序　上天派來拯救日產汽車的救世主

譯者序　受用無窮的四堂課

第一堂課

危機下的領導能力──領導能力要能72變

正是在危機下才要「授權」

領導者應該要「務實」

領導者應該要具有戰鬥的勇氣

小專欄1 看見日產汽車真正的實力



第二堂課

聯盟時的領導能力──在中國市場後來居上飛躍成長的原因

中國在戰略聯盟上優於日本

要促使合作成功的祕訣在於「心態」

介入市場時準備就是一切

小專欄2 戈恩式的全球化人才養成法



第三堂課

飛躍期的領導能力──「故事」孕育出品牌

品牌裡有公司的「保證」

宛如工廠般地推動「製造故事」

不可小看新興市場的顧客

小專欄3 特殊的汽車製造法



第四堂課

如何培養領導能力──持續地孕育出「革命家」

挖掘出領導者的方法

「不要害怕、隱藏失敗」

領導者即為「革命家」

小專欄4 遍地開花的戈恩基因



解說

戈恩型領導能力的本質為何

（羅伯特．柏格曼——史丹佛大學商學院教授）

序



上天派來拯救日產汽車的教世主



　　震驚世界的承諾



　　一九九九年十月十八日，再過兩天就是東京車展，當著大批的媒體面前，有個男人正以倒水似的速度講著流利的英文，突然，從他口中冒出不甚流利的日文：「我也不知道接下來必須付出多大的代價和犧牲，但是，請相信我，我們沒有其他的選擇。」



　　當時，卡洛斯．戈恩眼中看到的並不是記者們的身影，而是透過衛星轉播，隸屬於日產汽車集團的員工。那一天，戈恩發表的「日產重建計畫（NRP）」成為後來日產復甦的代名詞。解雇了二萬一千名員工、關掉日本國內五間工廠、將原本超過一千三百四十九家金融機關及零件廠商的股權賣到只剩下四家、並將業務上有往來的零件、產品廠商從一千一百四十五家縮減到只剩一半的六百家以下、就連負責經銷的子公司也砍掉兩成……如戈恩所言，是非常慘烈的重建內容。為了讓日產重生，任誰都知道必須斬斷過去的束縛，然而，沒有人想像得到，重建內容竟會慘烈至此。面對即將到來的窘境，員工和合作對象的臉上都浮現出難以形容的不安。



　　第二天十九號，在東京港區的新高輪王子飯店裡舉行了一場針對零件、產品廠商的說明會。當戈恩一上台，會場裡擠滿大約一千名相關人士陸續鼓起掌來。但是，掌聲非但沒能響徹整個會場，反而稀稀落落地在不確定的氣氛下戛然而止。



　　當時大約有五百家日本國內外零件廠商的幹部出席。接下來到底會變成怎樣呢？會場內充斥著各式各樣與日產汽車產業面有關的疑惑。這個「戈恩衝擊」——為日本國內的汽車產業帶來破壞與重生的改革。



　　在那之前，日本的汽車產業是由以組裝車大廠為頂點的巨大等級制度構成。一提到「企業集團」，就連在英語系的國家也直接沿用日文發音「Keiretsu」。可見其牢不可破的體制，說是象徵自高度經濟成長期以來，急遽成長的日本汽車產業也不為過。然而，對於陷入困境的日產而言，幾乎已經不可能再維持上述的生產體系。更確切地說，無法切入名為生產體系的領域，才是導致日產的經營體質惡化至此的罪魁禍首。



　　想當然耳，早在戈恩以前的經營團隊已發現這個問題，也致力於改革，但是，對於活在束縛裡的人來說，要他們切斷那個束縛根本是難以想像的事。要是身為「異鄉人」的戈恩沒有及時出現，日產只會繼續一步一步地走向衰敗的道路吧！戈恩的重建計畫在另一方面也令世人大吃一驚，那就是「承諾（必達目標）」。戈恩當時提出了三大承諾。



　　1要讓日產在二○○○年度轉虧為盈

　　2營業利益率在二○○二年度要達到百分之四•五以上

　　3要在二○○二年度結束前將汽車事業部門的淨負債減少到七千億日圓（約台幣二千零九億元）以下



　　不僅如此，他還做出「倘若無法達成這三大承諾的其中任何一項，整個經營團隊就一起下台」的宣言。外國人這種不惜切斷一切後路，以督促自己負起責任的果決態度，對於已經看膩一堆經營者嚷著要重建，最後卻不了了之的日本人來說，無異是激發了他們的共同意志。只不過，最驚人的好戲還在後頭。由戈恩率領的日產汽車在二○○○年度按照



　　原訂計畫轉虧為盈的同時，也提早一年實現了其他兩個承諾。