前言
寫一本書宣揚「不知道」的優點，確實需要一點恣意妄為的膽識。更何況如果我的好友兼同事黛安娜和史蒂芬希望你坦承無知、享受涉足未知的收穫，他們又怎麼可能有足夠的知識寫完整本書讓我們了解？人要如何充分瞭解「不知道」？
不過這種知道「不知道」的矛盾探索，必定能引起學有專精，或甚至已為人父母者的共鳴。我正好就是一例。「知道」的壓力一直在我的專業生涯中揮之不去。
年輕時的我是過度教育但缺乏經驗的從政人員，負責恩師的麻省總檢察長競選團大部分業務。但當時我不知道自己在幹嘛，而且我沒有對自己或長官坦承這一點，我想盡辦法彌補不足，越來越早進辦公室工作，好像多花一點時間就可以彌補我的無知，這讓我瀕臨崩潰狀態。
身為政治人物的我，是一個有著雄心壯志又當選三次的麻省議員，大家期待我會對所有事情都能提出看法，並有答案。於是我順應此理，無論選民或記者問我什麼，我一律擺出權威的姿態回應。
後來我自己變成了記者，實際上是擔任週報編輯一職。這是我第一次擔任主管，同樣地，我還是不知道自己在幹嘛。在管理和新聞工作方面，我必須採取對策和付諸行動，但我沒有勇氣也沒有信心承認當時自己掙扎於「不知道」的領域，需要求助於人。
最後到了晚年，我沒這麼需要向自己或別人證明什麼的時候，我在哈佛大學執教了三十年。在那個知識代表一切的環境裡，我終於能夠並願意享受「不知道」，而且樂於被認定放棄了傳播智慧的職責。我使用的教室特別設計過，迫使大家都得面向前方，聆聽教授教導和傳授寶貴知識，彷彿學生除了順從，應該做不出任何貢獻。話雖如此，在我教書的生涯裡，教得最好、對學生成長最有幫助的經驗，不是因為聽從了腦子裡一堆教學計畫和假設真理的喧嘩聲音，反而是完全放空腦袋進入教室，全心參與和聆聽學生說話的時候。
為人父母，我經歷了又奇妙又艱難的時刻，那時候你的孩子突然明白你並非無所不知、你不是不會犯錯，而且你也經常犯錯。我記得有一次對著我家老二、我的大兒子大聲咆哮，當時他可能才九歲，正在玩棒球。我叫他站得靠近本壘一點，這樣他才更有機會打到球。他照我說的話做了，但接下來的球直接打到他手臂上。雖然那已經是三十幾年前的事，我卻還記得他的表情，他忍痛含淚朝著一壘奔去，一臉困惑為何他聽從了我的建議，結果卻帶來痛苦？那一刻，他恍然大悟。
過著組織生活的人類必然經歷過兩種壓力，一種是你必須「知道」的壓力，和你帶給別人的壓力，尤其是那些當權者，他們必須知道答案，提供權威的傳統功能：方向、保護和秩序，就算他們完全不知道是怎麼回事。
這本書是解放人士而非搗亂份子的傑作，讚揚並認可「不知道」的領域，讓我們得以自由創新、適應和應對二十一世紀生活的複雜、含糊和不確定，利用好奇心、同理心，沒錯，還有勇氣，承受那些死守錯覺的人的抵抗，及還堅持相信目前的知識可以解決最棘手的問題的那些人。
這本書正是活生生的例子，示範如何跳下懸崖、一探「不知道」虛無境地的勇氣和意願。如果我們要在全球和日常生活面臨的最大挑戰中求取進步，至少必須有這樣的表現。
馬惕?林斯基（Marty Linsky）
劍橋領導協會（Cambridge Leadership Associates）共同創辦人；
《火線領導》（Leadership on the Line）和《適性領導的實務》（The Practice of Adaptive Leadership）共同作者
紐約，2014年3月20日
