香港二樓書店 > 內容電力公司：用好內容玩出大事業

序章

　　明白事理的人使自己適應世界，不可理喻的人想使世界適應自己。

　　因此所有的進步皆有賴於那些不可理喻之人。

　　——蕭伯納（George Bernard Shaw）

　　二??七年我從薪資七位數的出版業工作離職，接著開始創業。雖然我已經考慮辭職一段時間了，腦中也已經有想販售的產品，但這項產品卻無法在短期內準備完畢。

　　所以我既沒有工作，也沒有產品可銷售（更沒有收入），這種狀況實在不太樂觀，尤其是要扶養兩個年幼的孩子（分別是三歲和五歲），又要一肩擔起房貸壓力。當時與我合作的網頁開發工程師還一口咬定，我們至少需要九個月才能讓線上服務順利運作，這真的不太妙。

　　該怎麼辦？由於沒有產品可推銷，我把注意力全部投注在培養觀眾群。我在數週之內架設好部落格，並開始經營。每週三至五次，我會撰寫並發表實用的相關資訊，提供給大企業的行銷人員參考，也就是我最終想要接觸並銷售新產品的目標觀眾群。幾個月後，我已經培養出一小群忠實讀者。

　　快轉到今日，我們的公司Content Marketing Institute已經連續三年名列《Inc.》雜誌成長最快速的前五百大私人企業，並且成為北美地區最成長最迅速的商業媒體組織。過去四年來，我們每年的營收成長幅度都高達百分之五十，而在二?一五年，公司營收將會創下一千萬美元的新高。

　　因為一場美麗的意外，我誤打誤撞的發現，有一種強大的模式可以在數位時代成功創業，而現在我更深信，這絕對是打進市場的最佳方法。將培養觀眾群視為首要之務，確定產品與服務則為次要；創業家可以透過這種模式翻轉遊戲規則，大幅提升財務層面與個人的成功機會。

　　請容我在次強調：我認為當今創業的最佳模式，絕對不是先推出產品，而是打造出吸引並培養觀眾群的系統。一旦培養出忠實觀眾，也就是那些受到你以及你提供的資訊所吸引的群眾，你就很有可能成功向觀眾銷售任何產品，而這套商業模式就稱作「內容型模式」。

　　不過，我所發展出的這套模式是否難以複製，又是否有其他企業家和新創公司也採用類似策略呢？

　　大衛與歌利亞的真實故事

　　所有懷抱著成功夢想的企業家都會遇到困難，而這些種種困難都可以用聖經故事「大衛與歌利亞」概括說明，不過我們要用常見的兩種詮釋之一解讀這則故事。

　　我從小就開始接受天主教教育，因此經常聽到大衛與歌利亞之戰的故事。大衛是個徹頭徹尾的弱者；歌利亞則是非利士族巨人，也是地表上最強大的戰士。年輕的大衛根本沒有機會戰勝如此強大又高竿的戰士。

　　然而，大衛靠著對上帝的信仰以及一把小石子，也許再加上一點奇蹟，大衛成功擊敗了歌利亞。

　　傑克．韋曼（Jack Wellman）在其著作《Christian Crier》指出：「歌利亞具備一切有力條件、佔盡所有優勢：他經過完整訓練、擁有良好裝備與豐富經驗，更因經歷多次戰鬥而顯得老練，他無所畏懼。歌利亞非常有自信，但也可說是過於自信。」此外，歌利亞還高達二百?五公分。

　　至於大衛則是又瘦又小，完全無法與對手相比。年輕的大衛得以贏得勝利，是因為他對上帝有至高的信心，而上帝與大衛同在，因此巨人輸了這場看似不可能敗北的戰鬥。

　　大衛用手從囊中掏出一塊石子來，用機弦甩去，打中非利士人的額，石子進入額內，他就仆倒，面伏於地。

　　這樣，大衛用機弦甩石，勝了那非利士人，打死他；大衛手中卻沒有刀。

　　大衛跑去，站在非利士人身旁，將他的刀從鞘中拔出來，殺死他，割了他的頭。

　　非利士眾人看見他們討戰的勇士死了，就都逃跑。（撒母耳記上第十七章）

　　大衛是因為信仰上帝才能打敗歌利亞，當然，也是因為上帝與大衛同在，他才有信心獲勝。不過，這則故事也許可以用另一種方式解讀……

　　歌利亞：弱者

　　麥爾坎．葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在著作《以小勝大：弱者如何找到優勢，反敗為勝？》中，採用全新的觀點解讀這則故事，而葛拉威爾的詮釋方法正好與我的創業精神不謀而合。

葛拉威爾指出，歌利亞的確是巨人，這也表示他的移動速度極度緩慢，另外，歌利亞還身著重達一百磅的盔甲。有些醫學專家認為，歌利亞患有肢端肥大症，這種賀爾蒙失調症會導致人體異常成長，如果以上猜測屬實，歌利亞的視力也很有可能受損。

　　那麼大衛呢？沒錯，大衛的身材瘦小，不過他也是個技術高超的「投石專家」，可以從遠處瞄準並擊中大型野獸。大衛的腳步輕盈，能夠無聲無息的靠近目標，即使距離遙遠也能成功狙擊。

　　聖經對這則故事的詮釋，讓我們了解到，像大衛這樣的弱者受到上帝眷顧，助其一臂之力擊敗歌利亞，而且是以非常強而有力的方式眷顧。事實上，歌利亞完全沒有獲勝的機會，上帝眷顧大衛的方式，就是幫助他判斷出更好的策略，這場戰鬥在開始前結局就已註定。

　　改變遊戲規則

　　大衛之所以能夠獲勝，是因為他採用和歌利亞完全不同的戰鬥方式。如果大衛改用傳統的決鬥方式對抗歌利亞，也就是一對一的肉搏戰，大衛肯定會大敗。

　　創業家腦中都有能夠讓自己飛黃騰達的絕妙想法，但大部分創業家所面對的狀況就像這則聖經故事一樣，無論是自立創業（bootstrapping）或募資創業，新創公司的資源完全無法和與之競爭的大型企業抗衡。

　　創業家無法獲得適切建議

　　根據美國中小企業局（Small Business Administration），創業的第一步是提出商業計畫。而一份標準的商業計畫必須包含如「定義產品」以及「設計銷售與行銷計畫」等要件，這是理所當然的事。如果你仔細看網路上數千份的商業計畫，會發現內容都大同小異，每一間新創公司都遵循相同的遊戲規則。

　　即使是PayPal共同創辦人以及Facebook首位一般投資人的彼得．提爾（Peter Thiel），也將其著作《從0到1》的重點全部放在開發出全球從未見過並為之驚豔的產品。當然，提爾確實提出了一些很受用的創業建議，但這些建議的前提卻和業界其他專家一模一樣：先開發產品。也就是找出問題，再用出色的產品或服務解決問題。

　　但這套模式的成果卻不怎麼出色；根據美國中小企業局統計，大多數公司會在創業後五年內倒閉，而其他針對新創公司所作的統計數字則更不理想。

　　為什麼所有人都要用相同的方式進入市場？難道人類的創造力已經空洞至此，全然相信只有一種方法才能打造並發展事業嗎？

　　內容型模式是否可成功複製？

　　Copyblogger Media創辦人布萊恩．克拉克在本書的序已經分享過他的故事，而他的成功經驗也收錄在本書的個案分析中。布萊恩是位重操舊業的律師，他對於商業網路行銷有些絕妙的想法，但很不湊巧的（也許該說是幸運），他並沒有產品可銷售。

　　長達一年七個月的時間，布萊恩持續為一群目標觀眾創作十分精彩的內容，同時他將自己的終極使命定為：

　　創作出能與觀眾群接觸的媒體資產，毋需討好媒體守門人。

　　或是簡單來說：成為能夠吸引正確觀眾群的專家資源，且不必在他人的平台上購買廣告。

　　布萊恩確實達到目標了，現在Copyblogger Media已經是全球成長最快速的SaaS（軟體即服務）企業。

　　在針對內容型模式所作的研究中，我們發現無數名各產業的創業家都在運用相同的概念，換句話說，布萊恩和我並不是唯二因此成功的人。你知道更棒的消息是什麼嗎？內容型模式確實可以成功複製（稍後會再詳細說明）。

　　內容型模式的未來即是現在

　　在未來，全球將有數以千計的企業利用內容型模式，擬定進入市場的策略，為什麼？因為將觀眾群視為唯一的重點目標，並且直接培養忠實觀眾，是釐清最終何種產品最適合銷售的最佳方法。

　　內容型模式讓我們了解到，有一種更好的方式與策略，可以幫助創業家和企業主打造更美好的生活。你將有機會成為大衛，全球業界的巨頭也許會視你為弱者，然而事實上，你早已發掘出他人無法超越的絕佳商業策略。

　　內容型模式

　　根據我們與上百間公司合作的經驗，並且經過數次與本書相關的訪談之後，我們發現內容型模式包含六個明確的步驟。

　　1. 甜蜜點

　　簡單來說，創業家必須要發掘一個特定的內容領域，並且以此作為整個商業模式的基礎，而為了達成這項目標，我們需要先辨識出能夠長期吸引觀眾群的「甜蜜點」。所謂甜蜜點，就是一套知識或技能（創業家或公司的長處）以及愛好領域（對創業家個人或公司而言有極大價值，或對整個社會有所貢獻）兩者間的交點。

　　例如，安迪．施奈德（Andy Schneider）就運用自己的高人氣打造出完整的事業版圖：Chicken Whisperer（註：安迪．施奈德是美國著名的養雞專家，以Chicken Whisperer作為商標，發行同名雜誌、主持同名網路廣播節目、並著有同名書籍）。安迪的專業知識領域是家禽，保守點的說法是，他大概是全世界最了解如何在自家後院養雞的人物，此外，安迪也十分熱愛教學，總是盡可能的幫助朋友解決自家養雞的相關問題。

　　2. 轉換內容

　　確認甜蜜點之後，創業家必須「轉換」觀點，也就是試圖辨認出區別自己與競爭者的關鍵因素，找出較少或完全沒有競爭者的領域。

　　克勞斯．皮格（Claus Pilgaard）是丹麥的最有名的人物之一，全都因為他介紹辣椒的方式實在太過獨特。克勞斯的YouTube影片觀賞次數高達數百萬，其中最著名的影片就是克勞斯安排丹麥國家室內樂團演奏「嫉妒的探戈（Tango Jalousie）」一曲，同時請樂團吃下全世界最辣的辣椒。單是這則影片（cmi.media/CI-ChiliKlaus）的觀看次數就超過三百萬（這個數字已經多於丹麥總人口的一半）。

　　克勞斯的甜蜜點正是表演藝術能力與熱愛辣椒的交點，不過克勞斯發現，世界上已經有太多相關內容和專家搭上這股「辣椒熱潮」，卻鮮少有內容是與辣椒風味有關。克勞斯在一次訪談中解釋：

　　其實那時候我坐在避暑小屋裡，覺得有點無聊，我手上拿著攝影機然後突然想到：「如果像說明品酒一樣介紹辣椒會怎麼樣？」你要把重點放在其中各式各樣的味道，不是介紹酒的相關資訊，而是描述酒的風味，喝起來像咖啡呢，還是像某種食物？所以與其描述這些辣椒有多辣，我開始把大量心力投注在辣椒本身，並且向觀眾說明不同品種的差異。而（在吃辣椒的同時）我的身體自然會開始用另一種方式表演，這大概就是影片很受歡迎的原因。

　　克勞斯向來都對辣椒很有興趣，不過一直到他用「風味」訴說與他人不同的故事，克勞斯的商業模式才開始蓬勃發展。在甜蜜點加上「風味」這項特點（也就是所謂的「轉換內容」），正是他在競爭中脫穎而出的原因。

　　3. 穩固基礎

　　確認甜蜜點並且轉換之後，我們需要選擇平台並且打穩基礎。就像建造住房一樣，在進入粉刷和選擇固定裝置及地板等步驟之前，必須先規劃和設置地基。這個階段的工作就是透過單一主要管道（部落格、Podcast、Youtube等等）持續產出有價值的內容。

　　目前，內容行銷機構（CMI）有紙本雜誌、研究論文、Podcast、長期工作坊等等管道，但在創立初期的四年間，CMI就只擁有一個部落格，而這個部落格就是當初吸引元老觀眾群的核心管道。最初只有我一人在經營部落格，大約以每週更新三次的頻率發表內容，接著在二?一?年，我們開放部落格讓其他幫手加入，部落格改為每週更新五次，最後在二?一一年，部落格變成每日更新，即使週末也不懈怠。

　　直到部落格（平台）大獲成功，CMI才著手讓管道更加多元。

　　4. 收成觀眾群

　　選擇適當的平台並建立穩固的內容基礎後，機會將會出現在眼前，你的觀眾數會增加，「一次讀者」也會轉為長期訂閱人。

　　此時就是我們善用社群媒體作為主要傳播工具的時刻，同時也要正視搜尋引擎最佳化的重要性。在這個階段，我們的目標並不只是增加網頁流量，畢竟就本質而言，網頁流量是沒有意義的指標。我們真正的目標是透過增加網頁流量，提升觀眾人數成長的機會。

　　以下是Social Media Examiner（SME）執行長麥可．施特茨納（Michael Stelzner）執行這個流程步驟的相關經驗：

　　我們投入市場的時機也許已經不早了，因為當Social Media Examiner開始營運時，網路上已有數千個以社群為主題的部落格，不過我認為這正是進入市場的最佳理由。此外，我在開始經營後，從來沒有懷疑過自己的決定，因為我知道如何追蹤各種指標；也知道哪些才是真正重要的數據。我明白取得電子郵件地址清單是關鍵指標，因此我決定，電子報訂閱人數達到一萬人之前，絕對不推銷（也就是「販售」）任何產品。最終我們非常迅速的達到人數目標，於是我開始相信這種方式也能成功。

　　……去年SME達到一千五百萬獨立瀏覽人次，每天還向三十四萬人發送電子郵件。目前，我們每週會發表八到十篇原創文章。

　　在這個領域最重要的認知就是：儘管有許多指標可以用於分析網路內容是否成功，最關鍵的指標還是訂閱人數。如果沒有先吸引讀者採取行動，並且實際「訂閱」你的內容，透過觀眾群創造營收或是擴大觀眾群都是不可能的事。

　　5. 管道多樣化

　　一旦運用這套模式培養出強大、忠實、且持續成長的觀眾群，就可以開始從主要內容平台發展出多樣化的傳播方式。請想像這套模式是隻章魚，而每一種內容傳播管道就是其中一隻觸手，我們可以運用多少觸手拉攏讀者，讓他們更靠近自己一點（甚至會再度光臨）？

　　一九七九年，ESPN原本是以體育專門頻道起家，由斯科特．拉斯穆森（Scott Rasmussen）與其父比爾．拉斯穆森（Bill Rasmussen）投資九千美元創立。而四十年後的今天，根據Forbes.com的統計，ESPN已成為全球獲利最高的媒體品牌，營收超過四十億美元。

　　十三年來，ESPN將重心全數放在單一電視頻道，百分之百專注於培養觀眾群。接著從一九九二年開始，傳播管道多樣化的大門開啟：首先是ESPN電台開播，一九九五年ESPN.com（起初網站名稱為ESPN SportsZone）跟著上線，再三年後，ESPN同名雜誌也開始發行。

　　目前，ESPN在全世界每一種傳播管道都有法定上的財產，從Twitter、Podcast、到紀錄片，應有盡有。儘管上述的管道僅包含一九八?與一九九?年代的媒體（相較於今日），ESPN在核心平台（電視頻道）大獲成功前，並沒有貿然發展多樣化的傳播管道。

　　6. 創造營收

　　現在就是最佳時機。你已經找到甜蜜點，接著「轉換」內容並找到競爭者稀少的領域，也選擇好平台且打穩基礎，然後開始培養訂閱人數，最後著手在其他平台發表內容。現在，就是這套模式透過平台創造收入的時刻。

　　此時此刻，你已經擁有充分的訂閱人資訊（包含量性與質性資訊），足以將各式各樣的機會呈現在你眼前、為你創造營收，這個機會可以是諮詢、軟體、活動、或其他更多元的服務。

　　Moz（原為SEOMoz）執行長蘭德．費舍金（Rand Fishkin）在二??四年時，才剛開始經營探討搜尋引擎最佳化的部落格。五年內，Moz的電子報訂閱人數已超過十萬人。

　　蘭德原本是透過提供諮詢服務從觀眾群創造收益，不過在二??七年，Moz開始針對軟體工具與報告提供測試版（beta）訂閱服務。到了二??九年，Moz徹底停止提供諮詢服務，將重心完全放在向觀眾群銷售軟體。圖I.2為結果。

　　那有趣之處在哪呢？蘭德的成功經驗看似非比尋常，其實恰好相反。我越是深入研究就越是確信，這些數據對於採用內容型模式的企業而言其實再正常不過。其中的關鍵在於確實遵循上述的六步驟，接著保持耐心、等待這套模式發揮作用。

　　適合本書的讀者

　　四十年前，哈佛商學院教授霍華．史帝文森（Howard Stevenson）用以下這段話定義創業精神（entrepreneurship）：

　　創業精神就是不顧現有的資源多寡，一心追求機會。

　　在開始為這本書進行研究之前，我認為創業指的僅僅是新創事業，然而根據上述的定義，這當然是錯誤的假設。正如艾瑞克．萊斯在著作《精實創業》中指出，當你用正確的定義看待創業，應該「不需要考慮企業規模、部門、或發展階段等因素」。

　　同時萊斯也進一步說明：「一個由人組成、專事新產品或新服務的開發、未來發展具有高度不確定性的機構，稱之為初創事業。」同時探討創業精神與新創事業的核心定義，就是萊斯的論述重點，這兩個詞彙的指涉範圍絕不僅限於新興公司。

　　從這個觀點出發，再加以運用內容型模式時，我們面對的狀況可能如下：

　　1.純粹的新創事業。你正在打造一個新的組織，並且採用先創作內容的商業模式。你仰賴來自四面八方的資金維持事業，直到發掘出可帶來營收的產品或服務。布萊恩．克拉克與copyblogger.com就是一例。

　　2.大型組織內的新創事業。你接到指示，要負責從現有的顧客區隔（customer segment）中培養觀眾群，目標是運用分眾內容培養出忠實的觀眾。而達成目標後，你要嘗試從平台創造營收，也許是銷售新產品、促銷現有產品、又或者是運用平台提升顧客的忠誠度。大多數企業進行的內容行銷都屬於這個階段，行銷部門認為只要經營一個內容平台，就能對現有的事業有所助益，但他們卻不是百分之百確定該如何進行，也不清楚最終的益處為何。

　　3.發展停滯的事業。目前你正在銷售數樣產品和服務，但對成長狀況並不滿意。你認為運用內容培養觀眾群，可以為事業找到新的轉機。樂高公司就是個很好的例子；數年前，樂高的成長呈現停滯，所以公司開使用新穎的方式看待觀眾群與平台。現在，樂高是間生氣蓬勃、持續成長的企業，這多要歸功於公司打造的多樣化內容平台。

　　《內容型模式》中所提及的例子大部分都和打造全新或新興的事業有關，這些事業正處於培養觀眾群的發展階段，目標是透過創作內容並傳播，提升觀眾的忠誠與互動程度。不過即使如此，我認為本書內容仍可以應用於上述的三種「事業狀態」。

　　本書的組織方式

　　幾年前我和朋友亨利曾討論過，一篇部落格文章的字數應該是多少，他的回答至今無人能敵。亨利狡黠的說：「部落格文章就像迷你裙一樣……長度要夠長才能涵蓋重點，但又要短得令人感興趣。」

　　而這就是我撰寫《內容型模式》每一章的標準；有些章節較長，是因為我認為該領域需要深入說明，有些較簡單的章節則較短。當然，本書經過一次次編輯，都是為了讓讀者對各個主題感到有趣和切身相關。

　　此外，我在大多數章節的最後部分，都有彙整出「關鍵主題」、「行動步驟」、以及「參考資料」等資訊。非小說類書籍最讓我無法忍受的一點，就是讀者一定要翻到最後幾頁才能找到參考資料清單。那麼，現在問題解決了……我們會把參考資料列在每一章的結尾。

　　最後一點……

　　儘管這本書並不是個人回憶錄，我還是會將所有的經驗與讀者分享，也就是我們如何運用內容型策略打造事業版圖。我也會分享許多不同的案例研究，例如布萊恩和其他創業家的故事，證明內容型模式並不是曇花一現的奇蹟。任何產業的任何一位創業家，只要遵循幾個關鍵的步驟，就可以應用先培養觀眾群、再開發產品的模式，打造出成功的事業。

　　衷心感謝你，願意付出時間與我一起開始這趟旅程。

　　如果今天是你人生中的最後一天，

　　你還會想要做你原本正要做的事嗎？

　　——史帝夫．賈伯斯

　　內容型模式觀點

　　世界上大多數的新創公司都採取和競爭者相同的方式開始創業之旅，而既然大多數的新創公司都失敗了，為什麼我們還要用一樣的模式？創業公式需要改變。

　　我誤打誤撞發現了內容型模式，而且我並不是特例。好消息是，只要透過「逆向工程」，也就是分析並推導我和其他人相似的成功模式，便能以系統化的方式成功運用內容型模式創業。

　　無論你是一人創業家或是隸屬於大企業的創新團隊，在耐心等待與正確內容計畫的配合之下，內容型模式都可以且一定會成功。