推薦序
這幾乎算是老生常談了：天生我才必有用，每個人終其一生都在累積特定的經驗、不斷在某些領域裡吸收新知。所有這些點點滴滴，造就了今日這個人。而且，隨時隨地，我們都還能學習新事物，增加新能力，接受新的經驗。也就是說，我們一輩子都有機會繼續發展與成長。而這個潛能，是老早就設定在我們大腦結構中的。雖說，理論上並沒有人能完全發揮自己的潛能，但是—無論年紀多大—，每個人都還是有可能善用機會去獲得新知與開發新能力。只是，這誰也不能強迫誰，唯有透過循循善誘、鼓勵與激發，才能啟動這個意願。
然而，這就正是許多領導者的問題所在。無論在中小學、學徒制培訓課程或是大學裡，甚至在一般企業與組織中，狀況都相同。而也就是因為領導者的這個問題，才會有那麼多學生、學徒或員工的學習認知發展——以及從而展現的能力——遠低於其所能發揮的程度。
不過，學校老師、企業裡的學徒培訓師以及大學教授，顯然對此習以為常，並且認為如此才不會危及他們所在機構的存續。但公司與企業的運作是完全不同的。若員工對於成長發展興趣缺缺，這公司恐怕就會難以生存，甚至被淘汰出局。因為光碰運氣是不夠的。不能痴痴等待不知何時才會出現的英才，還期待此人願意一肩扛起責任，認真為公司規劃與思考。現代的企業，尤其身處德式文化的企業，需要的是有興趣積極參與，樂於嘗試各種可能性，並願意盡力做好一切的員工。
而基本上，企業與組織的運作方式跟大腦並沒有什麼不同。企業組織與大腦一樣潛力無窮，其所能發展的空間遠比實際呈現的績效大得多。而且——絕不是用更多的業績壓力或加強監控就能達到的。若強制推行，短期內或許可以看到成效，但長期下來，壓力與監控會扼殺員工的參與感及發揮能力的意願。然後，變成一個只做份內事來坐領薪水的人。而這樣的員工，對於想要永續經營的企業來說是不夠的。
所以現在的問題就是，該怎麼去面對與處理這些種種狀況，才能讓企業經營更上一層樓。這也是過去多年來我與賽巴斯提安?普爾波斯－帕提戈（Sebastian Purps-Pardigo）共同努力的方向。我們著重的是實務操作，並非理論研究。而我們的做法則是，先設定目標，與某些已呈現出一定成效的企業接觸，這些公司的領導者多已成功地激勵員工展現比過往更多的潛力與長才。他們的員工多半已重新找回自行思考的樂趣，體驗了共同去建構公司的喜悅，並從而為公司帶來與過去截然不同的績效與成長。是的：自發的成長。
不過我們倆也在各種演講與工作坊中深深體會到，要把這種蛻變過程所衍生的新認知傳述給大家聽，真是非常的困難。畢竟再精闢的理論要有說服力，還是得有實際例子來佐證，甚至能去親身經歷與效仿更好。因此，多年來我們尋尋覓覓，就是想找到一些企業或組織，以它們成功翻轉內部文化的過程來作為例子。而且，我們還有意排除已接受我們輔導的企業個案，以避免流於主觀或老王賣瓜的尷尬。因為只有這麼做，我們才能保持敏銳，才能對適合觀察的對象做較細膩的研究。賽巴斯提安?普爾波斯－帕提戈也花了很多時間待在這些企業中，如此才有機會與其管理者、領導階層與員工進行對話。
我們在網站www.kulturwandel.org中提供一些實例供大家參考，此外也讓我非常高興並感謝的是，賽巴斯提安願意把他過去幾年中的所知所見集結在這本書中，讓各位親愛的讀者參考。他在此細說了這些企業與組織成功翻轉領導風格，並改變同仁關係文化的秘訣。
而即使這些企業所走的路及所採用的策略是那麼的不同—它們卻有個共同且明確的成果，亦即：這些企業的員工都不想讓自己只成為一個被評估、被安排、被規定的對象，或只為了老闆的利益被差遣。他們更想成為一個多少被尊重，甚至能對他們有所期待的主體。而要做到這樣，並沒有什麼特殊的方法或技巧。說起來，那其實是一種特別的態度，一種能讓領導者誘發員工綻放潛力於無形的妙方。
而或許，這就是他們的成功祕訣所在：無法依樣畫葫蘆，只能不斷親身嘗試，從錯誤中修正，才能找到比之前更好的方式。如此一來，調整過程中所有參與者得到的才是一手經驗。並且，一個企業一旦產生相互珍惜與關注的氛圍後，公司上下成員就會攜手為共同的目標努力，而這些努力，遲早都會在公司的業績成果上展現出來。專家們稱之為「自動優化活性系統」。基本上，我們對此現象的理解是：在一個活性系統中，每個參與其中的個別系統(於企業就是員工)，彼此互動時所需消耗的系統能量便會降至極低。但當今許多企業所呈現的卻剛好相反，他們所展現的是其負面效應：由於管理階層與員工之間的關係不佳，或是整體工作人員內部的溝通一團糟，所以這間公司得耗費很多力氣去處理由此橫生的問題。而一家公司若處於這種狀態中，眼前看起來或許還可以—但若要放眼未來，恐怕就不是長遠之計了。
多年來，許多經濟學者一直在尋找一種能重振經濟發展榮景的策略方案。他們忙於定義何為下一個基礎創新，那個能帶起下波景氣繁榮、那種石破天驚的新發明，也就是能決定接下來幾十年經濟發展主軸的東西。而這種想法，認為創新技術與全球經濟發展之間有個長波循環的思維，則來自於蘇聯經濟學家尼古拉?康德拉傑夫（Nikolai Kondrarjew）的學說。他將十八世紀晚期以來的基礎科技革新劃分為五個階段，每回新科技的出現都讓經濟發展延續一段為期頗長的時間，這就是所謂的康德拉傑夫長波理論（Kondratjew-Zyklen）。第一個循環，就是從蒸汽機的發明開始，第二個循環則是鋼鐵工業與火車的發明。電氣工程與化學開創了第三個循環，第四波則由汽車與石化工業揭開序幕。上個世紀的五?年代起，資訊工程為第五個循環添加了薪火，經濟成長自此隨著資訊領域的發展扶搖直上。而本世紀初的全球經濟衰退，則為這波循環畫下句點。
注：尼古拉?康德拉傑夫（Nikolai Kondrarjew），一八九二年至一九三八年，蘇聯經濟學家，提出康德拉捷夫長波，認為資本主義經濟發展過程中存在?周期為五十年左右的景氣與蕭條交替的長期波動。
然後，所有經濟策略專家都引領期盼著下個科技革新的到來。而且，大家像是說好似地，一致指向健康專業領域。也就是說，眾人認為，第六個康德拉傑夫長波應該是由改善健康與疾病治療相關產業挑起大樑。而大家也正在這些領域進行大筆大筆的投資，包括醫藥科技、分子生物學、健身運動，以及所有我們想得到的與健康相關的重要事物。
但其實，想想，人類希望自己更健康、更愉悅以及工作效率更好，或許根本不是單單經由愈來愈多的診斷、醫療技術、健身器材以及醫院就能達成的。換句話說，一個人要保持健康、感覺幸福愉快、終生都能學習並有生產力，其關鍵所在，也許並不是那些策略與方法。以企業員工來說，那種能保有自己想法的喜悅，以及擁有共同開創的機會，才是最珍貴的。那是導入什麼新技術都無法取代的。在人類共創的生活中，每個人都應該要盡情地綻放天賦，並感到去發揮自己的潛能是受到鼓舞與歡迎的。
這麼看來，決定未來幾十年經濟發展的關鍵革新技術，顯然並不是一項新發現或新發明，而應是一種發自內心的態度與觀點，是另一種自主，以及與他人及自然萬物的共處之道。
如此一來，大家都會因省去了所有的摩擦耗損而成長。而且，無須一直擴張，也不必耗費更多資源，我們的經濟就可以持續不斷地發展。這與大腦的運作是一模一樣的：改善與建構所有參與者彼此間的關係，就能帶來成長。
親愛的讀者，我衷心期望賽巴斯提安?普爾波斯－帕提戈的這本書，能喚起您往前跨越一步並做些小改變的勇氣和興趣。現在一切都就緒了，我們只需為您啟動轉換的開關。
——葛拉德•胥特Gerald Huther，二?一五年九月寫於哥廷根（Gottingen）
