香港二樓書店 > 抱歉，我搞砸了你的公司！：害我們誤判問題、迷信數字的八大類不良管理產品

前言

　　當管理成了流行商品

　　大部分的人都擁有一項不為人知的天賦─但有些太愚蠢或太好用的天賦，則可能只有極少數人才會有。

　　我曾見過一個女人擁有「預測丟銅板結果」的不可思議能力；我還認識另一個女人可以「模仿電話答錄機錄的聲音」，她能讓你不用按任何按鍵就可以聽到對方留言。我大兒子則可以在腦中模擬3D影像，所以我們一起玩模型的時候，我發現他都先在腦中構圖。

　　我的小兒子會在夢中說話，我不是指發出無意義的片段字句，而是完整的對話。我先生可以在森林中準確判斷出所在位置，不用GPS導航就能偵測出回到車子三十公尺以內的路。我也有種天賦，是我在幾年前才發現的。

　　二○○六年，我參加了MIT的「史隆管理學院」一堂「系統動力學」課。我們的第一個任務就是分組玩啤酒遊戲，模擬啤酒產銷的供應鏈。這個遊戲說明了供應鏈上著名的「長鞭效應」（bullwhip effect）─也就是需求端的細微改變會被過度放大，造成供應端極大的誤差。

　　玩了幾分鐘後，我馬上就知道這是怎麼回事。當其他人還在絞盡腦汁時，我便想出了正確的訂購方法。我對供應鏈的問題很熟悉，所以幾乎不需思考。課堂上問題一個接著一個，答案對我來說卻是再清楚不過了。當大家都在埋頭研究、歸納其中的來龍去脈時，我早已知道問題所在，而且想出了解決的辦法。

　　我的同班同學對我的能力感到驚訝，於是我成了注目的焦點。只有我覺得自己像個騙子。沒錯，我能在幾分鐘內解決整個系統的問題，但我腦中並沒有什麼驚人的電腦程式。我的能力便是同理心─讓自己設身處地思考。

　　面對每個問題時，我都想像自己身在其境，做每個角色的決定，直到找出有效的方法。我和課堂上其他人─包括老師─的不同，便是我知道問題並不在供應鏈、廠房維修、改善方針或施工進度，而在人。所有問題都是人的問題。

　　教科書、顧問和專家都把長鞭效應歸因於供需預測誤差、市場需求改變、資訊不足、存貨管理不當等等問題。他們沒提到的是，造成長鞭效應的主要原因是情緒。

　　當需求稍微降低，大家便因為害怕而將訂購數量越降越低。需求稍微提升時，大家便過度樂觀，擔心若需求持續提升供應會不夠，所以又訂得太多了。這都是因為每個人互不信任，為了避免運送出錯或消費者改變心意，擅自增減所需貨量而造成的。只有在預訂存貨時先消除過度的恐懼、希望和不信任，才是避免長鞭效應的唯一方法。

　　寫這本書是因為，當了三十年的顧問後，我厭倦了假裝。

　　我假裝了很多事─假裝自己用的開發管理系統就是讓供應鏈上的每一方互信互賴的方法；假裝重新設計新產品開發流程，其實我做的只是讓營業部、行銷部和研發部可以更處得來；我假裝我的能力就像是電腦程式一樣的思維，而不只是人類的想像力。

　　最重要的是，我厭倦企業員工們像產品一樣，被監視、評估、標準化和最佳化。我不能老實承認我的服務只是讓大家處得更融洽，因為這樣一來，沒人會買我的帳。所以，我假裝販賣方法、模式、公式、流程和系統。

　　當年，我創造了許多模式、流程和計畫，試圖抹去職場上的個別差異、做決定的情緒和管理的判斷力。簡而言之，我企圖排除人性。我並不孤單，因為過去二十年來，用在改善效率、技能標準化和提升績效上的管理方法大量激增：

　　平衡計分卡（Balanced Scorecards）、按成效給付（Pay-for-Performance）、核心競爭力發展（Core Competence Development）、流程再造（Process Reengineering）、領導能力評鑑（Leadership Assessment）、管理策略（Management Strategy）、競爭策略（Competitive Strategy）和一連串的績效評量，全都是現今企業管理上根深蒂固的模式，即使並沒有太多證據證明這些模式確實有效。這些模式和理論都試圖將職場去人性化，而且都成功了，即使它們本來的目的並不在此。結果，人像機器般被壓出最大極限，直到崩潰，而他們獨特傻氣的天賦從沒機會見天日。

　　管理學祖師和顧問公司一直以來都讓我們相信，企業就是邏輯和數字，他們的模式和理論會引導我們邁向成功。每家公司都試圖套用模式或嚴格控管數字，卻從未達到預期中的成功，只因為企業並不全然理性。

　　我要說的是，人才資產並不只是企業的一部份，若沒有人才資產，剩下的只有什麼也做不到的辦公室和設備，也就沒有企業。

　　因此，企業就是人─不理性、充滿感性、無可預測、充滿創造力和擁有奇異天賦的人，而且有時聰明人並不會按牌理出牌。這本書希望能夠提醒我們停止將職場去人性化。並且，若加入了人性，其實就什麼都有了。

　　給管理顧問、僱用管理顧問的人、非顧問和每個厭倦再假裝管理真能有效的人，若你曾懷疑是不是每個人都瘋了，那你並不孤單。這本書獻給你。

　　管理顧問讓人不滿的事

　　「顧問」這個詞非常模稜兩可，任何簽約的企業承包人員都可以叫做顧問。除此之外，我們有各式各樣的科技顧問、行銷顧問和設計顧問。當我說「企業顧問」，我指的是那些給予公司高層管理人員建議的人。

　　更確切地說，我的不滿主要針對那類「雇用剛畢業的企管碩士、給他們空白表格、標準方法、前後不連貫的術語和極為自負心態」的大型顧問公司。

　　我不滿這些人將許多造成企業內問題─如「缺乏創新、短視近利、利潤取向、員工壓力過大、使人過度勞累而無法投入工作」等管理迷思，大量的散布和增殖。

　　他們也使得企業領導人們不問：「我的企業如何使生活更美好？」而是花了過去幾十年來緊盯著其他不那麼有意義的問題，像是：

　　■如何獲取競爭優勢？

　　■如何提升股東價值？

　　■如何提升利潤（個人和公司）？

　　■如何提升人力資源績效？

　　於是，扭曲變形的企業競相抄襲模仿，並依賴併購成長。這許多問題都在既有大量而幾乎無法證明其實的管理學中生根，而這些管理教條都來自管理顧問。

　　我可以用一個類似的例子來說明：那就像各種流行一時的減肥方法和運動。每年都似乎會有醫生或運動專家發現了某種減重方法，可能是種神奇的食物或精確的營養配方、新的運動養生法。

　　然而，這些風行一時的流行都沒有用，更慘的是它們往往會導致復胖，於是想減肥的人變得更胖，健康也每況愈下。想要健康，有節制而均衡的飲食、充足的運動和睡眠是不二法則。減重的秘密是每個人都知道的，那其實並不是秘密。

　　同樣的，管理顧問每年都會推出新的模式或理論來解決企業問題。只要上各顧問公司的官方網站看看，便會看見「企業解決方案」。

　　管理顧問們拚命創造新的模式和理論，期望可以被企業界廣泛應用，於是他們就可以成為有名（又有錢）的管理先驅。然而，這些不過讓我們一而再、再而三地盲目跟隨潮流罷了。

　　每個最新流行的解決方案都有其問題，而這些問題又成了下一個解決方案的基礎。比如說，依據外在因素而成形的競爭策略是依據內在能力提出的策略的基礎，然後又出現了綜合觀念的「藍海策略」（Blue Sea Strategy），再者是自下而上反應市場需求的「應變策略」（Adaptive Strategy）。

　　每一個策略都修正了前者的疏失，但卻又有了新的疏失。結果便是惡性循環，如同「減肥─復胖─更努力減肥─變得更胖」。

　　唯一的方法，便是阻止管理顧問再繼續創造和販售這些最新潮流。

　　關於本書

　　這不是一本要以原創研究或大量證據來支持我個人主張的學術書，而是我在商場上「認知到這樣不對」的故事，也有那些「我曾推廣的管理趨勢」的興衰。我選的例子都涉及我個人想法的轉變。

　　本書前三章以我對策略發展、流程改善和數據置入的經驗為例，許多都是從我早年在大公司擔任顧問的經歷而來。接下來四章討論了「人才管理」這個標籤下的錯誤方法，也概括了績效管理模型、高潛能計畫和領導能力的範疇。這幾章主要是從我後來任職的公司企業中，經歷過和協助過的方法經驗而來。

　　我想說明我的目的，這本書的用意便是要揭發傳統商業智慧的謬誤。雖然我提出了建議，但這些建議只是另一種選擇。大致上，我會建議用更公平公開、讓同事能夠相互討論的方式或過程來取代那些不可行的理論。

　　不幸的是，我並沒有做出什麼研究，可以證明其實改善談話技巧和人際關係能夠增進商業利益。就讓你們來判斷吧！幸好，揭發一個理論的謬誤要簡單多了，只需要一個反例就夠了。

　　我要再重複一次，因為多數我認識的管理顧問都很難了解這點：只需要一個反例，就能推翻一個理論。而證明一個理論，說實在要難多了，因為你得確定這個理論在任何情況下都可行才行。這也就是管理顧問常常錯用理論的原因，他們發現某個東西在一兩個地方有用，就認定那是最好的辦法，每個人都得用這個辦法。但事實上，這個辦法卻只能在某些特定情況下發揮作用。

　　我將提出建議和其他選擇，幫助我們丟棄現今普遍存在的錯誤思考，例如「無法評量的東西就無法管理」（嗯，你是可以的喔！）

　　我並不是說我一定有解決辦法，我只是提出建議，而比起誤植常見的錯誤方法，我們可以試著使用其他可能較有效的方式。

　　我想我們應該要從謎團中找到問題的核心，並以這個核心去找出解決辦法。結果可能仍然有錯，但這不會明顯要比繼續那些必然的錯誤要來的更好嗎？若要說這本書到底關於什麼的話，其實就是這樣了。