導讀
巴西三雄教我的十件事�吉姆•柯林斯
我與這個精彩的故事，緣起於一九九○年代初期。當時，我正在史丹福大學商學研究所的教室內，為一項主管訓練課程主持個案討論會，我們正探討該如何打造一家永續經營的優質企業。教室前排坐著一位低調的企業主管，他穿著簡單的卡其褲與休閒襯衫，看起來並不引人注目。我比著手勢，滔滔地談論著零售業巨擘沃爾瑪（Wal-Mart），並援引沃爾瑪的創辦人山姆•沃爾頓（Sam Walton）作為例子，這位主管尤其聽得興味盎然。我向學員說明，沃爾頓如何塑造公司文化，並建立一個優質的企業組織。這正是沃爾瑪成功的最大原因，而不僅是商業策略的運用而已。我認為，沃爾頓不單單為他的企業「指示時間」，他更是「打造時鐘」的良匠。他費心打造沃爾瑪的公司文化，使沃爾瑪無須仰賴他個人的遠見智慧與人格魅力。此時，前排這位主管突然舉手發言，質疑我的論點：「我認識山姆這個人，我不同意你的看法，」他說，「我認為山姆正是沃爾瑪成功的關鍵，他的遠見和智慧讓這家企業多年來屹立不搖。」
「沒錯，」我承認，但隨即反駁道：「不過難道你不認為，如果一家企業在任何領導者的經營下都能蓬勃發展，才算是真正的優質企業嗎？」
下課後我們到了走廊上，還在繼續討論這個問題。我看得出來，這位主管接受了我的見解，也就是優質企業應能超越某一任的領導者，而永續經營下去。他問我是否願意去巴西一趟，與他的兩位合夥人及公司同仁分享我的看法。當時的我並不知道，這個偶然的機緣竟會成為我人生中，最激勵我的一段商場友誼之一。
這位主管名叫豪爾赫•保羅•雷曼（Jorge Paulo Lemann），他的兩位合夥人是馬塞爾•赫爾曼•泰列斯（Marcel Herrmann Telles）與卡洛斯•阿爾貝托•斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira），他們的公司是一家投資銀行「加倫蒂亞」（Garantia）。我對他們一無所知，於是問了一位來自巴西的 MBA 學生：「嘿，你有沒有聽過這些人？」他不可置信地看著我，就好像我的問題和「你有沒有聽過巴菲特、比爾蓋茲，還是賈伯斯」一樣蠢。他給我看一篇關於那間投資銀行的報導，並告訴我他們的傳奇故事。這三人組織了一支年輕熱血的團隊，將一家小型的證券經紀公司，成功打造為拉丁美洲最大的投資銀行之一。
我的學生又補了一句：「喔，他們現在跨足啤酒業。」
「啤酒業？」我心想，「投資銀行怎麼會跑去做啤酒業？」如果當時有人告訴我，這些銀行家的夢想是要打造世界上最大的啤酒王國，並在過程中收購美國最大啤酒製造商「安海斯-布希」（Anheuser-Busch，以下簡稱「安布」），我一定會說：「那不是什麼願景，那根本是妄想。」然而事實證明，那正是他們的不凡成就。
如今，我認識加倫蒂亞文化還有這三位合夥人，已近二十年之久。這段期間，我有幸見證「巴西三雄」的發跡傳奇，以及他們近幾年來的輝煌成就。我相信，我和他們之所以能成為摯友，主要是因為他們對我這二十年來持續探索的疑問──該如何打造一家屹立不搖的優質企業？──深感共鳴。我與傑瑞．伯樂斯（Jerry Porras）在一九九四年出版《基業長青》（Built to Last）一書時，這三位銀行家便深受此書內容吸引。他們尤其懷抱遠大的夢想，希望打造一家真能永續經營的優質企業。
在後來的二十年間，我從他們身上學到了許多。我想在此分享十個寶貴課題，這都是我從他們的成功歷程中，持續觀察、傳授及學習得來的。
一、最重要的投資是人才。這三位企業家當然具有絕佳的金融頭腦，但這並非他們成功的首要原因。從一開始，他們最重要的投資就是人才，尤其是富有才幹的年輕主管。他們的經營哲學是：即使在過程中必須忍受一些失望，但寧願給被埋沒的人才一個機會，也絕不能就此不信任人。其成功秘方的關鍵元素，就是招募一群「對的人才」，並勇於投資這些員工，賦予適當挑戰，然後觀察這些人如何共同實現偉大的夢想，由此獲得純粹的欣喜與成就感。至於那些已證明實力的人才，讓他們長期留任也同樣要緊。事實上，這三位公司創辦人已共事四十年之久，卻仍團結一心。他們帶進公司的許多優秀年輕人才，同樣為公司奉獻工作熱情長達數十年，其中包括安布英博集團現任執行長卡洛斯•布里托（Carlos Brito）。他們不僅僅招聘對的人才，還設法讓這批人才長久留任。
二、以遠大的夢想，維持前進的動能。優秀的人才需要遠大的目標，否則他們就會將其創意的能量投注於其他公司。因此，這三位創辦人打造了人才培育的兩個階段：第一步，是招募到優秀人才；第二步，是為他們設定遠大的目標。接著，再持續招募更多優秀人才，並設定下一個目標，然後不斷重複以上步驟，這就是他們維持前進動能的方法。他們秉持「BHAGs」目標──也就是遠大、艱鉅、大膽的目標（Big Hairy Audacious Goals），並且用心打造公司文化，以達成這些目標。我在觀察過程中發現，為了「維持前進的動能並留住卓越人才」而追尋遠大目標，是值得公司去承受的風險。優質企業就像一支出色的登山隊伍：要征服一座又一座高山，必定要承受許多風險。但如果沒有新的高山等待征服，你就會停止前進不再成長，自然會失去這支登山隊伍最優秀的隊員。頂尖的登山隊員必須征服一座座高山，這是永恆的定律。
三、建立績效獎酬及合夥人制度，提供一致的誘因。三位創辦人打造了一致的公司文化，讓員工有機會分享遠大夢想的豐碩成果。其公司文化重視績效表現，而非身分地位；重視實戰成就，而非年齡大小；重視員工對公司的貢獻，而非個人職位；重視一個人的才能，而非資歷深淺。他們結合「遠大夢想、優秀人才、公司文化」這三大要素，打造出企業永續發展的成功祕方。他們以績效論英雄，如果你能為公司做出卓越貢獻，在公司文化容許的範圍內交出漂亮成績單，你便可以在公司平步青雲。相反地，如果你無法達到卓越績效，即使你擁有全球最出色的學經歷，也會被公司淘汰。這三位合夥人深信，真正頂尖的人才，渴望實施績效獎酬制度；會懼怕的，都是一些平庸之輩。
四、優質的公司文化，可套用到截然不同的產業及地域。這個「夢想─人才─文化」的模式有一個絕佳之處，就是能成功套用到不同的產業與地區，從投資銀行的金融業到啤酒業，從巴西到整個拉丁美洲，然後再到歐洲與美國，以至今日擴展到全世界。對雷曼、泰列斯和斯庫彼拉來說，所謂的公司文化，並非為了支持商業策略而存在；公司文化，正是其商業策略。長久以來，這三位合夥人始終秉持其核心價值及獨特的公司文化，將企業版圖持續擴展到新的產業，延伸到世界不同地區，並指向更遠大的目標──這正是「維持核心價值並刺激成長」的絕佳例子，而這股潛在動能，也是永續經營的優質企業所必備的。同時，「巴西三雄」也從巴西以外的區域，準確預見未來趨勢。早在公司發展初期，三位創辦人的眼光便從巴西延伸到美國，去了解美國企業的種種制度。然後，他們不是靜待一切變化在巴西發生，而是洞燭機先、早早行動，積極引進美國企業的最佳做法。
五、致力打造優質企業，而不僅僅是管理資金。這三位公司創辦人，經歷過巴西一段經濟動盪時期。我曾問他們：「在這充滿不確定的變動時期，你們對資金管理有何心得？」他們的答案是：「當其他人忙著管理資金時，我們投入時間致力打造自己的企業。只要我們成功建立自己的企業，長期而言，就是創造財富的最佳做法。單就管理資金本身，無法成就非凡而永續的事業，但打造一家優質企業，卻可帶來驚人收益。」當年「巴西三雄」決定收購博浪啤酒（Brahma）時，許多觀察家都預期，他們只打算藉此大撈一筆，然後立刻閃人。但事實證明，在買下博浪超過二十年後，這三人從未將此視為一筆金融交易，而是打造其企業版圖的一大步。他們顛覆了眾人的思維，堅守「基業長青」的經營之道。
六、簡單是不變的王道。三位創辦人幾乎在各個面向，都貫徹「簡單就是王道」的信條。他們的穿著簡樸低調，在群眾間毫不顯眼。他們的辦公室格局簡單，從不以氣派的主管規格將公司員工隔絕在外。他們的財富不斷累積，但他們並不奢侈度日，反而盡量讓自己生活簡單，以便繼續專心發展公司的事業。（我發現，真正的富裕人生就是行事曆上能有自由運用的空檔，而有充裕時間致力完成最重要的優先事項）他們的商業策略也十分簡單，基本上只有「聘用優秀人才，為其規劃遠大目標，並維持績效獎酬及合夥人制度」這三點，毫不費解。真正的商業天才，絕不是把一個理念複雜化；相反地，他們是將這個複雜的世界，簡化為一個非常簡單的理念，然後將這個理念貫徹始終。
七、鼓勵員工懷抱熱情。我曾問這三人：「你們尋求的人才，應具有什麼樣的特質？」答案是：「我們要找一群『狂熱分子』。」你我身處的時代，所有人都只想迅速解決問題，找到終南捷徑。然而，世界上根本沒有輕鬆達標的方法，成功只能仰賴積極、長期、持續的努力。打造成功企業的不二法門，就是懷抱工作熱情。這種「狂熱份子」往往不受歡迎，因為大家對他們有幾分畏懼，但是當一群「狂熱份子」齊聚一堂，加乘效應的力量相當驚人。
八、面臨潛在危機時，冷靜理性是致勝的關鍵，而非速度。英博集團在二○○八至○九年的金融風暴時，只借了五百億美元，就成功完成安布的歷史性收購案。在此之前的數年，公司董事每年都會飛到美國科羅拉多州的博爾德（Boulder），來我的管理研究室與我談話。這些在山頂上舉行的會議，成為董事會運籌帷幄的重地。二○○八年十二月，我們在博爾德開會時，我原以為他們面臨金融風暴，會被危機感所籠罩。令我意外的是，在此重大金融危機時刻，他們竟表現得如此冷靜沉穩。就我的觀察，他們沒有絲毫慌亂，只是審慎考量所有選項，並在深思熟慮之下，果斷地做出決定。在充滿不確定與混亂的時刻，人們往往想要盡快行動，彷彿這麼做就能迅速解除危機一般。然而這幾位安布英博集團的董事，卻採取不同的哲學：先釐清自己有多少時間做出決定，然後利用這段時間，做出當下最好的決策，並維持冷靜理性的態度。「我們當然希望這種不確定感快快消失，這是人性，」其中一位創辦人說道，「但那種念頭會讓你搶快，有時流於倉促行事。就我的經驗而言，你很快會發現，不確定感永遠不會消失，無論我們做出什麼決定，或採取什麼行動。因此，如果我們有時間觀察後續情況，能在行動前瞭解得更清楚，我們就寧願稍等一會兒。當然，時機一旦成熟，還是要果斷地行動。」
九、強大的董事會，是公司最有力的策略資產。當巴西與比利時的兩家啤酒公司透過併購，成為世界上最大的啤酒製造商時，人們曾懷疑，這兩種截然不同的文化將如何並存。然而，兩者卻順利融為一體。這是怎麼辦到的？那是因為大家擁有共同的目標：以最佳做法，打造一間優質且永續的企業。他們都擁抱「夢想─人才─文化」的經營哲學，集團上下團結一心，順利度過二○○八至○九年的金融危機。在美國，董事會通常不涉入營運決策，權力主要集中在企業執行長身上，只在需要撤換不適任的執行長時，董事會的重要性才會突顯出來。然而，安布英博集團的董事會卻是內部主要的權力核心。這間企業證明，董事會也能扮演重要角色，設定「BHAGs」的目標、制定商業策略、維護公司文化、抓緊商機，並帶領企業度過動盪不安的金融危機。如果沒有這個強大且團結的董事會，安布英博集團可能無法安然度過○八至○九年的諸多挑戰。安布英博的董事會一直很注意其文化、風紀及活力，同時滿懷熱情，致力建立及維護公司的管理文化。最重要的是，董事會進行決策及配置資本時，考量的是「長期」的股東價值，眼光放遠到未來數十年，而不僅僅是數季而已。如果有更多董事願意這麼做，相信我們將會看到更多績效亮眼、永續經營的企業。
十、尋求導師及師法的對象，並連結人脈，多方交流。早在職涯初期，雷曼便積極尋求他能學習的人物，並不遠千里地探訪這些師法的對象，包括日本「經營之神」松下幸之助、富有遠見的零售業「精神大師」山姆•沃爾頓，以及「股神」華倫•巴菲特。不僅如此，他還設法讓這些人脈相互連結。他並非以傳統方式建立人脈，而是促進各界傑出人士的交流，進而為所有人營造相互學習的契機。有趣的是，隨著雷曼年紀步入五十、六十及七十歲，他仍持續向不同對象師法學習，他所尋求的導師大都比他本人年輕。「巴西三雄」始終像學生一般虛心求教，向頂尖人物學習，然後將所學的傳授給下一代。我猜想，雷曼、斯庫彼拉與泰列斯也一直把我視為老師。但事實上，相識多年以來，我才是從他們身上學到最多的人。
我研究過史上許多最成功的商業故事，其中也包括傑出的企業家與公司領導者。我敢說這個故事──從一間名不見經傳的小公司，躍升為全球商業巨霸──絕對是巴西人引以為傲的成功傳奇。「巴西三雄」的遠見智慧，不下於許多一流企業的領導者，例如華德•迪士尼、亨利•福特、山姆•沃爾頓、盛田昭夫，以及史蒂夫•賈伯斯。世界各地的企業領袖都應該知道這個故事，並從中獲得啟發與學習。
最棒的是，這個故事還沒有說完。無論這三位懷抱熱情的企業家有何成就，他們永遠都在問：「下一個目標是什麼？」
吉姆•柯林斯（Jim Collins）
寫於美國科羅拉多州博爾德
二○一三年一月四日
