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尋找下一個賈伯斯:跟賈伯斯的老闆學覓才、用才、育才及留才的51個心法 Finding the Next Steve Jobs: How to Find, Hire, Keep and Nurture Creative Talent

尋找下一個賈伯斯:跟賈伯斯的老闆學覓才、用才、育才及留才的51個心法

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9789571358390
諾蘭•布許聶爾,傑尼•史東
時報出版
2013年10月28日
100.00  元
HK$ 85
省下 $15
 
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ISBN:9789571358390
  • 叢書系列:BIG
  • 規格:平裝 / 264頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
    BIG


  • 商業理財 > 管理與領導 > 領導/帶人


















      (諾蘭•布許聶爾)他是很有遠見的領導人,還帶點藝術氣息。換言之,他就是賈伯斯的另一個榜樣。



    ──《賈伯斯傳》(Steve Jobs)



      賈伯斯第一任老闆,電玩之父? 諾蘭•布許聶爾

      傳授如何不錯過下一個賈伯斯




      如果一個19歲的大學中輟生,頂著一頭亂髮,腳踏涼鞋,大剌剌的來到你的公司門口,揚言不錄用他,他就賴著不走。你會錄用他?還是請警衛趕人?雅達利創辦人布許聶爾獨具慧眼,洞悉了這個怪胎少有人能及的熱情、瘋狂與創造力,最終錄用了這個嬉皮小子,成為雅達利第40號員工,技術員史帝夫•賈伯斯。



      矽谷怪傑布許聶爾獨樹一格的用人哲學,讓他成為無數創意天才的伯樂,旗下公司崇尚創意、寓工作於娛樂的自由企業文化,也成為許多創意人才嚮往的工作樂園,一如他在書中所言:「不是雅達利找到賈伯斯,是我們使賈伯斯容易找到我們。」



      1980年,巴黎,在一場盛大喬遷派對結束後,布許聶爾充當導遊,帶領當時甫創立蘋果四年的前員工賈伯斯走訪巴黎,二人漫步於巴黎街道、喝咖啡、聊創新與創意的是非,二人得出了一個共「是」:創新是前景之鑰,創新必須來自全體員工,而非只仰賴高層。布許聶爾說:「我當時的了解是,賈伯斯認為他必須尋找下一個賈伯斯。」三十多年後,布許聶爾把當年對賈伯斯的許多建議,發表寫成本書《尋找下一個賈伯斯》。



      布許聶爾在書中分享了如何吸引、留住、善用賈伯斯般的創意天才,書中提出的許多建議聽起來反直覺、反常理或古怪,例如:別在乎文憑;錄用自負而難相處者;詢問古怪、甚至沒有答案的問題;尋找被霸凌壓抑的創意人才;留意演講後的徘徊接近者;時不時讓他們與世隔絕僻靜創思;鼓勵頑皮搞怪;頒獎給搞砸王;偶爾用擲骰子來做決定;放個意外假;讓他們想睡就睡……。



      墨守規則無法產生旺盛的創意,書裡沒有規則,只有乓(Pong,原是雅達利推出的一款電玩,此處代表建議)。本書提出的51個乓,將協助企業找到不同凡想的人才,為公司挹注創意和創造力,以確保你的公司在競爭者倒下時,依舊能存活而繁榮。在變化莫測的新世界裡,唯有創意偏執者才能生存,賈伯斯是,布許聶爾是,下一個賈伯斯也是。



    名人推薦



      奧美整合行銷傳播集團董事長 白崇亮

      大小創意齋共同創辦人兼創意長 姚仁祿

      強力推薦



      ◎如果,(1980)那一天,這位三十七歲富人,在巴黎左岸咖啡館聊天時的建議,對賈伯斯有用,也許,三十多年後,他藉由書本,與我們聊天,總會對你我都有用吧!─大小創意齋共同創辦人兼創意長姚仁祿



      ◎一本無與倫比的著作。─華特•艾薩克森(WalterIsaacson)《賈伯斯傳》(SteveJobs)作者



      ◎曾經為一個世代推出「乓」遊戲的布許聶爾,現在為新世代提供許多的「乓」(建議)。本書為嘗試航行與新世界的人提供精闢、具有啟發性的地圖。─趨勢作家丹尼爾.品克(DanielH.Pink)《未來在等待的銷售人才》(ToSellIsHuman)作者



      ◎布許聶爾是個天才,也很慷慨,他跟許多慷慨分享秘訣的天才一樣,他的秘訣很簡單,提供給有膽識傾聽與實踐者。─暢銷書作家賽斯.高汀(SethGodin)

    《紫牛》、《伊卡魯斯騙局》(TheIcarusDeception)作者








    推薦文??? 創新人才:要一種,不是要一個(或幾個) 姚仁祿

    前言 1980,巴黎



    第一部? 覓才、用才下一個賈伯斯

    乓 1讓工作環境變成公司的活廣告

    乓 2採納彈性建議

    乓 3製作獨特、有創意的徵才廣告

    乓 4錄用熱情積極者

    乓 5別在乎文憑

    乓 6詢問嗜好

    乓 7讓員工幫你尋找創意人才

    乓 8避免招募同類創意人才

    乓 9錄用自負而難相處者

    乓 10錄用瘋狂者

    乓 11尋找被霸凌壓抑的創意人才

    乓 12留意演講後的徘徊接近者

    乓 13詢問應徵者喜歡閱讀哪類書籍

    乓 14駕帆出海

    乓 15在工作現場發掘創意人才

    乓 16在推特訊息中獵才

    乓 17造訪創作社群

    乓 18提防虛有其表者

    乓 19詢問不尋常的問題

    乓 20進行有深度的面試



    第二部? 育才、留才下一個賈伯斯

    乓 21舉辦員工聯歡會

    乓 22創造某種程度的無政府狀態

    乓 23鼓勵頑皮搞怪

    乓 24設立臭鼬工廠

    乓 25促進公平性

    乓 26與世隔絕的僻靜創思

    乓 27改造壞點子

    乓 28擁抱失敗

    乓 29敢於冒險

    乓 30頒獎給搞砸王

    乓 31為創意人才提供導師

    乓 32把創意人才當成年人看待

    乓 33創造一條發掘與推動創意的指揮鏈

    乓 34打造一個創意空間

    乓 35訂定展示日

    乓 36鼓勵成熟不足過動症

    乓 37預告未來計畫

    乓 38經理人學習說有創意的話

    乓 39鼓勵玩遊戲與玩具

    乓 40讓老是唱反調者起不了作用

    乓 41把反對理由寫下來

    乓 42把創意人才帶到有助激發創意之地

    乓 43為富人打造產品�服務

    乓 44每天每時改變

    乓 45擲骰子做決定

    乓 46避開繁複的絆腳流程

    乓 47漫遊維基百科

    乓 48別讓會計人員礙事

    乓 49偶爾放個意外假

    乓 50匯集各部門人員交流或合作

    乓 51想睡就睡



    結語:最後一個建議








    推薦序



    創新人才:要一種,不是要一個(或幾個)? 姚仁祿




      「不創新,企業就沒有前途」,現代企業家,耳熟能詳,也幾乎都同意;

      「沒人才,企業就不能創新」,不明白這個道理的,也不配做現代企業家;



      問題是,「創新人才,要找一種,不是找一個(或幾個)」這個道理,有點艱澀,現代企業家懂得的不多。



      否則,如果台灣的政府與企業,都這麼重視創新,應該早就有許多以創新為核心,在全球領先的企業吧?



      宏達電,從產品到廣告都這麼重視創新,為何好像老是卡住?問題出在哪兒?



      我不是研究宏達電的專家,但是,從多年研究創新的角度觀察,我猜,是人才規格的問題。



      許多企業家誤以為,創新人才是一個一個找來,要是運氣好,找到一位以一當百的天才,每天替企業想點子……



      其實,這樣的觀念是錯的!(但是,我見過許多這樣的企業家。)



      企業要創新,不是今天換包裝,明天變化一下內容,後天推個廣告,讓消費者覺得新奇就可以了。



      創新企業最重要的,是讓企業從老闆到每一個環節的同仁,無論是企劃、行政、財務、人資、研發、設計、生產、行銷、配送、客服、調查、稽核……都是同一種人(有創新能力的人),否則,企業創新就會卡死。



      在創新企業,每個人有不同的工作、不同的任務,要的卻是同一種人,這種人時時刻刻把「創新」當成命脈,不敢不創新,而不是不敢創新。



      怎麼做到?

      也許,讀這本書,可以幫上一點忙。

      這本書,怎麼來?怎麼可以幫上我們的忙?

      話說……故事發生在,巴黎……

     

      左岸,聖日爾曼區,雙叟咖啡店,那裡,二十世紀早期的哲思文人,例如,作家西蒙.波娃、詹姆士.喬伊斯、海明威、哲學家沙特、畫家畢卡索,經常造訪。



      一九三三年開始,這家咖啡館,每年都會頒發「雙叟文學獎」給法國小說……每天,這裡,客人,慕名,來來去去……



      一九八○年,那天,店裡的客人,擠著兩位美國人,一老一少,點卡布奇諾咖啡的,較老,三十七歲;點茶的,較少,二十五歲,兩人差了十二歲;



      他們交談,多是二十五歲的問,三十七歲的答;



      老的,諾蘭.布許聶爾,兩、三年前,剛以兩千八百萬美金(約相當於當時的十一億二千萬台幣),把自己創辦的公司賣給華納。他經營的兩家企業,年營業額二十五億美金(那時,大約相當於一千億台幣)。



      少的,賈伯斯,幾年前,曾在諾蘭創辦的雅達利(Atari)公司上班,現在,他與朋友共創的蘋果二號電腦,賣得很好,年營業額大約一億美金(當時的四十億台幣左右)。



      FI二十五歲的賈伯斯,腦袋裡,有五個相信、兩類疑問。那天,他與諾蘭聊了許久:



      五個相信:

      一是、小型電腦:小型化的計算機,將徹底改造人類思考的速度,進而改變

    人類生活;

      二是、單純美感:創新,必須像巴黎都市之美一樣,單純又容易記憶;

      三是、不斷創新:這是企業唯一的前景;

      四是、全員創新:這是企業成功創新,必須具備的條件,創新集中少數人,

    是不對的;

      五是、沒有規則:為企業創新訂定規則,是不對的。



      兩類疑問:

      一是、如何保持持續領先?

      二是、如何讓全員都能、都願創新,不會只推給少數人?



      這席談話,布許聶爾向賈伯斯提供了許多建議,賈伯斯也做了很多筆記……



      三十多年後,布許聶爾(本書作者),咖啡店裡三十七歲那一位,也將那天的建議寫下,成為這本書《尋找下一個賈伯斯》。



      如果,那一天,這位三十七歲富人,在巴黎左岸咖啡館聊天時的建議,對賈伯斯有用,也許,三十多年後,他藉由本書與我們聊天,總會對你我都有用吧?

     

      只是,如果您看到的觀念,與您的差距太遠,不要急著否決,放在心裡沉澱一陣,因緣到時,或許可以幫上忙。



    (本文作者為大小創意齋共同創辦人兼創意長)



    前言



    1980,巴黎




      一九八○年,我的公司恰奇披薩遊樂場親子連鎖餐廳(Chuck E. Cheese's)生意蒸蒸日上,我很興奮得意,便在巴黎艾菲爾鐵塔和巴黎軍事學校之間的戰神廣場(Champs de Mars)買下一棟六層樓高、佔地一萬五千平方英尺的豪宅,內有大理石砌的樓梯間,地下室有游泳池。當時,我和妻子尚未購置任何傢俱,便想:何不趁著房子還空蕩寬敞時,把它裝滿人呢?



      於是,我們舉辦了一場大型派對,邀請我在恰奇和雅達利(Atari)兩家公司認識的所有人,以及我的老朋友們前來參加。很奇怪,現身這場喬遷派對的人數,比我不久前在加州伍賽鎮(Woodside)自宅舉辦的那場派對出席賓客還多。大家玩得很開心,派對從黃昏持續到翌日近天亮。



      那天晚上九點左右,我抬眼看到雅達利前員工史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)站在門口,我朝他微笑,他滾動著眼珠子,我想,他大概有點被這地方的寬敞嚇到了。在我人生的輝煌騰達時期,賈伯斯還是老樣子,看起來不是什麼了不得的傢伙。

     

      「嘿,很高興你來了,」我向他打招呼。



      他回答:「你在巴黎辦派對,我是最不會錯過的人啦,」又緊接著說道:「反正,我需要放個假。」



      我問他抵達巴黎多久了,他說來了好幾天了。

      「那我倆明天一起吃早餐,」我提出邀請,他說好。



      我們繼續聊著,我注意到,賈伯斯的模樣跟之前任職於我旗下的雅達利公司時不一樣了,其實,從他離開雅達利後,我每次見到他,他的穿著都變得比之前更得體,看起來也更成熟。這晚,他一如既往穿著Levi's 501系列牛仔褲,不過很乾淨,雖然仍蓄著長髮,但看得出剛洗過。



      此外,他的舉止也很得體,沒有什麼可挑剔之處,看來,他已經使自己變得文雅有禮了。任職雅達利期間,他雖然是個很棒的員工,但沒有人會說他是個很好相處的人。



      此時,他新創立的蘋果公司已經相當成功,年營收約稍低於一億美元,但離雅達利或恰奇還差得遠,一九八○年時,雅達利年營收約二十億美元,恰奇年營收則在五億美元左右。當初,我婉拒入股蘋果三分之一的股權,不過當時的我對自己的這項決定並不覺得有太大遺憾,雖然,我已經開始思忖,那是個錯誤決定。



      儘管如此,我仍然深以賈伯斯為傲,也覺得我們對他的成功有一些貢獻,例如,我們提供電腦零組件給他,讓他以成本價購買微處理器,事實上,蘋果早年的零組件幾乎全來自雅達利,全都是成本價供應。蘋果的調變器使用的是雅達利的現成設計。



      第二天,賈伯斯跟我一起,我充當導遊,帶他遊覽我特別鍾愛的地方,包括雙叟咖啡館(cafe Les Deux Magots),我們在那裡坐了幾個鐘頭,聊創意。我告訴賈伯斯,巴黎激發我的最佳創意,「這裡很適合思考好點子」,他認同我的感覺。



      接下來,我們繼續在這城市閒逛,我繼續向他指出我特別喜歡造訪的地方,但賈伯斯最感興趣的兩個東西是:他感覺到的創意,以及巴黎的建築。「看到這麼多有創意的東西,真棒,」他說,「這麼多人做他們自己喜歡的事,靠此維生。」他細說早年巴黎作家和藝術家聚集的沙龍。然後,又加了一句:「電腦將讓更多人做有創意的事。」



      約莫此時,賈伯斯已經開始把電腦視為等同於我們心智的自行車,「人類不在最迅速敏捷動物之列,除非你給他們一輛自行車,他們就能在速度上贏過那些最迅敏的動物。」他說。



      巴黎的建築令他著迷,他開始談論劃一性在設計中的重要性,這座城市的許多建物全都是七層樓或八層樓高,全都使用相似的黃石建材,散發出一種優雅與一致性,令人感到和諧。



      我很難想到巴黎有任何的單純性,但賈伯斯看到了當中的一致性。他覺得,巴黎之美有一部分是:當你乘降落傘降落在這座城市的任何地方時,你很清楚,這裡就是巴黎。「能讓你做到這點的城市不多,這裡的建築為整個城市創造出一個獨特的識別標誌。」他說。



      巴黎的這種單純性,是他想要蘋果仿效的東西。



      閒逛閒聊了一整天後,我們再度在一家咖啡館坐下來,我點了一杯卡布奇諾,賈伯斯點了一杯茶,他非常喜歡喝茶。我問賈伯斯,他自己認為蘋果經營得如何,他坦承自己很擔心這家公司的創新不足,他不滿意蘋果目前的產品,並且思忖下一波的電腦會是什麼模樣,會出現怎樣的新穎創新。



      「究竟要如何辨察下一個大熱門呢?」他問我。



      「你必須留意所有現象和變化,敞開心智去擁抱並適應它們。以你的事業來說,你應該去了解,人們喜歡大型主機的哪些最新發展,而願意掏錢購買,然後,你應該設法把這些東西搞得便宜,易於取得。」



      「噢,我現在就是在做這個,」他答道,並告訴我那是什麼,又說最新款的Apple II「要使人們容易獲得電腦運算能力」。我贊同,就很多層面而言,Apple II比十年前的IBM大型主機更實用。



      我們兩人聊了其他很多跟電腦有關的東西,從處理速度到十六位元系統不一而足。最重要的是,我們嘗試預測未來,賈伯斯滿腦子想的都是蘋果產品的進化,他想知道:「我們要如何在這場賽局中保持領先?」



      「你得想像自己置身於未來,思考:『我想要我的電腦做什麼?』」我說,「有哪些是電腦現在做不到,而我希望它能做到的事。」



      他點點頭,「我們正在嘗試這樣做,不過,不容易,很難找到從這種角度去思考的人。」



      他也堅信,他的競爭者不斷在拷貝蘋果,「電腦界到處都有寄生蟲,隨時準備盜用我們推出的東西。」他憤憤不平地說。



      我告訴他,被人仿效是一種恭維,他了解,但旋即嘆口氣,「大家都把想出新創意的期望寄託在我身上,這樣是無法打造一家優異公司的,」他繼續解釋說,他必須設法在公司內產生更多創意。我們兩人都認知到,創新是前景之鑰,創新必須來自蘋果公司全體員工,而非只仰賴高層。



      我當時的了解是,賈伯斯認為他必須尋找下一個賈伯斯。



      那天接下來的時間,我們的話題都跟創意有關,我向他提出了很多建議,他把其中很多建議寫下來。我常想,我也應該把它們寫下來,並且發表。



      三十多年後的今天,我這麼做了。



      FI賈伯斯和我探討的主題之一是關於「規則」這個觀念,我們兩人都認為,墨守規則無法產生旺盛的創造力及創意。因此,本書內容裡沒有規則,有的是「乓」(pong)。使用「乓」這個詞,為的是讓我有機會重新提出「乓」這個詞──它源自我和我的朋友阿爾.艾爾康(Al Alcorn)在一九七二年發表的電玩遊戲《乓》(Pong)。



      我所謂的「乓」,指的是建議,在本書中,我指的是有助於增進創意的建議。建議只適用於有助益或有需要之處,不同於自認為適用於每種情況的「規則」。



      這或許是多數規則無法奏效的原因,因為情況不同。因此,彈性變通是必要的。如果你嘗試把相同的規則應用於所有人和所有情況,你會發現自己開墾了一片貧瘠、同質之地,創意將枯萎、凋亡,一再地應用缺乏彈性的規則,將扼殺想像力。



      舉例而言,我擔任雅達利執行長時,我們規定員工不准把他們的狗帶進辦公室,我們的辦公室已經夠亂了,不想再讓狗進來添亂子。可是,我們後來很想聘用一位非常出色的工程師,他愛他的狗愛到堅持一定要讓他能夠把愛犬帶來公司,否則他就另謀高就。為了把這位傑出的創意人才引進公司,我們只好破例。



      可是,破例並未解決問題,其他同仁看到這傢伙可以把他的狗帶來公司,也要求允許他們帶自己的狗來。我們只得另謀對策來防止我們的辦公室變成狗窩,於是我們做出了一項睿智決定:不准許其他同仁天天帶他們的狗來公司,但特殊日子可以。他們接受了這個「乓」,問題於焉解決。



      事實上,後來,我們實在是太喜歡那位工程師的狗,以至於我們決定「錄用」牠,發給牠一張員工證及員工編號。接著,我們又宣布,其他特別的狗兒也可以來「應徵」,合格就錄用。就這樣,又一條規定被打破。總有一天,我要寫一本書談談如何雇用有創意的狗!



      真理是:沒有任何規則能一體適用於所有人,這是唯一例外的規則!



      所以,本書提出五十一個乓(建議),幫助你和你的公司創造一個能夠讓創意興盛的環境。






    其 他 著 作