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練就工作耳:耳朵也要會讀心

練就工作耳:耳朵也要會讀心

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9789862412787
內田和俊
呂美女編者:Uchida Kazutoshi
天下雜誌
2011年5月04日
93.00  元
HK$ 74.4
省下 $18.6
 
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* 叢書系列:日本館-樂在工作
* 規格:平裝 / 240頁 / 25k / 普級 / 單色印刷 / 初版
* 出版地:台灣


日本館-樂在工作


商業理財 > 管理與領導 > 組織/管理








@作者從商業職場現況分析起,以各式各樣的案例解說,指出許多上司及下屬兩方常犯的傾聽錯誤,並分析其原因背景,再矯正職場中對於「傾聽」的觀念。第二章,作者再從傾聽能力延伸至溝通能力,自各種面向切入,給予溝通、耳聞、心聽等名詞清楚的定義及詳細說明。第三章,進一步探討一般人「聽話方式」的現況,整理成一般人四種代表性的處理方式,並分析各別的理由與易受忽略的要點。第四章,作者提出了「SYP五級傾聽方式」,用以解決一般人四級聽話方式常造成的窘境,詳細地告知讀者「該怎麼聽」。第五章,再繼續深入到提問的方法,列出許多重點,教導讀者如何引出對方的真心話。第六章,相對於第五章的提問方式,這一部份探討到如何應對,教讀者如何掌握問話者的意圖及話中之意。第七章,作者使用「完成」及「未完成」來強調傾聽及溝通上若沒有拿捏得當將導致許多不好的影響。

練就工作耳=傾聽能力+適當而且正確的對應

  在日常的職場工作、生意商談中「最需要的技能」是什麼?就是了解對手話中真意的「傾聽能力」。這項能力卻一直在商業管理上受到輕視,然而事實上,這項工作能力具有讓工作更具活力的關鍵,忽視這些重點往往就是產生問題的原因。

  傾聽不只是單靠耳朵就能完成的工作,若沒有「用心去聽」不算是做到真正的傾聽。除了耳聞之外,應該要進一步理解對方各種細微變化及敏銳地從中獲得資訊。本書除了歸納出一般人常見的傾聽方式並指出問題外,也提出五級式的傾聽法,告訴讀者該如何「聽」。並再針對提問及應對兩方面提出改善方法,能讓職場溝通上更加順利。

  只要建立商業傾聽能力,還能帶來長期且正面的影響和結果,甚至不在職場,對家庭裡的私人活動也有效。

作者簡介

內田和俊 Uchida Kazutoshi

  一九六八年生於東京,早稻田大學法學院畢業。曾在大型不動產公司任職,目前擔任SYP(Sympathize with Your Personality)企業的專業研修訓練講師。日本PHP綜合研究所認定的高級商業輔導人員。專業領域為培育人才,顧客層由幼兒到經營者。他是二○○ 二年全日本訓練者大會選出四位最成功的訓練先鋒之一,主要著作有《如何將寄生蟲變成能創新變化的人?》(日本實業出版社)、《如何掌管愛耍老大的員工?》(鑽石社)、《粉碎障礙之牆的好方法》(大和書房)等。

譯者簡介

呂美女

  西元一九五七年生,日本上智大學新聞研究所畢業。譯有:《稻盛和夫的哲學:人為什麼活著》、《品牌DNA》、《邏輯寫作力》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《聖經中的友情》、《長壽DNA》、《夫婦的格式》、《男人的七個敵人》、《一個人,最好》、《夫婦的覺悟》(天下雜誌出版)等書。


@章 商業領導者的現狀
上司(聽者)與部屬(說者)之間的鴻溝 / 「用心聽」的首要重點 / 「心聽」與「耳聞」的差別 / 「用心聽帶來安全感」與「充耳不聞帶來的危機感」 / 彼此附和對方的需求(溝通是一種條件交換) / 現代企業把聆聽內部意見發外包 / 教練兼選手的現況 / 「用心聽」的第二項重點

第二章 溝通的實況
溝通能力≠傳訊能力 / 先有蛋還是先有雞? / 耳聞能力=理解語言的能力 / 人類為何使用語言 / 愈虛偽,話愈多 / 心聽的能力=理解對方真意的能力 / 只著重資訊量而進行溝通的實況

第三章 平常我們怎麼聽?
能自覺症狀的案例(一)──一級傾聽:「根本不想聽」或「完全沒有意願去聽」 / 能自覺症狀的案例(二)── 二級傾聽:「打算要聽,但是沒聽見」或「感覺上自己在聽卻沒聽見」 / 不能自覺症狀的案例(一)──三級傾聽:「只聽有利的部份」 / 不能自覺症狀的案例(二)四級傾聽:「由自以為是的立場去聽」

第四章 該怎麼聽才對?
五級傾聽方式──SYP傾聽 / 站在對方的立場 / 想要理解對方(傾聽的目的) / 如何讀取對方隱藏的感情與真意? / 何謂正當的意圖? / 可以做為模範的人物 / 何謂真正的商業傾聽?(並非每次都優先採用五級傾聽)

第五章 如何引出對方的心底之音(提問篇)
誰是對話中的關鍵人物? / 提問 / 開放的提問與封閉的提問 / 開放的提問並非萬靈丹 / 用Why(為何?怎麼回事?怎麼搞的?)提問時應注意的重點

第六章 如何引出對方的心底之音(反應篇)
兩種反應方式 / 具體的開放型反應 / 掌握對方話中真意 / 掌握對方詢問的意圖 / 具有鼓舞意味的訊息(勸言或鼓勵) / 不知不覺間引出對方的真意

第七章 哪些話不聽也行?
完成與未完成 / 溝通時的未完成 / 更嚴重的未完成的弊害 / 首先從自己做起

後語


?
  「在經濟環境變化讓人目不暇給的現代,您認為什麼才是企業人士最重要的能力?」

  以上是每逢演講或懇談會結束時,與會聽眾經常提出來的疑問。

  我總是毫不遲疑就回答:「 傾聽能力」。

  「 傾聽能力」不只是對經營者或管理職等領導階層的人很重要,它是不論任何業種的商業人士共同追求的能力;是各種能力中重要性最高的,不論在公司內外的任何一種活動當中,也都屬於最基本的最主要的能力。

  能改善傾聽能力,就能「練就搔到對手內心癢處的聽力」(表示你的聽力提升,可以在無意之間捕捉到對方的真心意)。如此一來,當下就可以選擇最有效的對應方式。

  結果,你將獲得來自周圍的更高信任,業務工作進行的更順利,因此達成極高的事業目標。

  在此有一點值得留意。

  書中提到的「商業(Business) 傾聽 」與企業顧問(Counselor)的傾聽不同。

  舉個例子,假設你現在是商業領導人(如上司或具指導權利的前輩級幹部)。

  你很想讓部屬或員工了解,身為上司或前輩的你絕對沒有高壓指揮他們的企圖。這時候,部下或後輩提出問題,他們要的不是答案,不要你同意或反對的意見,因此你只要與他們發出共鳴,把耳朵靠上去傾聽就行了。從建立與部屬之間的信賴關係與替他們解除工作壓力的觀點而言,此時,你有必要扮演顧問的角色來傾聽他們的聲音才對吧?(你被要求擔任陪伴者的角色)。

  問題是在企業界工作時,部屬有時也需要直接、確切的回答。

  例如到客戶跟前談生意的部屬,需要上司的你替他做判斷,於是打電話連絡你。

  此時部屬需要的是你給他「可以 」或「不行 」,「 前進」或「停止 」的指示。

  情況很緊急,部屬只等待答案。

  如果此時你還毫不考慮就由解釋理由開始切入,那麼你就是個完全不了解工作現場的笨上司。

  同樣的情況如果一再發生,部屬難免開始想:
  「 別廢話連篇,你只要蓋鋼印就行啦!」

  以下的場面曾經出現過。

  部屬遇到意料之外的麻煩,想不出對策的他心情很低落。

  此時部屬需要你給他明確的指示或命令(需要你發揮領導統御能力)。

  於是你使出教練手法,告訴處於混亂之中的部屬:「 那你覺得該怎麼做呢?」話才說完,你的部屬就已經在你這位上司身上烙上「 根本無法信賴」的印記了吧?

  實行所謂的商業傾聽,過程不只是包括用耳朵聽,還要能掌握對手的現況與需求,並且瞬間做出判斷,當場做出正確回應,這樣才算完整地實行。

  總而言之,商業傾聽就是「傾聽能力+適當而且正確的對應(response)」。

  由此可知,傾聽並非是單靠耳朵就可以從事的工作。

  對你而言有件事是必要的,就是充分理解日常接觸的人,在理解他們的個性與能力之餘,平常也要同時留意對方的細微變化,敏銳地從這些變化中讀取資訊。

  具體的做法除了聆聽對方所說的話,也要將注意力放在些微的手勢、眼神動向、表情或說話語調的高低的變化,也就是必須用到耳朵之外的器官才行。

  本書嘗試將漢字「聽」與「聞」(譯註:這兩個字的日文發音一樣,都是指聽的意思;一般人並不了解兩字定義有何明顯區隔)的定義重做註解如下:

  這兩個字定義並不同。

  「聽」(心聽):是指可以確實掌握對方的需求(needs)的狀態。

  具體而言,「可以讀出言外之意包括情感」與「可以理解對方沒有用語言表達出的情感」的情況就符合「聽」字的意義。

  「聞」(耳聞):透過耳膜震動聽到聲音,但是程度還不到上面所提的「聽」的狀態。

  這部份將於第三章詳加說明,在此先提出幾個代表性的實例。像「只聽到聲音」「對方的話有聽卻沒聽懂」「用自己的方式解讀對方的意思」「自認為自己聽到了」的狀況就符合「聞」字的意義。

.提問

  如果聽者臉上一直浮現平穩沒有變化的表情,表示對方就不可能打開心扉告訴你真心話。因此聽者必須不斷提出話題或主題,不斷拋給對方資訊,否則對方很難做出回應。以下就是這種藉提問拋出資訊的實例。

  在我提出技術性的說明之前,首先請不別忘記,一定要擁有明確目的。

  提問是讓對方毫無顧忌,告訴你真話的要因。接著你必須把深度理解(有時則是一種共鳴的感覺)對方的話當做目的,然後提問給對方。

  如果你發出的提問是以「深入探討問題」「追進自己意圖的方向」「控制對方的發言」作為意圖或目的,對方根據本能也會察覺,並抱持警戒心。如此一來就完全不可能挖掘到對方的真正心意了。

.用Why(為何?怎麼回事?怎麼搞的?)提問時應注意的重點

  當我們想找出事故的理由與原因時,通常都會用「為什麼?怎麼回事?怎麼搞的?」(即英語的Why)開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中,用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問,你想展開話題,對方的心還是會封閉起來。

  因此筆者建議各位不妨改成:各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事,「還做不到的事有哪些?」,請整理成一個重點提出回答。

  針對這項回答,我有兩個疑問。

  「為何這一點會做不到呢?」

  「主要的障礙是什麼?」

  以上兩個問題,就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言,也就是表現雖然不同,問題的內容幾乎是一模一樣的。

  如果用此問題提問,導致對方的感覺不同,不同之處何在?

  前者帶給人的印象,我經常舉出以下三點。
  .用做不到的事為理由指責對方。
  .上對下的眼神,給人感覺威嚴、高壓的態度。
  .對方感覺到你在指責他能力不足。

  後者帶給人的印象, 我經常舉出以下三點。

  ●跟自己站在一起考量的安心感。
  .可以具有冷靜且客觀的觀點。
  .較容易找到具體、正向、積極的解決方案。

  我想也有人會說完全沒有不同的感覺,對於這樣的讀者,我希望你再回想一下,當你使用Why開頭的提問時的場面。

  像這種用Why開始的提問,可以說是正在使用自動反應的象徵。

  當我們落入自動反應時,因為變得感情用事,因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此,我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。

  ●為何同樣的抱怨發生這麼多次?
  ●怎麼回事?這樣簡單的工作卻如此費時?
  ●怎麼搞的?為什麼事前沒找我商量?

  用這種方式,也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時,從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。

  他們說的不是具體的解決方案,都是為自己的失敗找理由罷了!

  尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女,如果常用「為什麼會做這種事?」的問題質問他們,始終好像都在找原因或抓犯人,就會因為把焦點全放在負面的部份,使他們降低自我改善的意願。

  但是如果改成「你原來想做什麼呢?」作為問題的焦點,就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖,就不難找出改善或解決問題的頭緒。

  再說,如果對公司內其他部門的人,用Why開頭的提問,對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作,部門間更強烈採行本位主義。結果就是,公司內無法整頓支援體制,團隊工作凌亂無章。

  在大多數人聚集的朝會或討論時,如果使用這種提問,導致的弊端更加明顯。

  有一次,為了執行顧問的工作,我特別以旁聽者的身分,參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願,該公司委託我提出改善建議。

  會中,一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片,讓所有與會學員觀賞,一邊進行討論。

  企業內講師使用的提問,如下所示。

  「為何在這種場面打斷顧客說話?」

  「怎麼回事?這時候你不推商品,開始講與生意無關的話題?」

  「怎麼搞的?在這種場面,毫不考慮就先提錢呢?」

  從客觀的角度看,完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合,而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人,臉上則浮出高興的表情,一副事不關己的姿態。就是因為這樣,大家的討論才不夠活潑。

  我立即針對這點提出改善意見;試著把用Why開始的提問,改成用What開始的提問。(當然同時要求他們注意說話的腔調、表情,如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 )。

  「你是根據什麼意圖?在這個時候打斷客戶的話呢?」

  「關於這點,難道沒有其他的選擇可以考慮嗎?」

  「如果有更好的對應方式,你認為會是什麼呢?」

  因為完全沒有個人攻擊,聽講學員的參與感提升了。

  突然之間,討論開始變得活潑,大家也競相拋出具有創造力的意見。

推薦序
傾聽是每個人必須終身學習的技能
陳家聲

  傾聽能力「真的」、「真的」非常重要。這雖然是每個人都會說的老生常談,但是「知道」與「做到」之間存在著極大的差異,相信你我都有同樣的感受!

  在每天的工作與生活中,幾乎我們都會遭遇到許多不同的人,他們的溝通型態、做事風格、價值觀,甚至是意識型態都可能與我們有著極大的不同,可是我們卻必須與他們相處或維繫工作關係。不管你喜歡與否!

  溝通約佔有我們每天八十% ~ 九十%的時間,也就是我們無時無刻都在溝通。儘管溝通佔了我們日常工作與生活中的絕大部分時間,但卻也是我們在工作與生活中最主要的挫折與衝突的來源!每個人可以試著回顧一下自己日常工作生活的經驗,我們不難發現:舉凡人際關係、夫妻關係、親子關係或工作關係上的衝突,絕大部分都與溝通不良有關!即使是工作上專業問題的處理,也需要透過良好的溝通去討論、發現與解決問題。

  雖然,溝通中包含了「說」與「聽」兩個部分,但最主要的癥結常見於:說話者常感受到不受尊重,被誤解,甚至是善意的提醒或分享經驗,卻被指責為挑毛病或批評!嚴重打擊說話者良善的心或態度,並很快地造成溝通中斷與關係的破壞!為什麼會如此呢?我們發現或許這是人性的弱點:大多數的人常「自以為」已經清楚了解別人所說的!可是實情是:在傾聽時,個人常帶著主觀的期待,聽見自己想聽的,聽不到不同的意見;即使聽到不同的意見,卻常「聽而不聞」,或是立即開始準備辯駁、反擊對方的說法,告訴對方是錯的!當個人對他人存有主觀偏見或刻板印象,或是已經積累長期不愉快的溝通互動經驗時,更是如此!只要對方一開口,或講到某些事情或字眼──特別是有關政治意識型態,就認為對方心存找碴!每次提到這些事情或字眼──我稱它為「引爆點」(trigger point),對方馬上產生情緒化的反應!我發覺社會上許多人都有類似的引爆點!很容易在聽到這些字眼或事情時,就變得情緒化或焦慮不安、厭煩等。因此,根本聽不到對方的心聲!我個人也常遭遇到類似的經驗。面對這種情形,我會覺得當下多說無益,只能另外找時間或機會,在對方心情好時,間接婉轉的表達,陳述個人對某些現象或事務的看法,還要特別強調這是個人意見,期望消除對方的心防。

  每個人都喜歡聽「好聽」的話,不喜歡聽和自己不一樣的意見!我們也了解好聽的話常是場面話,不見得實在,而「實在」的話有時卻不怎麼好聽,可是卻對我們非常有用!我常提醒自己:「不同的意見」代表的是每個人的不同經驗或看法,有他獨特的意義和價值,因此我常提醒自己對不同意見的傾聽、了解,這是我學習的機會!事實也是如此,如果我們只聽自己熟悉的訊息,個人就沒有機會成長!因此,世界一直在變,而個人卻一直活在自己舊有的經驗世界裡!這種人的生活或成長是很辛苦的!也談不上創新或學習。

  《練就工作耳》所談的都是每個人在日常工作生活中的平凡事件與經驗,作者以平實的筆調陳述著這些經驗,我相信讀者在閱讀它時,記住不要以讀書的方式看它,一定會產生心中無限的情緒感觸。試著鍛鍊自己的傾聽能力,而非以消極逃避或冷漠方式處理你的人際或工作關係,積極面對並培養自己的溝通技能,尋找及了解不同意見的建設性,學習創新性的處理方式,將能幫助您成為職場達人,職涯發展與升遷順利,並為個人帶來生活幸福。

(本文作者為台灣大學管理學院商學研究所教授)

推薦序
「聽到」與「聽懂」間的鴻溝
許書揚

  在我所處的人力資源顧問行業中,面對無數的求職者,對於如何在短短的一個小時之內,理解對方心中最理想的工作期望,以及對方目前對職涯的需求是十分重要的,若是僅以表面條件來進行安排,不但無法為求職者規劃最佳的職涯發展,甚至可能糊裡糊塗將優秀的人才推介至錯誤的位置,導致企業及人才雙方皆輸的局面。

  《練就工作耳》一書,作者分享了許多關於傾聽的能力,或許有人會認為傾聽是人與生俱來的基本能力,根本不需要學習,但相信每個人都曾經歷過,認真地聽完對方的話語之後,卻還是產生不理解或誤解對方言論的情況。作者指出有許多企業,上司常認為自己花了幾個小時聽完部屬的報告,對於部屬的失敗或是難處已經充分了解,殊不知最後部屬離職時的原因,卻是覺得主管從不將他的意見聽進去。作者很直接地點出,若是對方不認為你用心聽他說話,那麼你就沒有用心聽。

  作者將我們的聽話方式分成了一級傾聽到五級傾聽,一級到四級是由聽話者以自我為中心出發,例如:一邊回客戶的信件,一邊隨意聽部屬的報告;只想聽到專案成功後的利益,而忽略背後可能的危機;甚至,有些主管在聽到部屬提出的某些關鍵字後,便開始滔滔不絕的發表長篇大論,這些傾聽方式,極可能對組織造成重大傷害。而第五級傾聽是站在對方的立場,運用同理心來理解對方話中的涵義,但在商業傾聽的技巧上,並非只單純使用五級傾聽會是最佳的模式,適時的將一級到四級的傾聽技巧融合,是為有效率的傾聽,例如遇到十分愛抱怨的員工,若是每次都以五級傾聽來理解對方,除了需花費許多時間外,甚至可能讓此員工長期抱怨下去。

  作者一再強調,並不是聽的時間長,就表示你用心聽,透過每日與人溝通時的練習,並隨時提醒自己觀察對方話語之外的聲調、身體語言等,以了解隱藏在話語背後的真正涵義,才是能與人建立長久良好關係之道。因此,「聽到」與「聽懂」之間,存在著一條深不可測的鴻溝,不可不慎。

(本文作者為保聖那企業管理顧問公司總經理)




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