香港二樓書店 > 讓下屬績效超標的聰明管理術主管越放手，員工越自動

前言

　　

　　位於日本幸手市的「HOTEL GREEN CORE+1分館」，有一位在櫃臺工作的女性，名叫大久保智鶴（二十七歲）。某一天，她突然低頭哭泣，黑框眼鏡後方的水潤大眼溢出了淚水。大久保的一滴眼淚垂直滴落在桌子上，形成了一個大水滴。大久保總是充滿活力、笑臉迎人，鮮少在人前落淚。辦公室裡的數名員工見到這一幕都驚訝到不知道該說什麼，而且當場楞了好幾秒鐘。

　　

　　HOTEL GREEN CORE的早餐本來是免費提供，但在大約兩個多月前改為需由客人付費。HOTEL GREEN CORE所提供的早餐原為預先製作好的現成料理，而且食材生產地、料理製作過程均不透明，為了讓旅館能自豪地提供客人使用安心且安全的食材烹調的早餐，因此將早餐服務改為收費制。早餐從免費變成需付費，而且菜色也變少了，有些客人因而感到相當不滿。在餐廳的早餐時段中負責為客人裝盤的大久保，因此承受了許多客人的抱怨。大久保是一位很認真、正直的員工，總是為了讓客人滿意而全心全意工作，面對客人的抱怨不滿，以及部分客人不再下來吃早餐，她感到非常難過。雖然她無法更改高層的決定，但她依然希望旅館能夠和以前一樣，提供免費又美味的早餐。她的內心也充滿了對客人的歉疚。

　　

　　那一天，金子祐子（五十二歲，HOTEL GREEN CORE的代表取締役社長）在早上六點半左右來到了提供早餐的餐廳。她看到大久保皺著眉頭，以不安的表情收取客人遞出的早餐券。

　　

　　祐子心想：

　　

　　「她的表情會讓客人感到不安……」

　　

　　早餐時段結束後，祐子叫住了已進入辦公室的大久保。

　　

　　「大久保，早餐的狀況如何？」

　　

　　大久保露出一貫的笑容，在祐子的旁邊坐下，接著開始描述早餐的情況。而下一秒，大久保就突然低頭哭了起來。

　　

　　祐子馬上把大久保帶到空無一人的小宴會場。當兩人獨處後，祐子用溫柔的聲音問道：

　　

　　「妳在哭什麼呢？為什麼要哭呢？」

　　

　　或許是因為兩人獨處的關係，大久保雖然停止了啜泣，但是卻止不住越來越激動的情緒。祐子說道：

　　

　　「妳想哭的話就儘管哭吧。不過，如果妳用剛剛那種不安的表情來接待客人，那麼不安的情緒就會傳達給客人。要是妳一直帶著這種表情，不管提供再怎麼好的服務，都無法得到客人的正面評價。」

　　

　　祐子猜到了大久保落淚與感到不安的原因。當旅館的早餐開始收費後，原本興高采烈地來吃早餐的客人們，都再也不來吃早餐了。因此大久保認為「我們是不是做了什麼錯事」，而這也是她覺得不安的原因。雖然她知道這是公司的政策，但客人的不滿的確是源自於旅館政策的改變。身為旅館一分子的她對此感到自責，這樣的心情也隨之反映在表情上。

　　

　　「我們的政策做了重大改變，把免費早餐改成需要付費。客人當然會對這個改變褒貶不一。所以，妳不可以因為一部分客人的負面評價就動搖。妳在服務客人時必須拿出自信，因為我們改變政策都是為了客人好。」

　　

　　兩人談了約兩個小時。談話結束後，大久保終於止住了眼淚。HOTEL GREEN CORE共有四個分館，其中土浦分館的付費早餐已經獲得客人的好評。大久保聽到這件事後，心情上才比較釋懷。

　　

　　祐子總是在一旁觀察著大久保的工作情形。祐子發現，從某個時候開始，總是樂在工作的大久保，開始露出了疲憊的表情。祐子所採取的策略是，察覺員工有異樣時，先思考其中的原因。在推測原因與結果的關聯性、並有某種程度的把握後，再與當事人談談。傾聽當事人所說的話以及無聲的訊息，並把自己的想法告訴對方。

?

　　經過一個月後，大久保不再因付費早餐而自責，並且找回了服務客人的自信。同時，覺得付費早餐十分美味可口的客人也越來越多。現在，大久保的臉上再度浮現往常的笑容，每天都穿著圍裙在餐廳中充滿活力地服務客人。

　　

　　目前HOTEL GREEN CORE受到許多顧客的支持（在全部的住宿者中，有六成以上是回頭客），不僅業績長紅，而且四個館的收益還在持續增加中。本館的收益更是在二○一○年到二○一三年的三年間，成長為二•四倍（請參閱上方圖表）。業績之所以能大幅成長的根本原因，就是持續採行「觀察式管理」，而祐子對大久保所採取的管理方式，就是最好的範例。

　　

　　大部分的商業旅館都著重於硬體設施，例如選擇較佳的地點、採用最新式的建築與設備，藉此提高經營效率以提升獲利（業界稱此為「住宿主體型旅館」）。HOTEL GREEN CORE則採取完全相反的概念，也就是不過度強調硬體設施，而是提升工作人員的魅力、鼓勵員工「積極接待客人」，藉以主動發現客人的需求。這個經營策略受到許多顧客的支持，HOTEL GREEN CORE也因此成為一家高收益的旅館。

　　

　　HOTEL GREEN CORE把積極接待客人的政策稱為「Approach Operation」。這個政策的宗旨是，不論是櫃臺人員或房務人員（清潔人員），都要主動、積極地找出客人的需求並予以滿足。

　　

　　例如登記入住時，如果聽到客人說明天一早就要出門，那麼櫃臺人員便會主動說：「只靠鬧鐘可能不保險，我明天早上會打電話到您的房間。」如果客人習慣在睡覺時用浴巾包著枕頭，那麼隔天起就要為他準備兩條浴巾。若是有情侶要去主題樂園看夜間燈飾，則可以把暖暖包交給他們。HOTEL GREEN CORE的工作人員總是「在客人開口之前」，便先提供他們需要的服務。換言之，也就是主動替客人著想，而且要比客人想得更周到，同時為其提供相應的服務。這麼一來，來住宿的客人都會覺得「這裡很舒適」。於是，前來住宿的客人，都在不知不覺中成為HOTEL GREEN CORE工作人員的粉絲。

　　

　　這就是HOTEL GREEN CORE強大的祕密，而這不是簡單就能模仿或複製的。Approach Operation必須仰賴工作人員的自主性。這樣的接待方式，並非主管靠著指示、命令下屬就能做到。工作人員必須要有「主動想為客人服務」的心才能達到。換言之，這需要員工的「自主性」。祐子與卓司（全名為金子卓司，五十四歲，祐子的哥哥，HOTEL GREEN CORE的會長）認為，自主性是身為一名員工最重要的特質，他們也一直有意識或無意識地採取能「培養員工自主性」的管理方式。

　　

　　而這正是「觀察式管理」。這種管理方式強調的是，帶著包容的心情，並以溫暖的眼神關注著員工的成長與服務熱忱的提升。本書書名中的「包容式管理」，指的就是這樣的管理概念。

　　

　　「觀察式管理」有兩個重點。

　　

　　第一個重點是「不要出言干涉員工正在做的事情」。主管不應該否定下屬正在做的事，而是應該在一旁默默關注著下屬。但這與放任主義是不同的。若經營者對於每一件事都出言批判、指示，便會對員工造成過度干涉，不過祐子所採取的管理方式，則是介於過度干涉與放任主義中間。

　　

　　「觀察式管理」與放任主義的最大不同點，在於「對員工放手，但不移開注意力」。放任主義不但對員工放手，也不仔細注意員工，這樣就無法察覺員工的變化。

　　

　　第二個重點則是「主管給予員工自由，但在必要時需予以關心」。祐子的表現就像棒球或桌球等運動的「適時揮擊」。平時默默地關注員工，當員工需要協助時便與其進行懇談，仔細觀察他們的一舉一動，並且掌握每個人的變化。不論是正面的變化或是負面的變化，身為主管都必須嚴肅看待，並在必要的時刻適時揮擊、給予協助。只要揮擊的時機恰當，便能加強正面的變化，也能制止負面的變化。

　　

　　像這樣默默觀察員工，並適時給予關心，就能使員工發揮自主性。當員工能自動自發提供客人所需的服務後，就能拉近與客人之間的距離，而員工也能因此不斷成長。

　　

　　我在前一本書《巡迴式服務》中曾經介紹，經營者要如何創造出一個良性的循環。該書提到祐子與卓司兩位經營者對員工投注愛與關心後，員工也懂得對客人投注愛與關心。於是客人成為員工的粉絲，並且一再蒞臨，而客人的好口碑也拓展了新的客源，新客人則會轉換為經營者的收益。接下來在本書，也就是我的第二本著作中，將介紹「培養員工自主性、觀察式管理、包容式管理」的實例與實際進行方式。讀者們也可藉此瞭解這些管理策略如何使HOTEL GREEN CORE成功達到Approach Operation的目標。

　　

　　我是在二○一二年的夏天完成《巡迴式服務》這本書。在那之後的一年內，每當我與金子兄妹見面時，他們總是會提到員工的成長、員工如何自動自發為客人提供服務，以及員工與客人之間發人深省的小故事。我聽了之後總是興奮得坐立難安。我的內心感到焦躁，心想自己必須持續追蹤這樣的進步與變化。而這股焦躁也驅使我再次前往採訪。

　　

　　從二○一三年八月到二○一四年三月的八個月間，我不斷來回於HOTEL GREEN CORE的本館與各分館之間，並且訪問了二十人以上。其間我曾參與他們的活動與會議，還與員工一同前往入澤與奈良出差。我在這間溫暖且舒適的旅館中，探究他們如何實踐「比客人想得更周到」的待客之道，並且觀察員工如何自動自發地服務客人。我想要從他們總是充滿笑容的工作身影中，找出服務熱忱的源頭。

　　

　　這一次我也想邀請各位讀者們，與我一起巡迴HOTEL GREEN CORE，一同享受這趟旅程。