出版序 蘇錦夥 ....................................................................5

推薦序 「總裁診斷」體現方針管理最重要的手法與過程 許祿寶........7

推薦序 好的領導是組織持續改進的原動力 張玥 .................10

推薦序 一場無止境追求卓越之路 盧淵源 ............................13

推薦序 總裁診斷– A ‘Must’ for A Leader Pursing Business Excellence 陳啟光 ........ 15

前言 ................................................................................25



Chapter1承諾從經營主管開始 ........................................................33

榮耀的時刻——日本戴明獎頒獎典禮 .....................................34

再登高峰——日本戴明獎大賞頒獎典禮 ..................................37

挑戰的開始——「危機就是轉機」積極回應環境的壓力 ...........42

找出問題癥結的所在 ............................................................44

選擇合適推行的方案 ............................................................55

主管率先的任務 ..................................................................58

飛利浦創造出命運的共同體 ..................................................61

台灣飛利浦企業經營的信念——致良知、致良行、致良心 .......66



第一篇 追求全面品質改善之路



Chapter 2 全面雙向拋接球的政策溝通及機能展開 .............................. 71

全面品質的觀念及追求 ........................................................72

改善方案的計畫及融合 ........................................................72

方針管理——從策略的規劃到年度方針的制定 ........................77

展開年度方針及掌控活動計畫 ..............................................83

有效推行的組織及功能 ........................................................85



Chapter 3 總裁診斷的目的 ............................................................... 89

子率以正，孰敢不正 ............................................................90

年度大事有平日的踏實才能證明 ...........................................92

主管方針與改善計畫的展開 ..................................................94

嚴而不惡，威重令行 ............................................................97



Chapter 4 經營管理的思維 ............................................................. 101

團隊考量的要項 ................................................................102

明確工作職務的角色與責任 ................................................104

設定客戶導向的營運績效指標 ............................................108

過程遵照戴明循環的步驟 ...................................................109

螺旋向上持續不斷地改善與提升 ......................................... 111

考驗問題處理的技能 .......................................................... 112

考驗部門間的合作及機能整合 ............................................ 119

台灣區的八方工作會議 ......................................................121

不吝外請專家現場指導 ......................................................123



Chapter 5診斷進行的過程 ............................................................. 133

總裁審查的會場議程（一） .................................................138

總裁審查的現場議程（二） .................................................140

總裁審查的其他議程 ..........................................................143

總裁審查的主管議程 ..........................................................144

總裁審查的評審及報告 ......................................................145

戴明獎審查的方式 .............................................................151



Chapter 6 圓熟成長的喜悅 .............................................................. 163

改善成果的確認 ................................................................164

改善重要的歷程 ................................................................172

愈趨成熟的品質管理態度 ...................................................173

追求客戶最大的滿意 ..........................................................176

問題處理的成熟度 .............................................................191

建立有機學習型的組織團隊 ................................................197

組織能力的提升 ................................................................200

讓僵化的組織動起來 ..........................................................205



Chapter 7 行動上抱持的觀念 ........................................................... 213

基礎建設從中高層主管的共識開始 ......................................214

品質學院結構性的全員洗禮，從心改造到體現 .....................218

專注客戶的全面品質改善，快速回應 ..................................227

正確地處理問題——意識問題、面對問題、解決問題、預防問題 .....................................231

有效地掌握現場持續改善追求完美 ......................................239



第二篇 全面品質改善實務



Chapter 8 方案中重要的活動 ........................................................... 253

品質改善的途徑 ................................................................254

無缺點日活動的承諾及挑戰 ................................................256

品質月活動的關心與付出 ...................................................270

品質小組的落實執行 ..........................................................280

提案制度的創意構想 ..........................................................287

其他組織活動的凝聚力 ......................................................289



Chapter 9 改善常運用的工技 .......................................................... 295

品質小組活動的運用 ..........................................................298

工業工程成本效率的改善 ...................................................306

新產品開發的品質展開 ......................................................309

其他相關的應用 ................................................................ 311

工技運用的落實與優化 ......................................................312



Chapter 10 組織氣候成就其事領導是關鍵 ......................................... 315

塑造組織的氣候 ................................................................316

總部管理的職責 ................................................................321

從日本人那裡學到什麼？ ...................................................322

牧羊人的手法引領團隊 ......................................................323

沒有停歇的腳步 ................................................................325

邁向世界水準的巔峰 ..........................................................333

在海峽的另一岸開花結果 ...................................................339



第三篇 結語



後記 343

作者簡介　346

嘉言錄　347

推薦序



　　縱觀西方管理學之發展，泰勒（Frederick Taylor） 的科學管理（scientific management）在二十世紀初開啟了一個時代的先河，他主張生產活動應徹底分工，「動腦」與「動手」是完全分離的兩個工作類型，負責「動手」的勞動者必須完全遵循指令行事，其目的在求產出的效率及極大化。 至50 年代初， 彼得• 杜拉克（Peter Drucker） 推廣目標管理（Management by Objectives），也被稱為成果管理（Management by Results） ，強調成果導向， 以是否達成預設目標來論斷執行績效，而目標之設定則必須遵循組織或管理階層的主導。科學管理與目標管理標識的是「古老美國模式」的里程碑，這一種管理思維，是組織內部動腦與動手的徹底分工，以完成企業管理者與部屬間的共同目標為中心。



　　其後，開始反思這種管理思維的是日本管理學者，他們先後歷經Dr. W.E. Deming 及Dr. Joseph Juran 的啟發，在60 年代逐步建構出全面品質管理（Total Quality Management）的基本理念：



　　「品質觀念的革新」：



　　• 品質就是顧客的滿意（指產品�服務的規格、品質、價格及交期）。

　　• 下一步過程就是其上一步過程的顧客，此乃市場導向（market-in） 。

　　• 尊重人性。



　　「管理觀念的革新」：



　　• 管理應遵循Plan（計畫） – Do（執行） – Check（查核） – Action（措施）的基本循環，不僅是成果導向，也是過程導向（講求如何達成成果的步驟與方法）。

　　• 為滿足顧客， 管理者的工作除了創新性（innovation） 及維護性（maintenance）層次外，應增加改善性（kaizen）的工作層次，維護性與改善性層次的工作是公司全體員工的職責。

　　• 管理性工作應本於事實及證據。



　　從這些理念衍生出諸多管理思維，其犖犖大者如：1. 顧客至上 2. 尊重每個人。為何只有工程師的想法可用，而基層作業同仁的想法就不可採納？ 3.「Kaizen」強調以基層作業同仁的回饋意見來精進工程師研發的原型。石川馨（Kaoru Ishikawa）等學者所倡導的品管圈活動即是落實這些思維的具體作為。



　　品質管理既然是全體員工的要務，接下來需要思考的即是如何整合眾人的智慧，如何同步促成「上意下傳」（將組織的目標 objectives –『What』往下推展）及「下情上達」（將各層級的實施作為 major measures –『How』往上傳達），這是雙向交互拋接球（catch ball）的對話與溝通。What 與How 是組織政策方針（policy）的兩大支柱，組織必得經由溝通與對話的機制來建立完整的P-D-C-A 管理循環，使得組織的What 與How 在全體員工間皆有一致的認知與共識，並共同完成組織之目標，從而形成組織的方針管理系統。



　　台灣飛利浦集團在80 年代後期開始推行的「總裁診斷」（戴明式審查） 乃是體現方針管理系統最重要的手法與過程，要求的是從最高階主管直至最基層員工，共同檢驗方針管理的程序與成果。「總裁診斷」一年舉行兩次 ，分別在年初及年中。年初的重點在檢討上年度的成果及本年度的策略計畫是否允當；年中的重點則在追蹤策略執行是否徹底及調整修訂是否即時且恰當。每一次診斷主要有兩個議程：1. 會場議程（Schedule A），由受審單位主管說明其施政方針及成果績效之自我檢討；2. 現場議程（Schedule B），總裁及高階主管至現場與基層員工對話，驗證受審單位之實際作為。議程如此規劃其目的在「聽其言、觀其行」，同時也創造最高階主管與各級幹部乃至基層員工的對話平台，使得總裁與所有第一線同仁的理解及所使用的管理語言都是一致的。可以說若沒有總裁診斷，則根本無從實施全公司跨部門式的方針管理。



　　《總裁診斷》一書所闡述的理念、歷程及方法即是推行這一活動的現身說法。本書作者林昌雄先生先後在台灣飛利浦、飛利浦亞太電子組件事業部以及部門分割出去後的統寶、奇美電等集團出任要職，累積了數十年產業經驗。尤其是在任職飛利浦約30 年期間，親身參與推行「總裁診斷」的各種規劃與活動，從其中獲得許多寶貴的經驗與體悟。再加上林先生不時積極地吸收新知，可說是好學不倦之楷模，深信他所分享的珍貴經驗足以供追求組織卓越的領導者之切磋與借鏡。



　　目前我國產業界面臨全球化、少子化、工業4.0 （Industry 4.0）及物聯網（IoT）之挑戰，政府則推行中堅企業及生產力4.0 等對策。此時推出《總裁診斷》一書是否為當務之急？實質上本書論及之理念、方式及方法是應用於「人」的組織中，是全體員工間上下、左右、前後溝通與執行政策方針時，畫龍點睛的管理工具。它不受社會及產業環境變遷之影響，反倒是社會科學及技術（如ICT 等資、通訊技術）的進步，發展出新的溝通及執行技巧有利於「總裁診斷」全面性與及時性的效率及效果。在本書出版前夕，本人樂意向工商各界人士有意推行「知行合一」之管理實務者鄭重推薦本書，是樂為之序。