﹝推薦序一﹞鴻海有史以來最好的投資�楊應超

﹝推薦序二﹞鴻夏合併，台灣科技產業的里程碑�詹文男

﹝台灣版前言﹞鴻夏聯盟，將使亞洲製造業大洗牌──對鴻海的期望及其未來的課題與挑戰



【第一部】夏普如何走上被鴻海併購這一步？

第一章　鴻海與日本官民基金的拉鋸戰　

到底該「防止技術外流」抑或選擇「全球化」？�就算裁掉一三％的員工，也挽救不了頹勢�日本早已成為輸出技術人員的大國�國家積極投入救援基金，結果卻是凶多吉少�產業革新機構到底是何種組織？�為什麼鴻海想要夏普？�若非夏普夠本事，沒有人會多看一眼�「一起贏過三星吧！」�郭董終於結束對夏普的單戀�過高的成本拖垮夏普�鴻夏聯手，將可拿下世界第一市占率！



第二章　亂成一團的股東大會

重建計畫無誠意�夏普想變成中小企業來翻轉債務？�債務股權化與發行優先股�媒體報導讓股東失去耐性�股東要求社長、董事下台�與鴻海合作，要選擇液晶還是家電



第三章　變中小企業是擺脫虧損的解藥？

「減資」為何可以填補損失？�沒有信任就無法得到情報�成為廢紙的日本航空及天馬航空股票�99.6%減資的大榮超市，最後下場是股票下市



第四章　公司治理失能，領導者誤判情勢

何謂公司治理？�組織內部習以為常的對立與衝突�紛爭，來自事業部門的文化差異�繼承創業理念的第二代經營者，佐伯旭�擴大投資液晶的町田、片山時期�無法掌握經營實況的領導者



第五章　頂尖太陽能技術，卻是郭董眼中的拖油瓶

堅守半世紀等到的好時機，卻沒賺到錢�創辦者的熱情、領先全球的技術�誰是罪魁禍首？�政策大轉彎，全力研發薄膜太陽能電池�被郭董視為拖油瓶的太陽事業



【第二部】第一場敗仗：成也液晶，敗也液晶

第六章　什麼是液晶？

液晶的原理，如同調節光線的百葉窗�廢材，成就液晶技術突破盲點�顯示數字，卻無法顯示動畫�薄膜太陽能電池停產，造福液晶技術發展�二公分之差招來的好運�十四吋顯示器「成功才付錢」的挑戰�三年1.8倍的西村法則�世代交替，從1.8加速至2倍�台灣、韓國漁翁得利



第七章　重蹈日本半導體產業覆轍

只在必要時做必要的投資�信仰技術的陷阱�創新的兩難�群龍聚首，卻是弱者聯盟？�台灣、韓國何以超越日本？�後進者的策略優勢



第八章　那些年，讓夏普強盛的泉源

研發零污染的無機ＥＬ顯示器�製造業尊重自由研究風氣�為了共創未來，不惜出借優秀人才�承擔風險、接受挑戰的精神�現場力，是液晶生產的後盾�早期階段的「整合」才是王道�競爭力的泉源：團結力�用「觀看」學習技能�整合已被「模組」取代



第九章　選擇與集中策略的對與錯

大膽挑戰以液晶取代映像管�象徵日本頂尖技術的龜山液晶�「黑盒策略」以一條龍生產模式，防止技術外流�積極投資第六代與第八代液晶�龜山成就是夏普與外部廠商合作的成果�全國相關企業一同集結到龜山



第十章　低價液晶電視上市衝擊

電視零件全都成了模組�消費者買什麼？�原來是三星設下的陷阱？�三星動手腳的間接證據



第十一章　?工廠成為夏普重擔

實現日本製造業理想的合作模式�投資?工廠是正確的決定�錢都花到哪裡去了？�沒有技術創新，就無法降低成本�高品質，高滯銷�與索尼合作，卻因延遲交貨信用掃地�負面連鎖效應



【第三部】　第二場敗仗：中國智慧型手機市場競爭失利

第十二章　智慧型手機在中國的決定性失敗

為什麼夏普不加入JDI？�中國手機市場是解藥？�一間台灣公司突然倒閉帶來的營運危機�兄弟鬩牆，拉垮夏普�山寨機席捲中國市場�不願追隨潮流，拱手讓對手超越�唯有適應變化，才得以生存



第十三章　日本液晶產業的未來

三個相對概念與正確的企業行動�三種創新的兩難�日本顯示器聯盟有勝算嗎？�中國對液晶的「爆投資」將帶來什麼影響？�想殺出活路的韓國液晶產業�技術開發落後韓國，有機會扳回一城嗎？



第十四章　整合型國際經營2.0

何謂工業4.0？物聯網又是什麼？�遠距離也可以做到整合



﹝台灣版後記﹞

﹝參考文獻﹞

推薦序1



鴻海有史以來最好的投資



　　這個標題是我在2012年的研究報告下的，那時鴻海第一次和夏普簽訂投資，但這起併購卻因為夏普的股票從五百多日圓跌到二百日圓以下而暫緩，直到今年才正式完成，真是好事多磨。



　　1999年起，我以外資分析師的身份研究亞洲科技硬體產業，包括2000年提出高盛第一份鴻海研究報告，以及2004年市場上第一份香港富士康的研究報告。這17年中，我看到鴻海從一個零件小廠發展到全球最大的電子代工製造公司，也深深感佩董事長郭台銘的企圖心，因為沒有郭董，就沒有鴻海。



　　記得第一次和郭董見面是在2000年鴻海的股東大會。那時根本沒有分析師或投資人出席，只有少數媒體到場。由於我是現場唯一的分析師，郭董特別來跟我聊天，當他得知我是高盛的分析師，馬上說自己剛從美國回來，還見了美國高盛的光纖分析師，也跟我討論光纖產業。我嚇了一跳，困惑一個小小零件機殼連接器公司的老闆，為什麼對光通訊那麼先進的產業如此熟悉？



　　我加入瑞士信貸和花旗集團後也持續研究鴻海，才慢慢了解郭董的思維，也發現他驚人的企圖心。他絕對不會滿足於製造小零件，而是什麼都要做，包括當時的反方向垂直整合（從做零件到整機），從1C（電腦）到3C（通訊及消費者電子產品），後來延伸到7C（汽車、內容產出、通路、雲端等）無所不包。客戶從惠普拓展到索尼（Sony）、諾基（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）、戴爾（ Dell），甚至連我們還不知道什麼是iPhone 時，鴻海已經做出來了。郭董永遠是市場第一位，也永遠要當第一名。



　　2008∼2010年之間，在我回鍋野村及巴克萊做分析師前，因緣際會到科技產業當了兩年財務長，而有機會進一步了解鴻海，發現郭董其實很想做品牌，只是怕得罪客戶，不敢做也不敢講，這也是宏碁和緯創，還有華碩跟和碩當年分家的原因。鴻海雖然有富士康（Foxconn）這個品牌，也只敢主打零件品牌。郭董後來想了個方法，要當品牌客戶的客戶，所以跑去做通路，包括萬馬奔騰（小型電器專賣店）、賽博數碼（3C通路），現在則跨足電子商務。



　　郭董一貫積極的態度，讓我聽到鴻海要買夏普的消息後，不但一點也不吃驚，只想拍手叫好，因為郭董終於可以一圓他的品牌夢了。記得當時郭董特地從日本大阪興奮的打電話給在新加坡出差的我，也一起參加東森專訪郭董的節目，最後還邀請我到他家長談了六個小時，更別說股東大會前後加起來將近十三小時的談話，郭董的熱情不言而喻。雖然我是電機系背景的科技產業分析師，但每次跟郭董談話都像在上課，他還不斷對我分析面板的重要性，最後終於得償所願買下夏普。



　　很高興本書可以讓讀者了解鴻海為什麼要買，或說為什麼可以贏得夏普，但是我更希望讀者知道鴻海為何會成功，以及郭董每一個行動背後的目的何在。他做事很少一箭雙雕，而是一箭多雕。郭董白手起家，不靠家產、不靠政府幫助成功的故事，絕對不是出於偶然或運氣好。



　　這次併購夏普，從2012年每股五百多日圓，到最後成交每股一百日圓以下，都顯現出郭董的談判功力和策略。所以公司成功一定要看老闆，就像賈伯斯之於蘋果一樣重要。雖然整合夏普及轉虧為盈不是件簡單的事，但是我對郭董「明知山有虎，偏向虎山行」的決心深感欽佩，也有信心可以在二∼三年內看到成績，請大家拭目以待。