策？怎樣才能做出有智慧的決策？決策能力可不可以培養、訓練或學習？本書解答這些眾人關心的問題，並別具新意地將古典哲理與案例，納入現代的決策理論架構中，重新解讀並發掘新含意，是管理書籍中少有的創見。

　　在進入交通部擔任公職前，毛治國是大學教授，授課主題正是決策。教學的經驗，加上交通部、觀光局、高鐵籌備處、民航局的歷練，以及接掌中華電信後在商場上真槍實彈的交鋒，讓他對決策有更深刻的體悟。毛治國在兩年半內使中華電信由傳統電話業者成功轉型為現代化通訊公司，名列海峽兩岸企業盈餘最高前七名，且獲《亞洲貨幣》雜誌評鑑為台灣地區最佳公司治理企業之一。

　　印證《決策》的實際效用，其實不限於中華電信。作者在觀光局開辦台北燈會與中華美食展的創舉；籌備高速鐵路的立論說服、以致定案；BOT獎參條例的起草與完成立法；名古屋空難後民航局的危機管理；跨兩岸境外航運中心的創意與推動；以及在電信自由化、民營化的擘劃與執行等案例，都是最佳證明。

　　全書共有五個篇章，分別談決策的「見」、「識」、「謀」、「斷」四個程序，最後一章談「決策者」。作者結合理論與實務，由決策的本質到決策內涵的細節，一一舉例分析說明，為讀者提供了成為一個勝任決策者所需具備的新思維。

　　《決策》有西方管理學的理論架構，也有相當中國的哲理呼應，……用說理及例證反覆交叉申論的方式，確能使讀者不僅見到決策過程的「木」亦見到了「林」。……讀《決策》這本書需要一點「專心」，欣賞這本書的價值需要一點「慧心」，想學以致用則需要一些「歷練」；對有志讀EMBA的人士而言，這本書的出版是個好消息！──劉兆玄（前行政院長）

　　這本書立論架構清晰，論述有條有理，層次分明，並博採古今中外案例做註解，頗有畫龍點睛之妙，是一本值得細細品嘗與回味的經典之作。……原來治國兄早已胸有成竹，《決策》一書是中華電信所做實驗的理論基礎。這兩年半也只不過是牛刀小試而已。 ──呂學錦（中華電信董事長）

本書特色

　　一本讓你看得懂、學得快的決策能力訓練書

　　中華電信的成長、高鐵的定案、名古屋空難的危機管理，帶你見證智慧決策的精髓

　　「見、識、謀、斷」四大決策法則，助你取得成功的入場券！

　　本書別具新意地提出「見」、「識」、「謀」、「斷」決策四步驟，融合古典哲理與案例，納入現代的決策理論架構，重新解讀並發掘新含意，是管理書籍中少有的創見。

　　進入公職前，毛治國在大學教授決策學。教學的經驗，加上交通部、觀光局、高鐵籌備處、民航局的歷練，以及接掌中華電信後在商場上真槍實彈的交鋒，讓他對決策有更深刻的體悟。他領導中華電信在兩年半內，由傳統電話業者成功轉型為現代電信公司，2002年企業盈餘高居兩岸地七，且獲《亞洲貨幣》雜誌評鑑為台灣地區最佳公司治理企業。

　　作者在觀光局開辦台北燈會與中華美食展的創舉，台灣電信市場自由化的推動等案例，都是實踐決策力的最佳證明。

作者簡介

毛治國

　　現任交通部長。畢業於成功大學土木工程系，同年通過高等考試取得土木技師執照。其後分別於1975年和1983年獲得曼谷亞洲系統工程碩士暨美國麻省理工學院博士學位。曾任交通部主任祕書、觀光局局長、高速鐵路工程籌備處處長、交通部常務次長、中華電信董事長。

目
錄

邟ョ@　西方理論與中國哲理相呼應　劉兆玄
　　　　　贏在對的決策　呂學錦
自序　　　金針渡予有緣人　毛治國
再版導讀　見識謀斷
導讀　　　博見、審識、慎謀、明斷、篤行

第一章　斷
決策源自選擇性
價值觀是抉擇的基礎
評價與抉擇：選擇性的衡量與取捨
問題類別與抉擇策略
善斷者守則

第二章　謀
抉擇與可能性空間
可能性空間限制的放寬
備選方案的產生與後果預測
慎謀指南

第三章　見與識（一）
「謀、斷」必須以正確的「見、識」為前提
見與識的意義
見的解析
識的面面觀

第四章　見與識（二）
見識作用的功能與限制
見識的客觀性與主體性
見識的準則

第五章　決策者
決策風格的類型
善策者無常，唯因應變化
決策者的知性、理性與感性
決策風格的修練

附錄
附錄一：導出效用函數的實證過程
附錄二：應用貝氏定理研判新資訊的價值
附錄三：認知創新「從破到立」過程的自組織理論解析
附錄四：資訊熵計算公式的推導
附錄五：對數尺度的抑強扶弱特性

序

邟ヨ?
西方理論與中國哲理相呼應

　　毛治國先生從美國麻省理工學院學成歸國後，在交通大學當了一段時間教授，然後在政府裡做了十五、六年的公務員。我一九九三年任交通部部長時，得識這位才華洋溢的交通專家，算來也有十年了。在政府工作的這段期間，治國曾擔任過交通部主任祕書、觀光局局長、高鐵籌備處處長、交通部次長、民航局兼局長、中華電信董事長等職務，在每個職位上都留下精采的成績。如果要我在認識的公務人員中挑出最優秀的兩三人，毛治國必定是其中之一。儘管如此，在我的印象中他仍然是個不折不扣的學者型人物。

　　《決策》這本書的出版，正好印證了我對治國的看法。這本書包含了治國兄從學理的探究到實務經驗的累積，以及兩者間相互檢驗的心得。圍繞在「決策」這個題目的周圍做文章，其實是滿冒險的嘗試。因為這個題目在管理學裡是最熱門的一課，也是許多管理學大師級教授最喜歡談的問題。然而在讀過治國兄的《決策》一書後，讀者也許會得到相當不同的感受。治國兄的《決策》有西方管理學的理論架構，也有相當中國的哲理呼應，並且若干有啟發性的、值得深思的東西，就出現在這兩者之間的界面之中。

　　見木又見林本書用了相當大的篇幅來為「決策」定義，也許有些地方有點冗長，但對當下社會上、媒體上一般泛談「決策」時所出現的膚淺認知現象，應有很深的導正作用。對決策的程序，治國兄提出了「見、識、謀、斷」的基本模組。除了對每一個過程都有很詳細深入的解說外，也對這一程序的結構關係做了宏觀及微觀的描述，其用說理及例證反覆交叉申論的方式，確能使讀者不僅見到決策過程的「木」，亦見到了「林」。

　　《決策》除了涵蓋純理性及知性的部分外，作者沒有忽略決策當事人的感性所佔的地位。決策既是「人」為之，則人的「見」與「識」中免不了有直覺、主觀；而「謀」與「斷」中也常有臨空飛來的神來創意及非理性的執著。所以本書也用了相當篇幅來談決策者的風格。決策究竟是「科學」還是「藝術」？其實決策就像大多數管理科學中的議題，它既是科學，也是藝術。容易學的部分大致是科學屬性，難學的就是藝術屬性的部分 ——有人讀遍群書還是學不會，也有人似乎生而具之。

　　由於決策的目的在實踐，所以作者最後在「見、識、謀、斷」的程序之後加上了「行」，並以「見貴周延、識貴洞達、謀貴深遠、斷貴精準、行貴果決」來與朱熹的「博學、審問、慎思、明辨、篤行」相對照；不但確能相互呼應，並且在呼應之中，還往往能激盪出兩者界面間更深一層的省思。

　　決策者要有「賞識」的修養治國兄來函囑我為文推介，信中提到他寫本書的部分靈感，來自有一年在洛杉磯與我聊天的一席話。我已不太記得那次聊天的內容，但最近我在各大學及企業界鼓吹的「通識教育」，其內涵倒是可以和治國兄的《決策》一書有一些關聯。

　　我所談的「通識」包含了「知識」、「常識」、「見識」、「膽識」及「賞識」。其中「見識」包含了視野（廣）、洞察（深）以及前瞻的願景，「膽識」則包含了勇氣、果決及敢於嘗試前無古人之舉的魄力。

　　「知識、常識、見識、膽識」正是「見、識、謀、斷」決策程序背後必須具備的素養。至於我所談的「賞識」是一種「sense of appreciation」，它不僅是美育的範疇，更包含了處於劇烈競爭的現代社會中，如何欣賞對手、敵人、乃至自己的失敗中所蘊含的寶貴教訓的一種修養。

　　治國兄的「見、識、謀、斷」固是決策的嚴謹過程，然而世事無常，再嚴謹的決策程序仍然存有失敗的機率。如果決策者有「賞識」的修養，也許可以在殫盡機智仍難逃一敗的時候，不僅有「謀事在人、成事在天」的豁達，更能欣然地從自己的失敗以及對手的優點當中得到最大的回饋，因而使自己成為更成熟的決策者。

　　讀《決策》這本書需要一點「專心」，欣賞這本書的價值需要一點「慧心」，如想學以致用則需要一些「歷練」；對有志讀EMBA的人士而言，這本書的出版是個好消息！

劉兆玄
（本文作者為前行政院長）

推薦序２

贏在對的決策

　　競爭與挑戰是每個人，每個公司、團體，甚至每個國家必須經常面對的課題。競爭，要贏，必須要有贏的策略；挑戰，要達成目標，必須要有達成目標的方案。面對競爭與挑戰，要贏、要達成目標，其實決定於決策者所做的決策。做了有智慧的決策，決策福國利民，決策者名留青史，後人景仰學習。做了錯誤的決策，決策誤國傷民，決策者成千古罪人！什麼是有智慧的決策？怎樣才能做出有智慧的決策？甚至究竟什麼是決策？決策能力可不可以培養、訓練或學習？相信這些都是你我所關心的問題。《決策》這本書解答了上述這些問題。這本書立論架構清晰，論述有條有理，層次分明，並博採古今中外案例做註解，頗有畫龍點睛之妙，是一本值得細細品嘗與回味的經典之作。

　　毛前董事長治國兄領導中華電信公司近兩年半，業績有目共睹。「在中華電信這兩年半左右的日子，是我公職生涯中，最『好玩』也最有成就感的一段時間。因為在這期間，我一直在實驗自己許多有關決策與變革的理論。」治國兄在二GG三年一月二十九日離職前夕，向中華電信高階主管們如是說。當時雖然沒有人發問，但在座每個人心裡都明白，這兩年半的經驗確實精采：我們不僅「把每一件事情都做對」，更重要的是在毛董事長領導下，我們「做了許多對的事情」。

　　原來治國兄早已胸有成竹，《決策》一書是中華電信所做實驗的理論基礎。這兩年半也只不過是牛刀小試而已。印證《決策》的實際效用，其實不限於中華電信。治國兄在觀光局開辦元宵燈會的創舉；在籌備高速鐵路的立論說服、以至定案；在BOT獎參條例的起草與完成立法；在名古屋空難後民航局的危機管理；在跨兩岸境外航運中心的創意與推動；在電信自由化、民營化的擘劃與執行。這些都是我們這一代的重要事件，每一事件裡也都看得到治國兄「見、識、謀、斷、行」的功力：見——周延，識——洞達，謀——深遠，斷——精準，行——果決。治國兄做決策的確有一套。事實上，最直接的印證就是作者現身說法《決策》這本書的出版。仔細品味，您就知道了。

呂學錦
（本文作者為中華電信董事長）

再版導讀

　　本書以「見識謀斷」為概念架構，來說明什麼是決策以及如何做決策。不過，由於第一版的導讀著重在全書內容的介紹，並沒有針對「見識謀斷」這一概念本身做出提綱挈領的歸納與綜整；因此，為了增加本書的可讀性，利用再版的機會，特別把這個概念的由來，概念內涵的邏輯脈絡，以及根據這個概念我們所可掌握的決策特性，重新做一扼要的介紹。

　　概念起源　近代西方學界以決策做為議題較早的專著，可能是美國實證主義哲學大師約翰．杜威在一九一○年所寫的「人類如何思考」。那本書提出解決問題的五個步驟是：定義問題、分析問題、尋找方案、評估方案與選擇對策，以及執行對策。到了一九六○年，賽蒙（一九七八年諾貝爾經濟獎得主，以下我們用他自取的中文名字司馬賀來稱呼他）單純從管理決策著眼，省略了杜威概念中的執行，把上述的五個步驟簡化成三個：了解問題是什麼、設計可用以解決問題的方案，以及從各種方案中找出最好的一個當作對策。這三個步驟代表人類決策所涉及的三個階段性認知狀態，司馬賀用三個英文字來概括這個過程：Intelligence、Design、Choice。這一被簡稱為IDC模型的決策三段論，從一九六○年代起就成為學術界經常被引用的典範理論。

　　本書的「見識謀斷」四段論模型是司馬賀三段論模型的修正版，翻成英文是Intelligence、Conception、 Design、Choice。四個階段。讀者可能會問：既然司馬賀的決策三段論已成學術典範，為什麼本書還要多此一舉去發展四段論模型？以下就來說明理由。

　　1. 司馬賀決策三段論模型的展開
　　決策過程有認識問題與尋求對策兩大類認知需求司馬賀提出的IDC三階段模型，代表決策者在決策過程中，所需經歷的三種不同認知需求情境。Intelligence是認識問題的情境，決策者想要知道自己面對的究竟是什麼樣的問題；Design是設計對策的情境，決策者想要知道對於要解決的問題，自己究竟有那些選擇；而Choice則是抉擇對策的情境，決策者想要知道在不同的選擇當中，自己究竟該挑選哪一個做為對策。換句話說，決策過程的內涵並不是一組任意堆疊的機械性步驟，它的形成可從認知心理學的觀點來理解——決策者在不同的決策階段都有認知上需要解答的特定問題，並且必須等到這些問題得到答案之後，決策者因認知需求而引起的心理緊張狀態才能解除。決策者這種內生的心理壓力是主導決策過程的驅動力量。因此，如果某個決策階段的認知需求還沒完全滿足，就被倉促推入下一決策階段的話，那麼在後續的決策過程中，決策者仍可能需要掉過頭來回到上一階段，去重新處理原先沒有理清的問題。

　　我們可根據上述觀點，來解析決策者在IDC三個階段所發生的認知需求內涵，並從中發掘司馬賀的決策模型，在結構上還可進一步予以補強的地方。為了進行這樣的解析，我們首先將I、D、C三個決策階段，區分成「認識問題」與「尋找對策」兩大層次來討論；其中的I階段，我們把它劃入「認識問題」的層次，而D與C兩階段則劃歸「尋找對策」的層次。

　　認識問題可再展開成發現問題與定義問題兩個階段認識問題的起點開始於注意力的引發（見二○一頁）。注意力通常都是被異常現象所喚起——異常現象代表問題的徵候。要發覺（掘）問題徵候，決策者對外的觀察力與對內的反省力是關鍵。對於觀察力，古人建議從「機、微、隱、漸」等這類節骨眼的地方下手（見二八○頁）。至於反省力則是人類理性行為的基礎，曾子說「吾日三省吾身」就提醒我們反省力是進步的原動力，因為要進步必須先從發現問題開始。不過，決策者不可能有那麼多時間與資源去回應所有的徵候，所以必須對問題徵候加以過濾與篩選，以便進行「了解全局、把握重點」的差別性（selective）反應。本書用漢朝宰相丙吉「春牛喘息」的故事來闡釋「擇所當為」的意義（見二○一頁）。

　　對於徵候，除了篩選外，還必須對它們進行檢驗；因為許多乍看之下的徵候，可能只是假警報，根本不需要反應。經過篩選與檢驗後的徵候，決策者才須把它們當成問題來處理。所以，「發現問題」是從發覺徵候（喚起注意力）開始，直到篩選出值得回應的徵候為止，整個過程就構成一個發現問題的認知循環。「發覺徵候」是一個從少到多的發散過程，而「篩選徵候」則是一個從多到少的反向收斂過程，所以發現問題的認知循環是一個先發散再收斂的資訊處理程序。

　　發現問題只是認識問題的第一個階段，決策者接下來要做的是「定義問題」——也就是確認自己究竟遭遇了什麼問題，以及該用什麼態度去面對它。定義問題首先要處理的是如何解讀問題徵候。徵候只是問題的表象，有效的決策除了治標（針對外顯表象）之外還需要治本（針對內在本質），所以篩選出徵候之後，決策者必須進一步探究徵候背後所隱藏的問題本質。從外顯的表象去推斷內在的本質，就像醫師根據徵候推斷病因，不只需要有豐富的專業知識，去建立病徵與病因間的因果關係，還須避免「一果多因」情形下的可能誤判。

　　明朝理學家李塔說「理在事中」。這句話應用在決策的場合，意思是「解決問題的道理，就在問題當中，就看我們能不能參透它。」因此，如果決策者能夠參透「事中之理」，並且順著事理去解決問題，那麼就可收到「因事之理，不勞而成」的效果——也就是可從容不迫、舉重若輕地做出成績來。

　　參透事中之理的說法，換成現代語言就是「把問題概念化（conceptualize）」。所謂概念化就是運用專業知識與洞察力，把決策者所獲得的外來訊息與自己原本擁有的內在知識等兩種資訊結合在一起，並對它們進行分解與重組，以發覺（掘）表象與本質間的因果關聯性，從而建立可用以理解問題的概念架構（conceptual framework）。簡單說，把問題概念化就是要為問題提出一套提綱挈領的說法或講出一套直指核心的道理，來做為解決問題的中心思想與指導原則。

　　把問題概念化是為後續的「設計對策」鋪路，使決策者可根據事理的因果脈絡，去發展各種具有解題效力的備選方案（alternative，也可譯為候選方案）。所以，定義問題的工作到了能夠理解問題發生的因果脈絡，並將問題概念化的地步，算是完成過半。接下來則是為了使後續的抉擇對策，取得評價與取捨的依據，決策者還需為自己的決策任務「設定目標」。為決策設目標不只是單純地去設定某種量化的績效指標而已；更重要的是要利用目標的設定來表達：決策者對決策問題所採取的態度、對決策任務所做的詮釋，以及對決策工作所賦予的意義。這種態度的表達、任務的詮釋與意義的賦予，反映出決策者的視野、胸襟與格局，人們有時用願景（vision）來稱呼。

　　同樣的決策問題，不同的決策者可用完全不同的態度去面對。例如，同一班的學生考試，有人雖然只考六十分，但會為自己及格過關而雀躍；但有人即使考了九十五分，卻會為自己沒拿滿分而沮喪。本書用「旅人三問」的例子說明同樣一個工作，不同的人可做出完全不同的任務詮釋（見二○五頁），來提醒決策者「態度決定高度、格局決定結局」的意義。

　　小結——打開認識問題的黑箱綜合以上的討論，我們發現司馬賀所定義的Intelligence（認識問題），相對於以下要討論的Design（設計對策）與Choice（抉擇對策），它的內涵似有過於籠統之嫌。所以，本書根據「認識問題」過程中所涉及兩種特性不同的認知需求，將這一過程展開成「發現問題」與「定義問題」兩個次階段，以進一步打開認識問題這一黑箱，使它隱晦的內容變得明確。

　　歸納來說，「發現問題」是問題意識引發的過程，在程序上，前面已經提到，還可進一步劃分成兩個段落：一、發覺徵候，這涉及決策者面對龐雜的外來資訊，如何將注意力聚焦到異常現象上的問題；二、篩選徵候，這是因為決策者受制於資訊處理能力以及資源條件的限制，所以只能從大量的異常現象中，過濾出最需關注的徵候來當作決策的對象。接下來，「定義問題」則是確認決策問題內涵與屬性的過程，在程序上，前面也已提到，它也可分解成兩個性質不同的段落：一、理解問題，也就是把決策問題的事理與因果關係概念化——這是後續設計對策階段對症下藥的依據；二、設定目標，也就是為決策問題勾勒它未來所要達成的理想狀態——這是後續抉擇對策階段進行方案取捨的基礎。（按：這裡所稱的「設定目標」在本書第三章是以「任務詮釋」來稱呼，兩者意義有重疊性，但「設定目標」的說法較為通俗。

書
評

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