前言
聚焦於三星新經營之後的20年，三星的轉型及躍升
一九九○年代初期，三星集團在南韓國內雖然有許多事業領域已居於首位，但是在全球市場不過是二、三流企業而已。
然而，隨著國內外環境的大幅改變，三星也面臨了危機。在一九八○年代後期，南韓邁向民主化之後，勞資糾紛頻仍，人事成本暴增，使得南韓失去了以低工資為基礎的低成本生產基地魅力。尤其是三星視為主力的電子產業，在一九八○年代中期以後，由於原本主導全球市場的日本業者，為了避免廣場協議（Plaza Accord）所導致的日圓升值，大舉將生產基地轉移至東南亞及中國大陸，而日本的技術能力及品牌，結合了東南亞及中國的低工資之後，使得三星在全球市場面臨了更為險峻的情勢。此時，電子產業的技術典範將在二十一世紀由類比技術轉為數位技術，也已經是可預見的情況。
值此民主化、全球化、數位化的典範轉移之際，三星的李健熙會長為了克服危機並掌握商機，於一九九三年發表了「新經營宣言」，主導了三星的大規模轉型。新經營抱持著遠大的願景，試圖透過將三星所提供的產品及服務提升至世界一流水準之高值化品質，使三星躋身為二十一世紀的全球超一流企業。
雖然在類比時代落後於日本企業，但是三星夢想著在未來即將拉開序幕的數位時代中，藉由大膽地先發制人的投資來搶占先機，並且進一步領先日本電子業者。為了達成「新經營宣言」這個挑戰性目標，如同新經營早期著名的口號「除了妻兒，一切都要變」一般，三星試圖進行大幅度變身。
經過二十年之後，如今三星已經蛻變為全球一流企業，在手機、電視、記憶體半導體等電子產業的主要領域，位居世界第一。在此過程中，三星的策略、經營體系、核心能力等所有經營要素，均朝向達成新經營願景的方向重新調整，提升至世界一流水準。三星的成功，不僅對希冀躍升為世界級企業的南韓業者而言，深具啟發性，也能提供二十年前也像三星一樣站在後進追擊者立場的台灣企業，相當大的啟示。
截至目前為止，雖然與李健熙會長相關的書籍很多，不過大部分都是針對社會大眾口味的一般性書籍。企管學者們針對三星經營的特性、成功關鍵因素、核心能力所做的理論性、專門性的分析書籍，很可惜地並未能得見。少數幾位企管學者所出版的書籍，也因為難以取得三星的第一手資料，或是親自訪談，只能以新聞報導等公開資料為基礎來撰寫，事實上缺乏深層及系統化的分析。因此，企業人士對於三星經營無法徹底了解及作為借鏡，即使想要活用在公司的經營革新上，也找不到確實足供參考的書籍。站在教導及研讀企業管理學的學生們的立場而言，想要好好地了解三星這個企業，進行教學、討論、研究等等，也都有其困難。
在這種情形之下，本書作者們於二○○四年在三星經濟研究所的委託之下，有幸得以針對三星競爭力根源及未來課題進行深度研究。在三星經濟研究所的協助之下，本研究在執行過程中，遂能以三星電子為主軸，深入訪談三星的主要經營團隊。此外，在研究過程中，也可以檢視三星經濟研究所蒐集的三星內部資訊。然後，作者們於二○○八年至二○一一年間，擔任三星的諮詢顧問，因而有機會接觸到三星相關的各種情報。二○一一年，作者們以這些研究成果為基礎，在全球最頂尖的企管專業雜誌《哈佛商業評論》（Harvard Business Review；HBR），發表了分析三星成功因素的論文。此篇文章是《哈佛商業評論》首次刊登的韓國企業案例。如此，本書作者們從二○○四年，經過將近十年的時間，一路從接受委託執行研究計畫、擔任諮詢顧問及參與教育訓練，以及撰寫三星相關論文及案例等，擴大了對於三星的理解程度，也持續針對三星的成功要素進行研究分析。
本書聚焦於三星新經營之後的二十年間，三星的轉型及躍升，是作者們花費了將近十年的準備，投注了心血的研究成果，內容集中分析三星集團的各個關係企業中，躋身為全球一流水準的三星電子、三星顯示器等電子領域相關關係企業。本書與企管學理論接軌，舉出了三星經營的三大矛盾，並且針對善加解決這些矛盾，進一步昇華為競爭力根源，使之發展為由「三星模式」所建構出的三星經營體系及三大核心能力，進行了深入分析。
因此，本書對於想要借鏡三星來提升競爭力的全球企業的員工們而言，特別有用。不止是先進國的企業，尤其是像台灣或是中國企業這種想要追擊先進企業的開發中國家業者，三星的案例中，預估將有許多值得學習之處。此外，三星的矛盾經營策略及體系，相信對於企管學者或學生們，也將有莫大助益。
本書也有助於三星的國內外員工們去了解及重新評價在新經營革新以後，三星的轉型過程，以及透過轉型所產生的核心能力及三星的主要經營體制。作者們於書中所提出的分析及見解，可能不是明確的答案，也可能有別於三星員工們的看法。不過，由於是基於外部專家的角度，應該能對三星員工們有所助益。對於三星員工而言，希望本書成為其在苦惱及討論三星未來戰略及經營體系如何更上層樓，以及躋身全球超一流企業時的小小基礎。
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三星成功的關鍵
任何公司成功以後，就有無數人希望了解該公司成功的祕密，然後透過模仿也達到成功的目的，因此解釋該公司如何成功的書也應運而生，坊間可以發現《McKinsey way》、《Goldman Sachs way》、《Walmart way》、《HP way》、《Dell way》……等等書籍。三星的成功也不例外，但大多數的書都是瞎子摸象，找到成功公司做過而其他公司沒做過的事，就隨便創造因果關係，認為這些就是成功的要素，再不然就是蜻蜓點水，舉幾個例子就說該公司成功的方程式是如何如何，毫無學理基礎。通常的成功因素不外乎領導英明、團隊優良……等等常識性的因素，大多數是「口號管理」。但本書不一樣！作者深入觀察三星的運作，提出全面性，而不是片面式，對於三星成功的詮釋，而且不時將三星的做法和學術理論做驗證。的確是難得的好書。
綜合而言，三星的成功在於首先建立半導體和液晶面板的領導地位，再前向垂直整合，生產手機和數位電視，由於零件的競爭力，手機和電視也占先取得領導地位。然後一點突破，全面帶進其他零件生產製造，形成獨特的垂直整合企業。所以三星成功的關鍵在如何使落後美日四年的半導體業成為世界頂尖公司？個人的看法是，三星選擇進入資本密集又有週期循環的產業，DRAM和液晶螢幕產業都是週期性的產業，景氣低迷時，美日大廠為了保障穩定的利潤率，通常會先砍研發成本，降低資本支出，但這正是三星的良機。三星趁著其他大廠降低投資的時候，反而加碼投資，拉近和歐美日大廠的技術差距，每一次景氣循環就拉近一點距離，也許是半個世代的技術，經過幾次景氣循環，三星不但追平對手的技術，還能超越領先對手。若非有決心有野心有識見的CEO，是做不到的。
所以三星的野心就是要世界第一，也在全球挖掘世界級的人才，人才和技術就是三星成功最重要的因素。但要人才拚命做事，發揮所長，三星有極其嚴格的績效衡量制度，所有人，除了社長以外，聘雇合約一年一簽，績效好，獎金高於同業，但績效不好，不論原因，砍頭走人。
三星成功的模式好像只有半導體、液晶螢幕支持的手機和電視，在其他如家電業，三星還到不了世界第一的地步。但從四十年前開發中國家三流企業到現在的世界電子鼇頭，其中的策略、組織、經營哲學的轉變，值得台灣廠商仔細學習。
文◎湯明哲（麻省理工學院企管博士，台大國際企業系教授）
