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讓下屬績效超標的聰明管理術 主管越放手,員工越自動

讓下屬績效超標的聰明管理術

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訂購需時10-14天
9789863318125
近藤寬和
麥盧寶全
台灣東販
2015年8月27日
87.00  元
HK$ 69.6
省下 $17.4
 
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ISBN:9789863318125
  • 叢書系列:Career職場力
  • 規格:平裝 / 248頁 / 14.7 x 21 cm / 普通級
    Career職場力


  • 商業理財 > 管理與領導 > 領導/帶人












    最高明的管理是讓員工願意為你做事,

    而不是凡事親力親為做到死!

    ?





    前言 

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    第一章 『巡迴式服務』

    沒有效率才是獲利的來源

    讓「真誠待客」的精神融入商業活動之中 

    不讓任何人遭遇不幸。讓所有人感到幸福 

    「真誠待客」並不等同於優質的服務

    HOTEL GREEN CORE在不知不覺中

    實踐了「真誠待客」的理念 

    ?

    第二章? Approach Operation

    心情很差的土木工人 

    由全體工作人員進行「多」對「多」的「真誠待客」 

    退房後也要繼續給遠方客人最溫暖的關懷 

    商業機器人的態度大轉變 

    「我不是上班族。我是娛樂工作者」

    服務人員比設備重要,心意比硬體重要 

    把離家出走的老婦人送回家人的身邊

    Approach Operation真的能和商業結合嗎? 

    Approach Operation具有通用性嗎?

    人才優先,建築物次之 

    不可因為不可能發生的風險而不採取行動 

    ?

    第三章? 以「觀察式管理」培養員工的自發性

    絕不能對員工說「我沒有聽過有人這樣做」

    管理員工,但不干涉員工 

    當「別人的事」成為「自己的事」

    對待員工要像母親疼愛孩子一樣 

    一個原本唯我獨尊的經理,開始學會體諒下屬的心情

    沒有意圖的意圖

    齋藤公子女士與「櫻花•櫻桃托兒所」 

    人不應該被「養育長大」,而是應該「自己長大」 

    只會「指示下屬」的主管,

    便會培養出一群「沒有指示就不會採取行動的下屬 

    令人苦惱的主管與部屬關係,反而帶來了新的體悟 

    當下屬覺得自己被需要,便會回應主管的期待 

    一個沒有勾心鬥角、宛如大家庭的職場 

    創造一個「不論有多忙,大家都可以互相照應」的環境 

    同時指示下屬「自動自發地工作」

    與「只要做上級指派的事情就好」是極為愚蠢的行為

    ?

    第四章? 人是會改變的

    從充滿自卑感轉變為自信滿滿 

    從職場獲得了相信人的勇氣 

    從「不想與人接觸」變成「想與人說話」

    達成驚人住房率「一?三%」的祕訣 

    經營者該創造的是氣氛而不是數據 

    變成白色後便不會再變回黑色 

    HOTEL GREEN CORE的前員工跳槽到知名連鎖旅館後

    機智地解決部下的過錯,算是一個好上司嗎?

    自己改變了之後,眼中的世界也跟著改變 

    優秀的經理第一次顯露出憤怒的情緒

    ?

    第五章? 溝通

    員工與客人之間的交換日記—「巡迴筆記本」 

    成為客人的母親 

    讓所有人共享接待客人的紀錄 

    「真誠待客」的綜合藥局

    開會前必須先進行兩個小時的暖身 

    當關係惡劣的團隊開始團結在一起的瞬間 

    ?

    第六章? 追求「Worth」

    「真誠待客」能否成為日本的最後王牌?

    日本的長處在於「多管閒事的阿姨」 

    不要把「獲利」與「規模」當成評斷旅館業的標準

    如何找到「Worth」 

    產業會奪走人類的人性 

    為何「觀察式管理」能發揮功能呢 

    人在工作時就應該要像個人

    ?

    一段類似「後記」的短文

    —株式會社NAVI(HOTEL GREEN CORE代表取締役會長)金子卓司





    前言

      

      位於日本幸手市的「HOTEL GREEN CORE+1分館」,有一位在櫃臺工作的女性,名叫大久保智鶴(二十七歲)。某一天,她突然低頭哭泣,黑框眼鏡後方的水潤大眼溢出了淚水。大久保的一滴眼淚垂直滴落在桌子上,形成了一個大水滴。大久保總是充滿活力、笑臉迎人,鮮少在人前落淚。辦公室裡的數名員工見到這一幕都驚訝到不知道該說什麼,而且當場楞了好幾秒鐘。

      

      HOTEL GREEN CORE的早餐本來是免費提供,但在大約兩個多月前改為需由客人付費。HOTEL GREEN CORE所提供的早餐原為預先製作好的現成料理,而且食材生產地、料理製作過程均不透明,為了讓旅館能自豪地提供客人使用安心且安全的食材烹調的早餐,因此將早餐服務改為收費制。早餐從免費變成需付費,而且菜色也變少了,有些客人因而感到相當不滿。在餐廳的早餐時段中負責為客人裝盤的大久保,因此承受了許多客人的抱怨。大久保是一位很認真、正直的員工,總是為了讓客人滿意而全心全意工作,面對客人的抱怨不滿,以及部分客人不再下來吃早餐,她感到非常難過。雖然她無法更改高層的決定,但她依然希望旅館能夠和以前一樣,提供免費又美味的早餐。她的內心也充滿了對客人的歉疚。

      

      那一天,金子祐子(五十二歲,HOTEL GREEN CORE的代表取締役社長)在早上六點半左右來到了提供早餐的餐廳。她看到大久保皺著眉頭,以不安的表情收取客人遞出的早餐券。

      

      祐子心想:

      

      「她的表情會讓客人感到不安……」

      

      早餐時段結束後,祐子叫住了已進入辦公室的大久保。

      

      「大久保,早餐的狀況如何?」

      

      大久保露出一貫的笑容,在祐子的旁邊坐下,接著開始描述早餐的情況。而下一秒,大久保就突然低頭哭了起來。

      

      祐子馬上把大久保帶到空無一人的小宴會場。當兩人獨處後,祐子用溫柔的聲音問道:

      

      「妳在哭什麼呢?為什麼要哭呢?」

      

      或許是因為兩人獨處的關係,大久保雖然停止了啜泣,但是卻止不住越來越激動的情緒。祐子說道:

      

      「妳想哭的話就儘管哭吧。不過,如果妳用剛剛那種不安的表情來接待客人,那麼不安的情緒就會傳達給客人。要是妳一直帶著這種表情,不管提供再怎麼好的服務,都無法得到客人的正面評價。」

      

      祐子猜到了大久保落淚與感到不安的原因。當旅館的早餐開始收費後,原本興高采烈地來吃早餐的客人們,都再也不來吃早餐了。因此大久保認為「我們是不是做了什麼錯事」,而這也是她覺得不安的原因。雖然她知道這是公司的政策,但客人的不滿的確是源自於旅館政策的改變。身為旅館一分子的她對此感到自責,這樣的心情也隨之反映在表情上。

      

      「我們的政策做了重大改變,把免費早餐改成需要付費。客人當然會對這個改變褒貶不一。所以,妳不可以因為一部分客人的負面評價就動搖。妳在服務客人時必須拿出自信,因為我們改變政策都是為了客人好。」

      

      兩人談了約兩個小時。談話結束後,大久保終於止住了眼淚。HOTEL GREEN CORE共有四個分館,其中土浦分館的付費早餐已經獲得客人的好評。大久保聽到這件事後,心情上才比較釋懷。

      

      祐子總是在一旁觀察著大久保的工作情形。祐子發現,從某個時候開始,總是樂在工作的大久保,開始露出了疲憊的表情。祐子所採取的策略是,察覺員工有異樣時,先思考其中的原因。在推測原因與結果的關聯性、並有某種程度的把握後,再與當事人談談。傾聽當事人所說的話以及無聲的訊息,並把自己的想法告訴對方。

    ?

      經過一個月後,大久保不再因付費早餐而自責,並且找回了服務客人的自信。同時,覺得付費早餐十分美味可口的客人也越來越多。現在,大久保的臉上再度浮現往常的笑容,每天都穿著圍裙在餐廳中充滿活力地服務客人。

      

      目前HOTEL GREEN CORE受到許多顧客的支持(在全部的住宿者中,有六成以上是回頭客),不僅業績長紅,而且四個館的收益還在持續增加中。本館的收益更是在二○一○年到二○一三年的三年間,成長為二•四倍(請參閱上方圖表)。業績之所以能大幅成長的根本原因,就是持續採行「觀察式管理」,而祐子對大久保所採取的管理方式,就是最好的範例。

      

      大部分的商業旅館都著重於硬體設施,例如選擇較佳的地點、採用最新式的建築與設備,藉此提高經營效率以提升獲利(業界稱此為「住宿主體型旅館」)。HOTEL GREEN CORE則採取完全相反的概念,也就是不過度強調硬體設施,而是提升工作人員的魅力、鼓勵員工「積極接待客人」,藉以主動發現客人的需求。這個經營策略受到許多顧客的支持,HOTEL GREEN CORE也因此成為一家高收益的旅館。

      

      HOTEL GREEN CORE把積極接待客人的政策稱為「Approach Operation」。這個政策的宗旨是,不論是櫃臺人員或房務人員(清潔人員),都要主動、積極地找出客人的需求並予以滿足。

      

      例如登記入住時,如果聽到客人說明天一早就要出門,那麼櫃臺人員便會主動說:「只靠鬧鐘可能不保險,我明天早上會打電話到您的房間。」如果客人習慣在睡覺時用浴巾包著枕頭,那麼隔天起就要為他準備兩條浴巾。若是有情侶要去主題樂園看夜間燈飾,則可以把暖暖包交給他們。HOTEL GREEN CORE的工作人員總是「在客人開口之前」,便先提供他們需要的服務。換言之,也就是主動替客人著想,而且要比客人想得更周到,同時為其提供相應的服務。這麼一來,來住宿的客人都會覺得「這裡很舒適」。於是,前來住宿的客人,都在不知不覺中成為HOTEL GREEN CORE工作人員的粉絲。

      

      這就是HOTEL GREEN CORE強大的祕密,而這不是簡單就能模仿或複製的。Approach Operation必須仰賴工作人員的自主性。這樣的接待方式,並非主管靠著指示、命令下屬就能做到。工作人員必須要有「主動想為客人服務」的心才能達到。換言之,這需要員工的「自主性」。祐子與卓司(全名為金子卓司,五十四歲,祐子的哥哥,HOTEL GREEN CORE的會長)認為,自主性是身為一名員工最重要的特質,他們也一直有意識或無意識地採取能「培養員工自主性」的管理方式。

      

      而這正是「觀察式管理」。這種管理方式強調的是,帶著包容的心情,並以溫暖的眼神關注著員工的成長與服務熱忱的提升。本書書名中的「包容式管理」,指的就是這樣的管理概念。

      

      「觀察式管理」有兩個重點。

      

      第一個重點是「不要出言干涉員工正在做的事情」。主管不應該否定下屬正在做的事,而是應該在一旁默默關注著下屬。但這與放任主義是不同的。若經營者對於每一件事都出言批判、指示,便會對員工造成過度干涉,不過祐子所採取的管理方式,則是介於過度干涉與放任主義中間。

      

      「觀察式管理」與放任主義的最大不同點,在於「對員工放手,但不移開注意力」。放任主義不但對員工放手,也不仔細注意員工,這樣就無法察覺員工的變化。

      

      第二個重點則是「主管給予員工自由,但在必要時需予以關心」。祐子的表現就像棒球或桌球等運動的「適時揮擊」。平時默默地關注員工,當員工需要協助時便與其進行懇談,仔細觀察他們的一舉一動,並且掌握每個人的變化。不論是正面的變化或是負面的變化,身為主管都必須嚴肅看待,並在必要的時刻適時揮擊、給予協助。只要揮擊的時機恰當,便能加強正面的變化,也能制止負面的變化。

      

      像這樣默默觀察員工,並適時給予關心,就能使員工發揮自主性。當員工能自動自發提供客人所需的服務後,就能拉近與客人之間的距離,而員工也能因此不斷成長。

      

      我在前一本書《巡迴式服務》中曾經介紹,經營者要如何創造出一個良性的循環。該書提到祐子與卓司兩位經營者對員工投注愛與關心後,員工也懂得對客人投注愛與關心。於是客人成為員工的粉絲,並且一再蒞臨,而客人的好口碑也拓展了新的客源,新客人則會轉換為經營者的收益。接下來在本書,也就是我的第二本著作中,將介紹「培養員工自主性、觀察式管理、包容式管理」的實例與實際進行方式。讀者們也可藉此瞭解這些管理策略如何使HOTEL GREEN CORE成功達到Approach Operation的目標。

      

      我是在二○一二年的夏天完成《巡迴式服務》這本書。在那之後的一年內,每當我與金子兄妹見面時,他們總是會提到員工的成長、員工如何自動自發為客人提供服務,以及員工與客人之間發人深省的小故事。我聽了之後總是興奮得坐立難安。我的內心感到焦躁,心想自己必須持續追蹤這樣的進步與變化。而這股焦躁也驅使我再次前往採訪。

      

      從二○一三年八月到二○一四年三月的八個月間,我不斷來回於HOTEL GREEN CORE的本館與各分館之間,並且訪問了二十人以上。其間我曾參與他們的活動與會議,還與員工一同前往入澤與奈良出差。我在這間溫暖且舒適的旅館中,探究他們如何實踐「比客人想得更周到」的待客之道,並且觀察員工如何自動自發地服務客人。我想要從他們總是充滿笑容的工作身影中,找出服務熱忱的源頭。

      

      這一次我也想邀請各位讀者們,與我一起巡迴HOTEL GREEN CORE,一同享受這趟旅程。




    其 他 著 作