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前言

工作忙沒空讀書？不讀這本工作更忙

　　

　　有一句老生常談說：企業主管都不愛讀書。可以肯定的是，他們的確沒時間盡情閱讀所有想讀的書。主管們通常將此歸咎於每天勞心勞力，超出負荷的工作量；就算只求跟得上每天的進度，都已經非常辛苦，若想隨時維持在卓越的狀態，更是一項大挑戰。

　　

　　不管是私下或是公開場合中，都有許多主管承認，他們認為自己還不夠有效率。但是到底該怎麼做呢？畢竟時間有限。近年來，企業管理的訓練課程已經有了很大的進步，但我還是經常從學員身上感受到一種幻滅的感覺。「管理課程雖然是很好，」現役主管們經常告訴我，「但卻無法跟實務接軌。比起真實的管理工作，管理課程太過於理想化。真正的主管每天面對的都是一場混仗。」

　　

　　我比一般的管理教育者更能認同，主管的確經常面對混亂的狀況。我職場生涯的前七年中，完全沒有接觸過一丁點的管理訓練。更糟的是，我跟多數獨立創業者一樣，面臨到孤立無援的無助感。我是老闆，因此在公司裏沒有一位能敞開心胸談話的對象。回顧起來，那真的是非常可怕的七年。當時全憑本能與直覺來做所有決定。不過，我熬過來了，甚至小有成就。

　　

　　七年中有許多事情讓我印象深刻。過去曾經收購一家清潔公司，完成交易之後幾天才赫然發現，這家公司的訂價結構簡直沒有規則可循。前任老闆給了很多客戶特別的優惠。價格完全不符成本。詢問他的意見時，他建議加價五％。但我非常清楚，若不加價三十％以上，公司一定會在兩個月內關門大吉。而這還是在經濟蕭條期間發生的事。

　　

　　我冒著冷汗，獨自考慮了所有選項。假如按兵不動，就要等著兩個月後關門大吉。因此漲價是無可避免的。但是怎麼可能一下子漲價三十％？這樣會流失掉多少客戶？我隨手拿了一張信封，在背面作計算。

　　

　　以前我從沒聽過「假如」法則，但當時在做的，實際上就是在設想各種「假如」的狀況。雖然也從沒聽過需求的價格彈性（請參閱本書第三部，價格管理），當時所做的決策卻完全符合這個法則。我想到，流失一些客戶剛好能空出時間去開發利潤更高的新客戶。因此雖然不能稱之為機會效益（請參閱〈決策管理〉），但仍然是有利益可言的。

　　

　　我存活了下來。價格提高了三十％（一些特殊案例更遠高於三十％）。客戶流失率大約是十％。在整頓過程中也建立了一套標準成本系統，公司內部有了清楚的訂價標準做為依據。自此之後，當客戶抱怨他們的價錢比其他客戶差時，我就能立刻打開「黑皮書」向客戶解釋，兩個價錢都是依照同一套訂價標準計算出來的。這是讓客戶服氣的最好辦法。雖然他們並不滿意，但仍能接受。雖然價格持續上漲，但我提供的服務還算得上物美價廉。

　　

　　接手經營兩年後，價錢已經上漲了一百二十％，流失了約三十五％的客戶，最後用兩倍的價錢轉手賣掉這家公司。新店主不理會我好心的建議，終於因為管理不善而倒閉。我用賺來的錢為自己付了商學院的學費。

　　

　　以三十歲的熟齡進入商學院讀書，讓我眼界大開，也感受到巨大的文化衝擊。我求知若渴，努力學習各種概念、工具和技巧，準備在實務上應用。雖然也感覺到課程內容稍嫌淺薄，但我不在乎。因為我想在被直覺式經營管理的泥淖吞噬之前，抓住這個讓自己破繭而出的機會。懷抱著這種實用主義的精神，一直到很久之後我才真正了解，各種管理技巧背後所隱含的概念以及其真正價值。

　　

　　沒有了概念，我們會受困於過去的經驗，而無法跳脫出來從經驗中學習。行為學習周期非常重要，因為這是一個教我們運用概念來從經驗中學習的重要技巧。否則我們遲早會完蛋。就如西班牙哲學家詩人桑塔耶納曾寫過的一句深刻的警語：「無法從歷史中學習的人，注定會重蹈覆轍。」

　　

　　許多年過去了。我活用管理概念來獲得實際的優勢；在我擔任管理顧問職位時，也愈來愈常將之運用在客戶身上，幫助他們重新整理過去經驗，改變思考模式：像是在〈決策管理〉中提到的埃米爾?拉頓和米歇爾的例子一樣。

　　

　　另一段回憶不是關於客戶，而是關於我的同事，理查，當時我是他非正式的內部顧問。記得一天下午，我跟理查一起坐下來，我畫了一個又一個的概念來幫助他思考。理查是一位很有能力的資深主管，講解了大約第五個概念之後，他突然看著我問說，「你是從哪裡得到這麼多知識呢？」有些是從商學院的課程中學到的，有些是從其他地方聽來的，有些是我自己發明的。

　　

　　現在的我，對於很多觀念都能信手拈來，但當我還在管理清潔公司時卻是一竅不通，而這些觀念對於工作能力很強的理查來說，卻是那麼陌生又很有幫助。於是，這本書的雛形，在多年前的那個下午就隱然成形了。

　　

　　我打算寫一本觀於管理概念和實用管理技巧的書，幫助讀者從經驗中學習與得益。書中的概念不會以淺薄的個案研究來作範例，而要用我自己的經驗作為佐證。這些經驗就跟所有主管每天所面對的混亂局面一樣，非常貼近真實。

　　

　　這就是本書的源起。假如你想知道「該如何分析我的組織？」就翻到相關的單元：策略管理。若你想知道「該如何處理衝突？」，直接找相關單元：人員管理。每一章節都會先介紹管理技巧，解釋它的運作方式，再用「故事」來做更深入地闡述；我實在不想用個案研究這個可怕的字眼！看完故事，讀者應該會很清楚如何實際應用。

　　

　　我盡量提供內容出處以供參考。若是我自己發明的理論就沒有特別標明出處，但我並不對這些理論主張所有權，因為所有同業都會一直不斷地發明，再發明互相的理論。如果有人認為我誤用了他們最喜愛的理論，容我說聲抱歉。不過還是要強調，理論的應用可以有很多種不同的方式。適合我的未必適合你。我鼓勵你找出最適合自己的應用方式，甚至可以發明屬於你自己的理論。合用才是最重要的。

　　

　　另外也要請求大家的容忍。有經驗的主管們，一看到書中介紹資產負債表、損益表、態勢分析法等章節，一定會忍不住大笑。這些不是主管們的基本常識嗎？事實上真的不是。很多管理能力很強的主管碰到財務就感到束手無策。

　　

　　如果本書能幫助他們不再為財務管理感到焦慮，就可說是派上用場了。當有一天碰上危機時，你一定會很慶幸自己讀過復原周期的章節（個人管理）。另外，你曾聽過知識格網（學習管理）和齊夫定律（數字管理）嗎？每個人不都會很想知道，連好朋友都不會告訴你的事情嗎？那就要看周哈理窗的章節（人員管理）。

　　

　　不需再繼續多說，這本書是為你而寫。善用它。我的上一本書也曾提過，管理工作有很可怕的部分，也有很有樂趣的部分。我們都會遇到心驚膽顫的時刻，但也會從中得到無比的成就感。無論是好是壞，所有經驗都是大好的學習機會。祝福你學習愉快！

　　

　　