編輯筆記　重新閱讀《10倍速時代》的理由

推薦序　十倍速戰將葛洛夫，打造狼性英特爾

初版中文版序

前言　唯偏執狂得以倖存



第1章　那一年冬天，Pentium——90億分之一的錯誤， 造成5億美元的損失

第2章　10倍速變化——沒有任何警示， 一切遊戲規則都作廢了

第3章　形變：電腦業——產業結構中越成功的公司， 越難應變

第4章　NeXT 與卓別林的故事——你是如何面對策略轉折點的？

第5章　撤退，才能看到勝利——我們如何退出記憶體產業？

第6章　信號？還是雜訊？——先回答一些問題， 你才能分辨

第7章　最黑暗的時刻——任混亂作主吧！

第8章　竭盡最後精力駕馭混亂——黎明來了， 死亡之谷也來了

第9章　擁有網路基因——WWW將帶動我們的基因升級

第10章　職涯轉折點的啟示——警覺環境變動， 主動出擊

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編輯筆記



重新閱讀《10倍速時代》的理由

郝明義



　　有些事情，會隨時間過去而遺忘，有些則不會。



　　一九九六年五月，我去參加美國書展 BEA ，購買《10倍速時代》版權的情景，正是其一。



　　那時已近夏天，陽光白亮。我的同事廖立文身著白襯衫，他捧在手裡的書稿也泛著白光。



　　當時的英文書名還不叫 Only the Paranoid Survive，叫 X Generation 或 X Factors之類。但不論叫什麼，我們知道是英特爾總裁安迪．葛洛夫的著作之後，沒多做什麼考慮就決定買下了。書展上有關商業的書籍，不知凡幾，但是英特爾總裁開口講話，不論份量或觀點，當然完全不同。



　　後來，英文書名改了，直譯就是「唯偏執狂得以倖存」。我們從這個書名出發，試著改了好幾個方向，都覺得不容易為讀者接受。最後我想到打破原文書名的框架，就取了《10倍速時代》的書名。這本書成為大塊創業奠基的四本書之一，「10倍速時代」這句話也成為長時間的流行語。



　　時間過去二十年之後，我們決定再出版《10倍速時代》的全新增訂版。和一九九六年的版本比起來，多了最後一章。



　　本來，想出增訂版是紀念性質較大。但是在出版過程裡重讀這本書，格外感受到其歷久彌新的震撼性力量。



　　雖然書中提到的一些事件都已經過去，雖然我們置身的環境已經從半導體－PC－軟體－Internet而移轉為社群－行動－大數據－AI，但是葛洛夫透過那些事件想要傳達的訊息和理念，卻仍然在書頁之間閃動著光芒。



　　不論企業或個人，如何在自己的生涯裡預測、面對「策略轉折點」；如何走入再走出「死亡之谷」；如何「唯偏執狂得以倖存」，在二○一七年的此刻讀來，更格外感到深刻與實用。



　　成為《10倍速時代》的出版者，十分榮幸。也在此再次推薦給大家。



推薦序



十倍速戰將葛洛夫，打造狼性英特爾

顏長川（中華電信資深顧問）



　　在IT科技界與賈伯斯齊名且個人命運有很多雷同的葛洛夫（Andrew Grove）在二○一六年往生，享壽八十歲，令人有「浪花淘盡英雄」的感覺；他在英特爾（Intel）公司擔任CEO期間（一九八七年∼一九九八年），把營收從十九億美元拉高至二百六十三億美元，獲利從二•五億美元成長到六十一億美元，可說是「功業彪炳」。



　　葛洛夫曾被《時代》（Time）雜誌選為一九九七年的年度風雲人物，英特爾公司也是全球公認最頂尖的晶片公司。雖然如此，葛洛夫還是被扣上「最嚴厲的老闆」的帽子，而英特爾被酸為「最無情的公司」。顯然，這是一個值得深思熟慮，好好探討的個案。



　　葛洛夫是出生於匈牙利的猶太人，二十出頭就移民美國，三十出頭就和積體電路（IC）發明人羅伯特•諾伊斯（Robert Noyce）與知名化學家高登•摩爾（Gordon Moore）共同創立英特爾公司（Intel，即Integrated Electronics的縮寫）。諾伊斯曾殷殷告誡所有主管：「不要被過去的成功歷史所牽絆，大膽出走，做一些美妙的事（Do not be encumbered by history. Go off and do something wonderful.）。」



　　摩爾則提出鼎鼎有名的摩爾定律：「積體電路上可容納的電晶體數目，每隔十八個月增加一倍。」葛洛夫則強力主張放棄DRAM市場，全力發展微處理器。



　　葛洛夫於一九八七年從摩爾手中接過CEO的棒子後，用狼性文化逼員工拿出一二五％的工作效率，讓企業保持著極強的執行力與競爭力。他用「Intel Inside」讓一個電腦零組件品牌成為全球消費者朗朗上口的口號，也處理過晶片瑕疵危機；葛洛夫一九九八年被診斷罹患攝護腺癌，將CEO一職也交給了貝瑞特去面對網路世界；二○○○年被診斷出罹患帕金森氏症後正式退出江湖，不再過問世事。



　　葛洛夫將他經營英特爾公司的心血寫成《十倍速時代》於一九九六年出版；他認為一個混亂與變化以十倍速進行的時代，機會和威脅都不斷湧現，行動準則與節奏也大不同，無論企業或個人都必須掌握這個節奏，否則就會沒頂。任何人面對「策略轉折點」，必須預測變局，創造轉機；也就是說企業經營者與受薪階級，都要有一套全面性的策略性思維模式。



　　葛洛夫在書中再三強調：「唯偏執狂得以倖存」（Only the Paranoid Survive）；意思是說：「隨時隨地都對所有狀況很警覺的人，只有這種人才能在十倍速變化的現代商戰中存活下來。」；葛洛夫主張一家企業的高階主管必須以身作則帶動員工的強烈意志及熱情，並使用參與式的管理方式、上下無障礙的雙向溝通、就事論事的建設性對抗，才能安然讓企業走出死亡之谷。各級主管須每日三省吾身：主要競爭對手換人了嗎？主要協力業者要改變了嗎？周遭的人看起來是否有點走樣？



　　「十倍速」談的是「速度感」的問題，如果運用到現在，出現「秒殺」或「光速」？ 但看各行各業的特性，所謂「唯快不破」就是這個道理；「轉折點」則可用「靈敏度」來解釋，比如「誰動了我的奶酪？」「冰山正在融化！」「世界是平的！」等都是很好的實例。



　　「偏執狂」可用「終身學習」替代，知識管理做得好，則隨時隨地都能對所有狀況有所警覺、且能勇敢面對「策略轉折點」並做正確的決策。



前言



唯偏執狂得以倖存

──「你的商業世界中，一些最根本的東西遲早會發生變化。」



　　距離曾經是一道鴻溝，

　　阻絕了人們，孤立了人們，

　　使他們無法接觸到在地球另一面工作的其他人。

　　但是，如今，科技正每天每天一寸又一寸地縮小這鴻溝。

　　世界上的任何一個人，

　　都即將變成我們每一個人的

　　工作夥伴和競爭對手，

　　一如我們在同一棟辦公大樓裡的同事。



　　「唯偏執狂得以倖存。」朋友總說，這句「名言」出自我的口。我自己卻怎麼也想不起，我第一次是什麼時候說這話的。然而，無論如何，就企業經營而言，我確實相信偏執的價值。企業成功本身即蘊含了毀滅的種子。你越是成功，就有越多的人想分一杯羹，而且一杯一杯地分下去，直到你一無所有。我認為，一個經理人的首要職責，便是持續地抗拒別人的侵奪，並且教導手下的人養成這種防衛習慣。



　　我偏執的事物種類繁多，因時而異。我擔心產品搞砸了，擔心某個產品會不會太早推出了。我擔心製造廠表現不佳，擔心手下的製造廠太多了。我擔心雇用不到適當的人，擔心員工士氣不振。



　　當然，競爭對手也叫我憂慮。我擔心，我們原本做得較好或可以用較低成本做到的事，別人也想到怎麼做了，因而搶走我們的顧客。



　　但是，一旦一個企業的生命走到我所謂的「策略轉折點」（strategic inflection Points），這一切憂慮就不算一回事了。



　　稍後我再解釋何謂策略轉折點。在這裡，容我只簡單地指出，策略轉折點是指一個企業的基本構成要素即將發生變化的時候。這變化可能是往一個新高點爬升的大好機會，但同樣也可能意味著即將走向末路。



　　策略轉折點可能起因於科技上的變化，但絕不止於科技變化。轉折點也可能是競爭對手引起的，卻也絕不只關乎競爭。那是企業經營方式的全面性變化，因而如果你一如過去的做法，僅是採用新科技或奮力競爭，恐怕是不夠的。轉折點總是在暗中如滾雪球般蘊蓄威力，你即使只是想弄清楚怎麼回事，也不容易。但是，你知道，是有些什麼事情在改變。



　　一句話，如果未加注意，策略轉折點極可能會要了你的命。一個因為這樣的變化而走下坡的公司，多半很難重拾昔日的雄風。



　　策略轉折點並不總是帶來災難。當企業經營的方式發生變化，它也為那些擅長以新方式運作的人（無論他們是新投入某種行業，或在某個行業已占有一席之地的人）製造了機會。對他們來說，策略轉折點可能意味著機會，一個新的成長期。



　　你可能被動地承受一個轉折點的侵襲，也可能引發某個轉折點。這兩種角色，我所服務的英特爾（Intel）公司都曾經扮演。在一九八○年代中期，日本的記憶體廠商為我們帶來一個難以抵禦的轉折點，迫使我們放棄記憶體晶片製造業，改投入那個時候還頗為新穎的微處理器領域。接著，我們所從事的微處理器產業，逐漸為其他公司帶來各種各樣的轉折點，讓早期的大型電腦產業面臨極大困境。既曾深受策略轉折點之害，又曾引發轉折點，我向你保證，前面一種情況要叫人難受得多。



　　我成長於科技產業界，我的大部分經驗都源自於此。我以科技的概念和比喻思考，本書中的許多案例也來自我所孰悉的領域。但是，策略轉折點的出現儘管常常源於科技的變化，卻絕不限於科技產業。



　　自動櫃員機的出現，改變了金融運作。假使電腦價格下降，並互相連結，用在醫療診斷和諮詢，就可能改變醫療業務。以數位型態來創造、儲存、傳送及展現所有娛樂節目的可能，恐怕會改變整個傳播業。總而言之，策略轉折點關乎任何企業（無論是科技業與否）的根本變化。



　　在我們生存的這個時代，科技變革的腳步正日益加快，激起一道道的波瀾，擴散開來，影響及於所有的行業。無論你的生計是什麼，這種日益加快的變化速度勢將衝擊到你。新的競爭將會來自你不曾料想到的角落，來自做事情或製造東西的新方法。



　　這個情勢可不管你住在哪裡。距離曾經是一道鴻溝，阻絕了人們，孤立了人們，使他們無法接觸到在地球另一面工作的其他人。但是，如今，科技正每天每天一寸又一寸地縮小這鴻溝。世界上的任何一個人，都即將變成我們每一個人的工作夥伴和競爭對手，一如我們在同一棟辦公大樓裡的同事。科技變化正在伸展它的影響力，並且遲早會改變你的行業的某些根本要素。



　　這樣的發展是建設性或破壞性的力量呢？我以為，兩者皆是。而且這樣的發展是不可避免的。在科技世界，凡是可能的都將成為事實。這些變化，我們無法阻擋，也無法躲開。我們必須專心致志，準備好迎接它們。



　　此外，無論你所面對的是一家公司或你自己的工作生涯，策略轉折點所帶來的教訓是相似的。



　　如果你是在經營一家企業，你必須體認到，任何正規計畫都無法預期這種變化。這是否就表示你不需計畫呢？絕對不是。你所需要的，是像消防隊那樣子做計畫：消防隊沒有辦法預測下一場火災會在哪裡發生，因此必須建立一個活力充沛、效率卓越的團隊，除因應日常的意外之外，也能夠及時處理不可預期的災害。了解策略轉折點的性質及處置它的方法，將有助於你保障自己公司的健全。領導你的公司避開傷害，並使公司處於能夠在新形勢中欣欣向榮的狀態，正是你的職責。而且，除了你，沒有人做得到。



　　如果你是受雇員工，遲早也會被某個策略轉折點波及。天曉得一旦大洪水式的巨變橫掃你從事的行業，甚至吞沒你服務的公司，你賴以為生的工作會變成什麼樣子？誰知道那時你的工作是不是還存在？而且除了你自己以外，還有誰在乎呢？



　　直到不久以前，一旦你進入一家略具規模的公司上班，你還可以假定，在工作生涯裡你有機會一直捧著這飯碗。但是，當公司本身都不再擁有一輩子的飯碗，它又怎麼能夠提供員工長期飯票呢？



　　就在這些公司掙扎著適應新形勢的時候，好幾十年來一向有效的企業經營方法正逐漸地變成歷史。秉持不裁員政策的那些公司，曾經庇蔭過幾個世代的員工，如今卻在一夕之間把上萬人丟棄在街頭。



　　令人難過的是：可沒有人欠你一份工作。你的工作確實就是你自己的事。你是你的工作的唯一擁有者。你有一個員工──你自己。你在和數以百萬計的類似「企業」──也就是全世界那數以百萬計的其他受雇員工──競爭。你必須承認，你是自己的職業生涯、技能，乃至於異動時機的決定者。保護你的這份個人事業免於受到傷害，並使它能夠從周遭環境的變化中獲利，完全是你自己的職責，沒有任何其他人可以為你做這件事。



　　擔任英特爾的主管多年，我一直都在學習掌握各式各樣的策略轉折點。思考這些轉折點，使我們的企業得以在競爭日益激烈的環境裡生存下來。我是個工程師和經理人，但我總有一股衝動想去教別人，和別人分享我原本為自己構思的諸多方案。就是由於這股衝動，我希望和別人分享我學到的教訓。



　　不過，這本書不是回憶錄。我參與經營一家企業，每天和顧客與工作夥伴打交道，並且時常揣想競爭對手的意圖。在寫作這本書時，我有時會徵引我在這些交往裡寫下的筆記。但這些接觸之所以發生，並不是為了公諸大眾。它們都是生意上的交談，旨在滿足英特爾或其他企業的一些什麼需求。我必須尊重這一點。因此，請原諒我在書中以一般性的描述或匿名方式，掩飾某些故事。這是沒有辦法的事。



　　這本書的主題是遊戲規則改變所帶來的衝擊，以及如何在未經探索的領域找出一條生路。透過一些案例，也透過對我自己和別人的經驗的反省，希望你能更了解經濟洪水式的巨變是怎麼一回事。這本書也企圖提供一個可賴以對付巨變的參考架構。



　　一如前述，這本書也討論職場生涯的問題。當企業在新的基礎上建立起來，或經過改造以順應新的環境，有些工作就被中斷或提升了。我希望這本書有助於你守護自己的工作，度過困難時期。



　　現在，讓我們躍入某一個策略轉折點之中──那個時候，有些什麼事正在劇烈變化，有些什麼事已經不一樣了，而你卻忙於掙扎求生，以至於那變化的意義只有在事後回顧時才顯露出來。回憶儘管痛苦，我也只得再體驗一次一九九四年秋天，英特爾在其主力產品Pentium 處理器上面所遭遇的困難。



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