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先學做人,才好做事:不只是禮數,而是讓「對方」站在你這邊的技術,和氣度

先學做人,才好做事:不只是禮數,而是讓「對方」站在你這邊的技術,和氣度

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訂購需時10-14天
9789868854284
青田卓也
張鳳、徐成美
大樂文化
2013年1月03日
87.00  元
HK$ 69.6
省下 $17.4
 
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叢書系列:Smart
規格:平裝 / 224頁 / 15*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
出版地:台灣


Smart


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平日有交情,辦事一點靈。

  在職場上,你是否覺得:
  .我想做點事,為何一堆人覺得「這不關他們的事」?
  .我理直氣壯,為何主管覺得我橫衝直撞?
  .我吃苦耐勞,為何部屬怨聲載道?

  工作順不順,都和人有關,
  學會做人,你更快把事做好!

  「為什麼我有專業、有熱情,還有態度,還是處處碰壁?」你也有這樣的心聲嗎?

  辦公室裡每個人的角度、利益、個人考量,都不一樣,別以為「單純為公司好」,大家就會情義相挺。想做事,平常就得用心經營人際關係。

  也許你做不來幫別人綁鞋帶、遞毛巾、拿公事包的事,但你可以學習「把人都圈到你這邊」的智慧與技巧,最基本的三步驟:

  第一步,務必讓直屬主管樂意挺你:
  .凡事歸功給主管,讓他覺得「你好,他也好」
  .做球讓老闆稱讚上司,上司絕對和你心連心
  .配合主管的習慣,別硬爭程序正義
  .別逼主管做決定,但要會用他的判斷

  第二步,讓大老闆認為你有sense:
  .從親信摸清老闆意向與喜好
  .開口閉口,常用老闆的「關鍵字」

  第三步,讓部屬和你同心:
  .部屬通常「表面聽話,內心不服」,收服他要有技巧
  .部屬向你求助時,指點他,別告訴他「這是你的事」
  .偶爾示弱,才能聽到基層的真心話

  不管你是一般上班族或中階主管,你都需要學會這些化解阻力的技術與氣度,讓所有阻力變成助力,工作更順手、事業更上層樓。

  原書名:《想做事,先收服人心》

作者簡介

青田卓也 TAKUYA AOTA

  1960年生。畢業於慶應義塾大學法學部。

  作者二十多歲時在日本大型物流公司從事基層工作,曾成功向高層提議成立新事業,並獲高層任命為新事業的董事。

  作者在二十多年的職場生涯中,不斷在工作中尋求改善成果的機會,曾企劃、推動多項作業方式的調整、新業務的開發等;並在另一家大型物流公司擔任開發新事業的指導人。

  著有《圖解宅急便的架構》(暫譯)。



推薦文一 真心想把事做好,更要懂做人眉角
蘇黎世國際人壽行銷部協理陳穎勳

推薦文二 把事做活、做大,都要有人相挺
台塑集團台塑網能源服務處副處長黃逸華

推薦文三 不懂做人,學歷與能力都是空的
智邦科技集團鈺登科技歐洲區域經理舒碧霞

推薦文四 別一再成為孤單離去的人
資策會《創新發現誌(ideas)》總編輯金麗萍

作者序  為了把事做好,更要會做人

前情提要 為什麼事情那麼不順?
你看到的問題,別人不一定認為是問題
你想做的事,可能會造成某些人利益受損
從小事做起,阻力最小
檯面上大家都同意,私底下意見一大堆
冷漠的贊成者,通常更難搞
一直做,就對了!
讓別人看到你的堅持
事情不順,不妨換個方法……
別緊繃,放鬆才會想出好點子

做人第一招 絕不批評現狀
改變現狀就是改變大家的習慣,一定有人不想做
放著沒意見的人不管,他們多半會變成反對派
讓反對者也成為贏家
要說「現在已經做得很好,再加點……就更好了」
說過的話,再用文字表達一次
有些意見,聽過就算了
如何和「貓型人」、「犬型人」互動?

做人第二招 凡事歸功給主管
別以為主管一定會理解你
做球讓老闆稱讚你主管
利用「單純曝光效應」,增加主管的好感
讓主管覺得案子是他自己的
讓主管覺得和你是「同一國的」
配合主管的習慣,別硬爭程序正義
別逼主管做決定,但要會用他的判斷
找主管的朋友替你說話

做人第三招 說服要一對一
意見可以不同,關係不能打壞
說服反對派,要一對一進行
舉實例,可以降低疑慮
多次交涉,仍無法說服時……
「模糊處理」對立的議題
只和擁護者為伍,會激化反對派的團結

做人第四招 從親信進言
老闆發問時,最忌諱說「那我再想想……」
老闆很忙,千萬別長篇大論
從親信摸清老闆意向與喜好
話不能只有自己說,要會「造勢」
讓老闆一想到某件事,第一個就想到你
成為老闆愛用的「三號球桿」
開口閉口,常用老闆的「關鍵字」

做人第五招 放下身段
部屬都有青春期心態:表面聽話,內心不服
別讓部屬感覺抽到下下籤
建立會幫你說話的形象
偶爾示弱,才聽得到真心話
巡店時,別期望走「紅地毯」
為了賣啤酒,偶爾也要到餐廳打雜
你吃苦耐勞,部屬可能怨聲載道

做人第六招 從容易處切入
從哪裡切入,比較容易得到支持?
別把企畫書當最高機密
同一件事要練出一百種寫法
從大事提案,是險招,也是奇招!
用「試辦」化解沒經驗的不安
把提案流程設計成好吃的套餐
順著對方的情緒說下去,對方更容易說YES

做人第七招 做到讓人感動
勇往直前,別怕失敗
莫忘「為誰而戰」的初衷
常常自問,是「不能做」還是「不做」?
在基層工作學經營之道
顧客提出無理的要求,你能做到嗎?
「說過了」還不夠,至少得說三次半
別人可能的發問,你做好準備了嗎?
隨時都要關心:「消費者為什麼要買?」
人是有感情的動物,該學的是如何打動人心

結語 別因為想做事,傷害了身邊的人



推薦文一

真心想把事做好,更要懂做人眉角

  做事能力重要?還是做人能力重要?

  這個問題,我想很多上班族都很有話說。我也相信,這個答案在年輕上班族與資深老鳥之間,肯定有截然不同的答案。年輕上班族充滿理想,通常都會說「當然做事能力重要」;資深老鳥歷經現實淬煉,都知道「做事能力只是基本的,不懂做人,什麼事都做不了」。
  在我的工作生涯中,的確有過「先做好事,才學做人」的階段,但那段時間,只是我二十多年職涯中短暫的一小段;大多數的時間,我都處在「先學做人,才好做事」才會成功的環境中。我不喜歡這樣,坦白說;但我不得不認同這個道理。而且,不只是對同儕需要這樣,更重要的,對老闆更要這樣。

  我曾經服務過一個國際集團,把「以客戶為中心」做為全球營運目標之一,而這裡所指的客戶,包括內外部客戶,也就是購買產品的消費者與企業內部各單位的同仁,都是我們服務的對象。當時的我卻很白目,以為把外部客戶的需求搞定,把同儕的關係打點好,就是完美達成「以客戶為中心」的目標。殊不知我搞定了所有人,卻忘了老闆也要被溝通。

  當時我並不知道原來老闆是反對的,一群跟著老闆風向走的同事,當時也被動地持反對意見。我針對反對派做了多次溝通,並順利取得了反對派的認同,我一度以為成功在望。但老闆的當頭棒喝,卻讓我突然驚醒,像被狠狠賞了一記耳光,原來他從頭到尾都反對。結果大家應該猜得到,我根本是白忙一場,當然是以老闆的意見為主啊!所以,改革也要認清楚為何而改,誰主張要改;最重要的,老闆是否真心支持改革。

  作者在書中提到「三號球桿」的道理,也像極了自己曾經有過的際遇。誠如作者所言,如果一件事情在一開始就知道一定會成功,一定會有人搶著去做,就輪不到「三號球桿」上場。大部分的人喜歡在自己的舒適圈當中,安於現狀不做改變,更害怕跨出舒適圈;「三號球桿」就是跨出舒適圈的角色,從高風險中接下挑戰。但是,這種球桿,真的只能在勇於挑戰的上司身上,才有「三號球桿」揮桿的機會。

  我曾經碰到一位外籍主管,對我的提案總是鼓勵、支持,然後充分授權,他專門負責幫我找到資源。就連在地分公司沒有辦法得到的資源,他都會想辦法從總公司爭取。當然,心存感激的我有如碰到知音,自然是擊出好球作為回報。這是一種相知相惜的經驗,是「三號球桿」在球袋裡等待的光榮時刻。不過,這種經驗卻是可遇不可求。

  在本書中,作者花了很多心思在談「做人」的眉角,「先做好事」可以從經驗累積或前輩指導中慢慢培養,唯獨「做人」這個議題,不分經驗與年資,抓對眉角應該就會無往不利。我曾有個同事,才到職沒多久,卻可以在同一個單位一年升職三次;他升職的道理看似簡單卻不是人人做得到:他把同儕當成最重要的客戶。說穿了,他只是落實「為了把事做好,更要會做人」的道理罷了;這正是作者要分享的經驗與觀察,看似簡單的道理,但我們都需要用些智慧來應對與學習。我誠心推薦給所有想在職場上,真心想把事情做好的人。

蘇黎世國際人壽行銷部協理陳穎勳

推薦文二

把事做活、做大,都要有人相挺

  多年以來,我都是出了名的獨行俠,在工作中,總是能想出離經叛道的怪方法,實現老闆指派的任務,一次次獨自奔跑到終點,享受「四顧無人」的勝利感。

  當時,我常以工作方法改革者而沾沾自喜,甚至以推動改革、迎接挑戰為樂。

  然而,隨著工作領域越來越繁雜,規模也隨著變大,我突然發現,「四顧無人」的勝利感,逐漸轉變成「四顧茫然」的恐慌。

  我在工作上的導師黃柏榕先生(現美商TRANE公司中國區總裁)不斷提醒我,不要一個人到終點,而該是一個團隊。因為把事做活、做大,都要有人相挺。

  反省之後,我盡量忘記獨行俠這件事,開始學著當領隊,調整的結果讓我意外欣喜,原先的成就感與勝利感並未消失,反而因為整個團隊都在享受一樣的感覺而讓這樣的愉悅放大了許多倍。因為把事做活、做大,都要有人相挺。

  我開始理解,這世界從來未曾靠改革者推動過,推動世界的是相信改革者的人們,是那些與改革者「同一個夢想、同一個世界」的人。沒有他們,就不存在後來的結果,也就不存在所謂的改革與改革者。

  有次和團隊夥伴開會時,我脫口而出,提醒大家不要當獨行俠,只有團隊合作才能彼此掩護支持,自己忍不住噗嗤笑了出來,因為從沒想過這句話會從我口裡說出來。

  作者說,改革要先改掉人們安於現狀的感受,「改革其實就是在瓦解公司的平衡感,」他說,但是會有許多人,「覺得改革就像是一個令人無法理解的怪物。」作者的建議是,「必須努力讓大家理解,改革者所提出的意見有一天會變成最紅的差事,」因為把事做活、做大,都要有人相挺。

  最近一首流行歌是這樣唱的,「時間從來不回答,生命從來不喧嘩,就算片刻我也不害怕,是片刻組成永恆啊」,任何改革都是許多片刻的組合,而這些片刻更需要眾人的支持與溫暖。

  改革是個孤獨的字眼,讓我們忘記這個字,改成「與眾人一同做事」吧,因為,「先學做人,才好做事」,因為把事做活、做大,都要有人相挺。

  本書作者分享了很多讓周遭的力量成為你的力量的方法與技巧,我得承認,很多都是我已經在使用的技巧,真的非常有用,誠心推薦本書給所有工作者。

台塑集團台塑網能源服務處副處長黃逸華

推薦文三

不懂做人,學歷與能力都是空的

  長年在新竹科學園區工作,我週遭不乏高學歷、能力佳的同事朋友,但很多人在職場上卻頻頻受挫。讓我深深體認到:不懂做人,學歷與能力都是空的,只能自我安慰,卻不是出人頭地的保證。

  半年前一位亞洲業務主管,因力倡公司經營體制改革,常以email向公司高層「犯顏直諫」,同事們雖然讚許他的「勇氣」,終究因得不到大老闆的認同,這位主管感嘆懷才不遇而拂袖離去。倘若他先讀過《先學做人,才好做事》」這本職場聖經,將老闆當成顧客在經營,並能放下身段充份溝通,也許他現在早已升官進爵,成為打我考績的業務副總!

  在本書中,我反覆咀嚼書中的故事案例,猶如經常發生在職場的真實場景。在公司提出改革建議的人,不僅需要勇氣,也要有承擔失敗的風險,不過可確定的是,改革成功的人所具有的人格特質包括:對下屬放下身段,才能得到支持;說服反對者,讓反對者也成為贏家;得到主管的認同,工作自然能順利進行!如作者所言,為了把事情做好,需要先學會做人,因此,除了自身的實力之外,更要善於經營人際關係,才能事半功倍。

  文中提到有智慧的人,通常會將功績歸功給主管,讓直屬主管成為自己的支持者,這個理論對於組織複雜的大企業尤其實用!以自身為例,我身為歐洲業務經理,上面還有副總、總經理、董事長等高層主管,是個十足的九品芝麻官,常常為了客戶需要的特別規格,與其他業務互相爭取有限的研發資源。

  大家都知道,待在研發部門的工程師都很有個性,如果你是用頤指氣使的態度命令工程師,他們鐵定將你的客製化專案排在後面,或是做得心不甘情不願;不過平常有做好「公關」打點,結果又另當別論。因此平常維持好人際關係,有求於人時,又懂得拋開自尊心誠懇取得同事的支持,肯定在工作上會進行得更順利。

  為了讓主管支持我的專案,每回在高階主管業務會議,我所做的簡報一定會將直屬主管的名字寫在上面,同時在會議中不斷感謝主管的協助,當客製化產品通過客戶認可拿到訂單後,便在會議中說「因為遵照主管的指示辦理,才會拿到訂單,一切都進行的很順利……」。套句《聖經》的語錄:「將一切榮耀歸於主管」,這又呼應書中所言「讓大老闆稱讚你主管」,他就會和你心連心,這招的確管用,也是增加與直屬主管之間互信關係的重要技巧。

  另外,因為老闆通常是最後為改革拍板定案的關鍵人物,因此《先學做人,才好做事》一書,也點出老闆身邊的親信、祕書,都是你諮詢的好對象。他們因為長時間與老闆相處,熟悉老闆的個性並能掌握老闆的情緒,如果在向老闆報告之前,能先請教這些辦公室耆老,他們提出的建議常常會連自己都意想不到,這些建議都具有無比的參考價值;再者,能得到老闆親信的認同,對於推展改革更是如虎添翼,他們和老闆一起用餐、聊天、開會,或打高爾夫球時,不經意地對老闆提起你的計畫,都是讓你能順利做事的成功捷徑。

  《先學做人,才好做事》是一本寫給追求成功的人看的書,想做事的人除了本身的實力之外,更要懂得經營人際關係,才能化阻力為助力。誠摯推薦這本書給想要改變自己、改變公司的上班族。

智邦科技集團鈺登科技歐洲區域經理舒碧霞

推薦文四

別一再成為孤單離去的人

  這幾年,對所謂「職場競爭力」格外有感。對於《先學做人,才好做事》這本事的論述,確實心有戚戚焉。

  有許多人,專業並不突出,但在辦公室,卻能呼風喚雨,且始終屹立不搖;反之,也有不少職場人士,工作能力極強,最後,卻總是看著他孤單離去。

  二十幾年的媒體生涯,我累積許多所謂的專業,姑且稱它們為「硬實力」好了。只是,仔細審視,我所擁有的硬實力,不僅不突出,成長也極為緩慢,有些甚至早已不管用了。

  那麼,支撐我留在職場上的條件是什麼呢?我認為,稱之為「運氣」比較公允,那就是:我總是可以遇到賞識我的老闆,以及忍受我的同事和部屬。何以稱之為運氣?是因為我常常愚蠢地誇口自己的專業,並未認真經營在職場應對進退的「軟實力」。

  只是,這樣的運氣虛擲多年後,我開始遇上瓶頸。過度強調專業、疏於營造做事的氣氛,連專業的表現都遭折損。這時,如果還不能從沙堆裡仰起頭來,觀看四週的形勢;接著,恐怕就會讓自己淪落為騷人墨客,成天埋怨懷才不遇。

  很慶幸地,自己在每一次的挫敗中,都頗有所得。我發現,想做事,先要有氣氛,做事的氣氛不對,怎麼做怎麼錯;有許多事,沒有道理可言,就只是:感覺對不對。營造對的感覺,必須經由努力,這正是職場的軟實力。

  憑心而論,「硬實力」只是新「職場競爭力」的基本盤。在職場上,掌握工作氣氛、建立重要關係人最後一哩的緊密互動,才能確保你在驚濤駭浪、翻來覆去的現今職場上,靠著軟實力,乘勢而起。

資策會《創新發現誌(ideas)》總編輯金麗萍

作者序

為了把事做好,更要會做人

  「只要稍微改變一下做法,說不定事情會更順利……」在日常工作中,一般上班族一定有過這種感覺,但多數人都把這種感覺悶在心裡,接著在心裡想著:
  「但這也不是我能力所及的事,更不是我該管的事。」
  「我自己的事就已經很忙了……」
  「雖然很想改變,可是連主管都不支持。」
  「主管不能理解,我也沒辦法。」
  結果,不但自己無法前進,更無法解決任何問題。

  改變不只是主管和老闆的事

  如果總是想把問題的責任推給主管跟老闆,自己不想做任何努力,那就別再抱怨了吧!或者,你乾脆換一個主管能夠將重心放在你身上的工作,不然就只能繼續忍耐了。只要看開一點,照著公司的規定做事,只要公司還在,你的飯碗就沒有後顧之憂。

  也許,在你的內心深處,可能認為「企業的改革是老闆該做的事。」但真的是這樣嗎?改革真的是只有老闆才做得了嗎?我認為一定也有「因為不是老闆,所以才能做的改革」或是「正因為不是老闆,所以更應該做的改革」。

  市面上有很多書都在描寫偉大企業家改革成功的豐功偉業,學習這些創下豐功偉業的企業家精神雖然很重要,但無論再怎麼學習,你發現自己心裡還是會有「那也是因為他是老闆,才能那樣做」的心聲。至於那些委託外部專業企管顧問進行的改革,你心中還可能會不服氣地認為「都是因為專業顧問,所以才能那樣做」的想法。

  但我還是想強調,每一個人都能做改革。因為身為實際在做事的第一線工作者,最能理解工作中問題的癥結,也應該是最能確實解決問題的人。我非常深信這一點。

  我曾經在幾家員工人數不少的日本企業任職過,在那段期間裡,我最自豪的就是,雖然我不是老闆也不是部門主管,但我仍然成功挑戰過幾項企業內部的改革,甚至還在初生之犢不畏虎的二十出頭歲,就成功地建議老闆成立新的關係企業。

  我從這些經驗中知道一個道理:即使不是老闆,一般上班族,也可以改革。

  我非常相信一個有工作熱情的人,不管他是在研發部、業務部、行銷部、企畫部,甚至客戶服務部、行政管理部,一旦他熟悉了職務上的工作,通常都能提出「改變」或「調整」的意見。

  這些改變大大小小都有,也許是改變文件的書寫格式、調整作業的方式或流程,甚至成立新的工作小組或新的部門、推出新產品等等。

  當然,很多人也感受到,光是憑著專業與熱情,做起事來並不如想像中順利。甚至納悶,自己明明是為了公司好,就是不懂為什麼會惹得一堆人不高興。結果,有些人心情鬱悶,失去工作的熱情;有些人可能覺得理想無法施展,而失望求去。

  在本書中我要分享的就是,一般上班族如何凝聚眾人不同的意見,成功推動改革的關鍵技巧,以及一般上班族仍能對公司做出重大貢獻的真實故事。

  我自己當然也有過不愉快的經驗,雖然希望在團隊中發動改革,但由於沒有做好事前的準備工作,而在會議中遭到責難與反對;甚至事前已經先到相關部門去商議,也只是換來「跟我們部門的營運方針不符」、「沒有這項預算與計畫」等藉口。不只碰了一鼻子灰,那一份挫折感更是令人難過,當時常常忍不住感慨:這些人到底有沒有在為公司著想。

  如果你也有過這樣的經驗,請先不要寒心,等看完這本書再放棄也不遲。雖然企業的改革需要很大的能量才能成功,但是,絕對不要小看你一個人的力量,只要懂得連結公司不同立場、不同利益的人,就能推動任何工作。

  最重要的是,當你克服很多困難之後,達成目標時,你將蛻變成真正能把事做起來的人。這在你個人的生命歷程中,將刻下不可抹滅的光環,這才是你為自己做的真正的改變──不是只會私下抱怨,而是真正會做事的人。




其 他 著 作
1. 想做事,先收服人心:讓老闆、同事都站在你這邊的關鍵技巧