豐田汽車公司（Toyota）成立於1937年8月，由在日本有發明大王之稱的豐田佐吉（曾發明自動織布機等80多項專利）及豐田喜一郎父子所創辦，創立時的資本額為1200萬日幣，當時的設備投資，約為美國通用汽車公司（General Motor）的八分之一。經過將近七十年的努力，到了2004年，其獲利達到110億美元，超過美國三大汽車公司─通用、福特、戴姆勒克萊斯勒獲利的總和，並於2008年超越通用，成為全球最大的汽車製造公司。他是怎麼達到的？乃成為全球矚目的焦點。他花了35年所開發出來的「豐田生產系統」（TPS，Toyota Production System），成為全球學習、模仿、複製的樣板，歷久不衰。
TPS的主要精神，是藉著「看板」（Kanban）等的目視化、透明化、數據化，及「正好及時」（JIT，Just in Time）的合理化，來消除不必要的浪費，根據TPS的開創者，豐田汽車前副社長─大野耐一的分析，生產管理上有下列等七大浪費，製造過多的浪費、待工待料的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、存貨的浪費、動作的浪費、製造不良品的浪費，另外也有人再加上員工未被使用的創造力的浪費。TPS的努力重點，就是要消滅這種種顯性的（很明顯可以觀測到的）及隱性的（潛藏於心理或習慣的、不易察覺的）浪費，讓作業或業務的流程更為順暢與正確，而得以降低成本、確保品質與交期，進而創造市場上的競爭優勢。
而要達到這個目標，必須在經營管理上有整體的思維與規則，以及對人性尊重所建構的各項激勵措施，讓每位成員將「止於至善」的理念「內化」（internaligation）為共同擁有的生活習慣。前者，包括最高決策者不變的熱情、堅持與支持，並建構與相關利害關係者（stakeholders）─客戶、員工、供應商、經銷商、社區共存共榮的價值鏈（value chain）；後者，則透過提案改善制度及全人格養成教育的「在職訓練」（OJT，on the job training）來創造雙贏的局面。換言之，TPS的成功除了技術面之外，仍應注意精神面，雙管齊下才能達到真正的成功，否則若只能維持五分鐘熱度，最後不了了之，那將是機會成本的最大浪費。
TPS的另一個重點是「現地現物」的現場主義。也就是當問題發生時，馬上到現場瞭解狀況，找來相關人員，尤其是第一線人員，在現場研商對策，即時（也包含及時）解決問題，而不需層層上報，或另外擇期檢討改善。在此一前提下，尊重第一線人員的專業技能與良知，在「關鍵時刻」（moments of truth）授權（或稱讓權）他或他們做出立即的、有效的判斷及解決之道，從而贏得客戶（消費者）的口碑，達到公司、員工、客戶三贏的局面。北歐航空公司的總裁卡爾森先生用這套方法讓公司轉虧為盈，是一個頗受好評的成功案例。
我本人也兼任台北晶華酒店的監察人，雖然沒有實際參與經營管理，但親自看到TPS所強調的5S、排除浪費、培育人才、多能工化，以及上下左右配合無間的Just In Time內部運作過程，的確能發揮非常好的效果。國瑞汽車資深經理李兆華先生，知道我有這個背景，所以邀請我為他與同事們翻譯的本書為序。雖然自知學識淺薄，恐怕會辜負他的一番好意，但盛情難卻，乃勉強就個人粗淺見解整理，並就教於各界先進。本書譯筆流暢，能達到信、達、雅的至高境界，本人能先睹為快，從中學習許多，至感榮幸，故樂於為序推薦。
最後，以亨利．福特在其1922年出版的「My Life and Work」中的幾句話與大家共勉之。「製造者靠著為人服務而繁榮。也許它可以短暫地為自己的利益而服務，但若是如此，僅可說是偶然，一旦當大眾警醒於他們並非是被服務的對象時，製造者的末路便不遠了。在過去大繁榮的時期，製造者為了自己的利益而過度汲汲營營，所以當大眾醒覺的時候，許多製造者就崩潰了。製造者卻因此認為他們是進入了『衰退的時代』，但實際上並非如此。只因他們膚淺地想以蒙混來與顧客鬥智，這當然是不會成功的。貪財一定無法得財，當一個人為服務而服務，滿足於完成他所認為是對的事，那麼金錢的事便用不著他去操心了。」
