推薦序

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謝辭



I. 把我們的創意找回來

1. 「神來一筆」不是你想的那樣

別自以為沒創意，你的創新，如何被發現呢?

2. 尋找創意的祕密

為何所有顛覆式創新都不是來自大企業？

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II. 創意智商涵蓋的五項能力

3. 知識探勘

探索自己，串聯過去……發現你的「甜甜圈」！

4. 架構

敲敲門，看見新連結，帶來新生意。

5. 玩耍

暫時放掉規則，誰說解法只有一種？

6. 自造

動腦，更要動手，創造不必花大錢！

7. 轉進

將「錢買不到的東西」變成「錢買得到的東西」

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III. 創意的經濟價值

8. 獨立資本主義

拋棄「效率文化」，擁抱「機會文化」

9. 你的創意智商是多少？

丟掉履歷表，用作品集呈現你的自我成就

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結語：重新思考創意─創意智商，越來越值錢

推薦序?? ?



以創意再創你的工作價值? 李仁芳（政治大學 創新管理教授）



　　根據許多總體指標的表現，台灣價值創造的績效非常不理想，主要原因在於產業附加價值率日漸衰退：從民國80年的28.8%，到90年的26.8%，99年更進一步降到21.3%。由於附加價值率的下滑，使得絕大多數國人薪資難以成長，甚者社會新鮮人的薪資還遠不如十年前。



　　台灣的實質薪資在近三十年來從正成長到負成長：90年（43,672台幣）比80年（34,829台幣）成長1.25倍；100年（42.664台幣）卻比90年衰減2.3%（同期南韓成長62%，新加坡成長38%，香港成長23%）。



　　臺灣停滯的「悶經濟」顯示我們需要有能翻轉現況的顛覆性思考，需要改變我們迄今習以為常的世界觀與價值觀（納思邦在本書中稱之為「架構」）。



　　當你贏不了遊戲，你當改變玩法。



　　台灣主流的價值觀是「效率經濟」與Cost Down，我們聞名於世的夜市小吃正是此種價值觀的具體體現。而近日食用油事件，讓大家明白，無所不用其極的追求Cost Down，反而很反諷地，將帶來傷害臺灣美食形象的Value Down不幸效應。



　　納思邦再三論述：產業與社會各界「效率經濟」的主流思維架構，非得趕快向「創意經濟」的架構轉移不可。



　　創意性顛覆現狀，並且創造出對世人不可或缺的新附加價值，這正是「創意經濟」的核心精義。



　　「創意經濟」的祖師爺熊彼得，早就提出一種以創業者為促進經濟成長核心顛覆能量的資本主義型態：?動後者引擎並維持運作的基礎脈動，完全仰賴創業家對於「新消費者」、「新產品」、「新生?/運輸方法」、「新市場」、「新產業組織」的洞識與開發 。



　　2010年，IBM對一千五百位執行長做調查，結果發現眾位企業領袖公認最重要的管理技能不再是「營運」或「行銷」，而是「創意」。



　　但是， 「創意」如何培育呢？



　　納思邦本書中針對這個挑戰，提出了實証上可靠，且與學理呼應對話，確實可依循的方法論。納思邦曾任美國商業週刊副總編輯，有二十五年探訪全球傑出創新企業的資深經歷，2008年起又在紐約三十七街離時報廣場不遠，著名的帕森斯設計學院教創意管理。

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　　他在從創意靈感到創新產品發展鏈結的實務田野浸淫二、三十年，身為資深記者與商業週刊副總編輯的位置，有機會對其間活躍的當代創意「英雄們」，有深度的第一手接觸。



　　訪問了數百位商業、設計及科技領域的頂尖創意人，他對當代產業傑出創意人物，與一流創新產品的孕育與誕生流程細節，累積了無與倫比的深厚領域知識。



　　再加上學理上對於創意 / 創新系統知識的爬梳分析，這本書因此可以說是有關此領域的扛鼎之作，其中經驗密度與知識涵量都極為濃郁，對有意以創意求勝，提昇自己、企業不可或缺附加價值的朋友，都極值得推薦。



序言



破解創意密碼

　　

　　我從90年代開始幫《商業週刊》（BusinessWeek）撰寫關於設計及創新的報導。在雜誌社的那幾年，我參與過許多試圖評量創新的活動。1992年，《商業週刊》開始支持現已更名為「國際傑出設計大獎」（IDEA）的競賽，以發掘美國、歐洲及亞洲企業與顧問公司的優異創新表現。2006年4月，雜誌社與波士頓顧問集團（BostonConsultingGroup）合作，公布了一份「最佳創新企業」（MostInnovativeCompanies）名單。這份名單的計算方法結合了軟性和硬性數據，其中包括資深經理人的綜合意見，以及研發支出、專利登錄數及新產品營收等評量結果。

　　

　　後來在2008年，我的團隊設計了一項「全球創新指數」（S&P/BusinessWeekGlobalInnovationIndex），其中列入二十五家被公認為「創意導向」，且長期股價高於平均值的全球化企業。這項指數的目的，是希望刺激全球化企業積極投資創新。在排名方面，我們仍採用傳統的評量項目，即研發支出、專利登錄數及新產品營收。

　　

　　多年來，我們投注了大量心力來報導創新，設計了各種名單及創新指數，並於2006年推出「創新與設計」（Innovation&Design）網路頻道及一本為企業創新提供大量深度資訊及建議的季刊──《IN：創新內幕》（IN:InsideInnovation）。我們撰寫了數百篇關於創新的成功故事，打了許多份成績單，為自己非常擅長報導創新而竊喜。

　　

　　然而，我後退了一步，認真檢視我們的成果。

　　

　　在一份又一份的「最創新企業」名單，以及年復一年的IDEA年度大獎上，我們一再看到那二十幾家企業的名字。每年有數以千計的公營與民營企業，都在推出創新的產品及服務，但只有一小群佼佼者被人看到。

　　

　　但更糟的是，眾所公認最創新的企業，並不符合任何傳統的評量規則──對，我說的就是蘋果（Apple）。蘋果公司花的研發經費很少；它不以固有的流程實施一套制式的「漏斗式」創新程序，只生產寥寥幾項產品，並由一名跋扈的執行長和他的一小群追隨者掌管營運。但這家企業改變了人們的生活；它不僅帶給我們設計漂亮、有氣質的產品，更徹底改變我們與產品互動的模式，為我們提供全方位的創作工具──從播放清單、相簿到影片，無所不能。

　　

　　蘋果完全不符合這個模型，但我們遺漏的重要企業還不止於此。看看這十餘年來改變人類生活的多數事物──從臉書（Facebook）到推特（Twitter），從亞馬遜（Amazon）到eBay，你會發現，這些令人驚喜的新產品或服務，幾乎全出自新創公司之手。它們之所以成功，與專利數目或研發經費毫無關連。因此，我們不可能用評量大公司的那一套標準去評量這些公司。很顯然，有個東西正在發酵；它造就了顛覆性的創新，但我們至今仍不知如何去量化它。

　　

　　滿懷挫折，我開始四處探詢意見。我先從多家顧問公司的聯絡窗口問起──他們的工作是幫助大公司變得更有創意。起初他們不願多談，但後來還是吐露了令人意外的實情：他們雖致力協助企業推動創新，期待能改頭換面，但成功機率出奇地低。

　　

　　我們都讀過許多企業創新成功的故事，《商業週刊》就刊登過很多，例如凱薩保險集團（KaiserPermanente）將重心從醫療行為轉移到「病患體驗」的經過，或者寶僑（P&G）開發「威拂」（Swiffer）品牌的來龍去脈。但很少人知道，這些成功故事的背後隱藏了大量失敗。在我一再追問下，很多人才心有不甘地承認，創新實在難得。多年後，我曾對兩家頂尖創新顧問公司的主管挑起這個話題ix。他們告訴我，在每年經手的數百件案子中，真正成功的屈指可數。

　　

　　我花了大半輩子在報導創新，還設計工具來幫助公司及投資人評量創新，相信企業真的可以變得更創新。聽到這些話，我不僅震驚，還跟他們一樣挫折。這是怎麼回事？為何所有顛覆性創新都來自雷達外？為何企業花了時間和金錢在對的方面，卻無法像口袋空空的二十幾歲小伙子一樣，打造出改變世界的產品和服務？大財團砸下數百萬美元作評量和評估，但創新成果怎麼可能輸給這些程式設計鬼才和他們的夥伴？

　　

　　沒錯，你仍會看到有些出色的創意來自政府機構；網際網路以及蘋果Siri所仰賴的技術，就是其中兩個絕佳案例。但當你近距離觀察，你會發現，政府的實驗室反而像新創公司，而不像《財富》500大企業。事實上，我開始深入調查最頂尖的政府及企業實驗室的運作情況，發現激發創新的社交動態──緣遇、串連、探索、建立人脈、玩耍──都呼應了一個蓬勃的創意城市或大學校園中有機式的無序，而非大企業裡的制式流程。何以如此？

　　

　　從那時起，我不只會問：「我們評量了什麼？」更開始問：「我們沒評量什麼？」

　　

　　問這些問題的人不只有我一個。當二十一世紀的頭十年過了一半，設計思考成為火紅的話題。諷刺的是，在一場關於設計思考及創新的討論中，一些人看到過度重視設計所造成的限制。

　　

　　2007年10月30日，我到丹尼˙希利斯（DannyHillis）位於加州格蘭岱爾（Glendale）的「應用心智」（AppliedMinds）工作室參加一場研討會x，與會者都是設計界、設計思考及創新領域的重量級人士，其中包括德布林（Doblin）顧問公司的賴瑞?基里（LarryKeeley）、多倫多大學羅特曼（Rotman）管理學院院長羅傑?馬汀（RogerMartin），以及芝加哥IIT設計學院的派屈克˙惠特尼（PatrickWhitney）。希利斯希望多談談創新流程；他是世界級的創新者，發明過平行電腦，曾為迪士尼及美國軍方（執行某種機密任務）效力。他知道自己擅長發想新的點子，但不知其所以然，所以無法將這種能力傳授給員工。「如何讓創新變成一種例行公事？」他問道。我們輪流對此問題提出自己的觀點，但其中只有當時寶僑資深創新經理克雷格?懷涅特（CraigWynett）的一番話，徹底改變了我對這個題目的看法。他說：的確，寶僑在執行長賴夫利（A.G.Lafley）的帶領下，打掉了科學家、工程師及設計師之間的隔牆，提升了創新表現。「但是，」他補上一句：「這只是我們需要做的百分之五。我們真正需要做的，是解構創意行為。」其實，懷涅特是在說，我們需要破解創意密碼。

　　

　　他的洞見改變了整個討論方向。懷涅特的意思是，光靠消弭界線並「釋放」創新能量是不夠的，我們必須更了解創意真正的運作模式。他的話轉變了我對「如何做好創新」的見解。雖然多數《財富》500大企業已不再以創新為導向xi，但寶僑仍堅持此一路線。在賴夫利的帶領下，寶僑的目錄增加了威拂拖把及SpinBrush平價電動牙刷等產品，持續有傑出的創新表現。身為創新長（ChiefInnovationOfficer），懷涅特談的不是創新，也不是設計。

　　

　　他談的是創意。

　　

　　讓我們將鏡頭轉到史丹福大學的設計學院「d.school」（前身為HassoPlattnerInstituteofDesign），IDEO創辦人大衛?凱利（DavidKelley）在此開啟了一場類似的對話。長久以來，他一直都在大力提倡設計思考，但時至今日，他也開始談創意。「創意就像一種外國語言，」凱利告訴我：「你需要兩種能力才能在現在的世界裡競爭。你要有分析能力，還有跟它搭配的工具。你也要有創意能力，還有跟它搭配的工具。」d.school甚至為經理人開辦高階管理課程，幫他們建立凱利所謂的「創意自信」（creativeconfidence）。

　　

　　雖然我當時滿腦子想著設計與創新，卻也無法忽略懷涅特及凱利話中所展現的智慧。我開始把創意想成是一種比設計更寬廣、豐富而垂手可得的概念。我開始和企業領導人討論這個概念，並在《商業週刊》上撰寫關於創意的文章，培養了一群接受度極高的聽眾和讀者。

　　

　　2010年，IBM對1,500位執行長做了一項調查，結果他們發現，最重要的管理技能不再是「營運」或「行銷」，而是「創意」。在當時，我已進入帕森斯設計學院（ParsonsSchoolofDesign）的「設計策略學院」（ParsonsSchoolofDesignStrategies）教書，一方面是想找出有關創意的答案，二方面是想尋求更好的問題。我換上新的角色，成為設計策略學院的「創新及設計學教授」（ProfessorofInnovationandDesign）。在這裡，我後退一步，看到自己過去並未將不同的點串連起來，真正去了解和評估創意與創新。我們根本沒把它解釋得更清楚；事實上，我們完全搞錯重點。我們真正需要做的，是拓寬我們的視野；我們不僅要擺脫傳統評量成功的模式，更要回顧資本主義的歷史，看看早期的思想家如何闡述創意與資本主義的關係。

　　

　　同時，我開始觀察我在帕森斯的學生所遇到的挑戰。他們的父母建議他們去大企業工作以求安定，但我的學生們知道得更清楚：他們看到這個世界正在改變。他們認識一些比自己大兩、三歲的年輕人，卻做過三、四份工作──不僅換公司，還轉換產業，而這些人只不過二十五歲。我的學生們看到，想成功，就需要自己創造機會，而且很可能需要自己創業。他們體認到，為了生存，必須不時改造自己，而他們想學習如何去做。

　　

　　聽到他們談論眼前所面臨的挑戰，我開始思索如何讓創意變成一項可鍛鍊，也可評估的技能。

　　

　　很幸運，我不是唯一有這種想法的人。2010年3月，我和一群傑出的設計思考專家參加了一場在史丹福舉行的「設計的未來」（FutureofDesign）會議，主辦人是史丹福設計學院當時的負責人班尼?班納吉（BannyBanerjee）。

　　

　　許多與會者認為，儘管設計思考的運作效果不錯，卻無法擴充，而這場會議的目的就是要突破這種限制。在眾聲喧囂的年代，若想讓設計產生影響，如何擴充是個關鍵。在兩天的密集討論中，有一些新名詞被提出來，例如「設計智商」（DesignIntelligence）及「CQ」，即「創意智商」（CreativeIntelligence）。這些名詞到底是誰最先取的，在與會者的集體記憶中始終是一片混沌。但我們一致同意，無論你怎麼叫它，評估這種智力是非常重要的事。但是，該從何著手呢？

　　

　　結果我們發現，不少人已經試過了。