前言

英美、北歐──持續成長的成熟國家�強化獲利力道──為了追求日本的再次成長�向「失落的20年」裡的勝利組學習�全球首創！篩選「21世紀的全球勝利組」頂尖百大企業�全球百大成長企業的共通點為何？�為了讓日本企業「跳躍」所必需的事

第1章　為什麼現在要談全球成長？

不是成長就是滅亡──不成長的企業就只會墮落�失去成長動能而隕落的全球企業�日本的惡夢──「失落的20年」�競爭環境改變了！──三個改變賽局的關鍵�現在正是化危機為轉機的時候�以量子跳躍（Quantum leap）為目標

第2章　首度公開！全球頂尖百大企業

G企業的篩選條件──營收成長率、企業價值成長率、平均獲利率�全球頂尖百大企業概述──什麼樣的企業雀屏中選？�世界頂尖百大企業的兩個共通點

第3章　G企業的經營模式：LEAP

是品質？還是機會？──卓越企業的兩種類型�G企業──新的全球成長模式�定位與破壞式革新的交錯重複�變動的時代，日本企業該如何改變？�「LEAP」模式──成為G企業的要件為何？�邁向G企業──偏離主軸的複雜式經營�超越二元對立的「經營革新」�超越二元對立的「21世紀的經營模式」�以全球成長企業為目標的經營哲學�從「封閉式」邁向「開放式」的商業模式──Lean and Leverage�在核心競爭力上「窮盡極致」之後「偏離」──Edge and Extension�用「學習」與「跳脫學習」來讓企業DNA進化──Addictive and Adaptive�以發揮社會價值與經濟價值的綜效為目標──Purpose and Pivot�因軸轉而進化──奇異公司（GE）的「深化」與「伸化」

第4章　精選！海外14大企業大PK

1　網路時代的旗手

壓倒性的成長企業第一名
百大排名第1名　蘋果
在營收、企業價值的成長上榮登世界首位�落實執行SMART?LEAN策略�從蘋果1.0邁向蘋果3.0�找回迷失的「目的」�DNA的雙重螺旋�革新的本質�挑戰蘋果4.0

專欄　「蝴蝶模式」與「莫比烏斯運動」

為網路世代而誕生的專家
未列入評比?相當於第2名　Google
純網路世代的掘起�施密特的「300年構想」�不作惡！�80：20法則�21世紀企業的經營模式�日本企業應該追求的模式�將21世紀型組織化為可能的各種機制�平台事業模式�不受股東擺佈的經營�谷歌X的衝擊�谷歌Y開創的未來城市�對谷歌3.0的創造性破壞

專欄　地下莖型組織與自我組織化的宇宙

未列入評比?相當於第2名　阿里巴巴
中國頂尖企業�駭人的單日營業額破兆日圓�與亞馬遜在本質上的差異�馬雲的野心�喚醒儒家精神�抓住年輕人心理的企業存在意義

2　邊境的健康照護領袖

凌駕巨大綜合藥品企業的新興勢力
排行第6名　梯瓦（TEVA）
學名藥冠軍�梯瓦成長力的泉源�新創王國以色列的老牌企業�創新中心以色列

胰島素業界的巨人
排行第8名　諾和諾德（Novo Nordisk）
爆炸性增加的糖尿病患者�由產品模式轉為照護模式�在中國、印度是CSV先驅企業�於邊陲之地大放異彩的北歐企業

3　電子霸主

世界工場
排行第11名　TSMC（台灣積體電路製造）
打造新業態代工的創新者�半導體立國的台灣�開放平台�張忠謀的策略與實踐的緊密耦合

站上世界的巔峰
排行第24名　三星電子
三星的二次創業�從日本企業的再生力當中學習

隱身於歐美頂尖企業下的高科技成長企業
排行第50名　施耐德電機
採取超群新興國家策略的「環保產業霸主」�在印度的成長驅動力�學習強韌的新興國家策略

4　汽車業界的版塊變動

福斯集團最傑出的優等生
排行第30名　奧迪
「SMART?LEAN」的先驅企業�福斯集團的模組策略�安全與環保的領先者 �追求性能與設計兼得�超脫前所未有的醜聞

實為全球成長企業第一名
未列入評比?相當於第1名　塔塔汽車
「NANO」的衝擊�向印度社會報恩�NANO的挫折與再挑戰�挑戰NANO獲全球經營高層肯定

5　零售業的超成長企業

咖啡業界的革命者
排行第14名　星巴克
「新世代咖啡館」的策動者�星巴克2.0的急衰�霍華．舒茲的重生故事�從「第三空間」到「第n空間」�竄起的第三波咖啡館�以單店經營為主軸的星巴克4.0

有機食品熱潮的策動者
未列入評比?相當於第17名　全食超市
創辦人約翰•麥基的大志�覺醒的資本主義

6　逾百年歷史的消費品大廠

傑出企業的代名詞
排行第68名　P&G
成為出色企業的要件為何？�從解決問題邁向發掘機會�發現新的大眾市場�以連結＋發展打一輪猛攻�成長的反動與急衰�萊夫利重出江湖

CSV經營的先行者
排行第89名　雀巢
致力於3個社會課題�對利害關係人所提供的價值�CSV的落實度�邁向CSV2.0

第5章　日本7家企業先行者的突出程度

SMART?LEAN策略的旗手
排行第20名　迅銷
不追流行，追求機能性�從開放式創新到虛擬企業�格萊?優衣庫的挑戰�「從GLOBAL ONE」到「GLOBAL IS LOCAL」�以「來自日本的全球企業」為目標

以連續SMART?LEAN開拓新市場
未列入評比?相當於第34名　瑞可利（RECRUIT）
作為商業模式的蝴蝶結圖�SMART?LEAN的連續�志在找到「白地市場」的一群遊牧民族�以「Rikunabi」抨擊為契機而回歸原點�面對實現CSV的本質課題

大阪的社區小工廠躋身全球頂尖企業
排行第55名　大金工業
「緊迫盯人」中毒企業�在中國跳上了末班公車�大金?INSIDE�緊迫盯人式的共同開發

以「絕對優勢經營」復活
排行第88名　小松
網羅整個生命週期�躍升為絕對優勢企業�小松方式的傳佈

日本之雄?世界的2軍
排行第93名　朝日集團控股
深究QCD�隱形的M&A高手──NIKKA、和光堂、可爾必思的收購�貨真價實感所給人的日常感動

汽車產業的領航者
排行第97名　電綜（DENSO）
從「幕後」走向幕前�挑戰實體市場�追求「製造」的極致�善的循環模式�於是，它超越了汽車

追求「改善」的極致
排行第99名　豐田汽車
豐田的2個DNA�刷新商業模式所帶來的企業整體改革常態化�打倒豐田！�PRIUS與WiLL�跨越「創新的兩難」�以「社德」為主軸的經營

第6章　為什麼那家企業沒上榜？

追求低價的全球最大企業
沃爾瑪
便宜天王的始祖�全球化的成功與顛躓

網路時代的革命者
亞馬遜
奇葩──傑夫?貝佐斯�超越IT──亞馬遜進軍實體通路�「顧客的靠山」是「世界的敵人」？�目標成為真正的價值創造企業

專欄　長尾凌駕頭

巨象能否再次起舞
IBM
IBM成為卓越企業的理由�「巨象也會跳舞」──路易士•葛斯納經營的本質�新經營者帕米沙諾的寧靜改革�奧馬哈聖賢也著迷的公用事業企業�以智慧星球為目標的羅梅蒂�IBM時代再次到來的預感

社會基礎建設的霸主
GE
偉大發明家愛迪生所創立的巨大企業�從傑克•威爾許到傑夫•伊梅爾特�奇異經營的卓越本質�伊梅爾特的2個成長策略�工業網際網路�從價值觀到信念

日本的高科技企業群
松下、日立、日本電產
J型經營的極限�松下能再創盛世嗎？�日立能超越奇異嗎？�日本電產的「軸轉經營」

第7章　LEAP開創日本下一世代的成長

向頂尖百大當中的日本企業學習�從製造業進化為21世紀自造者�把服務業全球化�從1級產業到6級產業──轉型為21世紀型產業�從日本的中小企業化身為G企業�全球經營的陷阱──活用日本的優勢�M&A這帖猛藥──成功機率20％的豪賭�久違的良機降臨日本企業！�勸跳脫日本──新「和僑」的時代�40億人口市場尋求的「近代化過程」�從成熟再成長──再度挑戰「三合幫」�第三次開國宣言──小國日本的可能性�日本應尋求的「跳躍」為何？�為能在自家公司應用LEAP模式�以全球成長企業為目標

後記
最佳實務沒有「答案」──麥肯錫的極限�暢銷書《追求卓越》的顛躓�「偉大的失敗作品」《基業長青》系列�從《策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？》得到的啟發�持續成長的G企業──太平盛世的根本挑戰與機會�最後──為企業進化加油

前言

全球首創！評選「21世紀全球勝利組」百大企業

　　在本書中我試著評定出「全球百大企業」，目的是要篩選出那些在進入21世紀後仍持續成長的企業。我很自負本書能成為發表「全球首份21世紀成長企業排行榜」的平台。
　　在此我想先簡單整理出排名的前提條件。
■排除受管制產業、受保護產業、金融類企業。因為這些企業的成長關鍵因素當中，創新與行銷等企業所做的努力，影響遠不及其他因素。
■排除在2014年時營收未滿1兆日圓的企業。因為就某種層面而言，小型企業會蓬勃成長是很理所當然的，而這份名單的排名，則以大企業是否更壯大為條件。
■?營收成長率?企業價值（股價）成長率?平均獲利率─以這三項的得分加總，訂出企業排名先後。配分佔比依序為40%、40%、20%。獲利率的佔比較低，是因為要它是零、或甚至是負值，皆可恣意人為操作。
　　此外，越是成長中的企業，經營態度上越會傾向加碼投資以降低獲利數字，而非衝高獲利數字來繳稅，因此我調低了獲利表現的評分佔比。
　　以這樣的條件為企業排名之後，蘋果成了無與倫比的龍頭。此外，在百大企業當中，有四十一家是美國企業。可見即使在進入21世紀之後，美國企業仍是獨霸全球的勝利組。
　　國別進榜數排名第二的，是有十家企業進榜的日本。儘管這個第二名與榜首美國之間的距離望塵莫及，但相較於德國、英國和法國，日本還是以些微之差險勝。
　　有幾家企業雖是值得矚目的跨國成長型企業，卻因這次的評選方式而成為榜上遺珠。具體來說，像是Google、阿里巴巴（Alibaba）、瑞可利（Recruit）這些在2000年以後首次公開發行（IPO）的企業，由於無法計測公開發行當時的企業價值，故自本次評選對象排除。不過，當評比這些企業的「成長幅度」（從IPO之後的股價所推測出來的企業價值成長率）時，它們的落點究竟會在榜上第幾名？在本書中將以「未列入評比，相當於第XX名」的方式介紹。
　　舉例來說，Google就是「未列入評比，相當於第二名」。可見即使是以數字來衡量蘋果、Google，它們仍呈現飛躍性的成長。而來自日本的企業，則有瑞可利是「未列入評比，相當於第三十四名」。在日本企業當中，實質上它的排名是緊接在迅銷之後的榜眼。
　　阿里巴巴是在2014年辦理首次公開發行，因此無法對它多作評論，但就成長曲線而言，阿里巴巴也有著足以緊追在蘋果之後的成長率。
　　此外，未上市的企業由於沒有股價數字，無法測定企業價值，因此也未列入評比對象。舉凡銷售家具的宜家家居（IKEA，瑞典）、汽車零件供應商勞勃．博世（Robert Bosch Gmb，德國），以及日本的三得利（Suntory）控股等企業，只要成為上市公司，應該極有可能上榜。
　　另外，雖然只計算20%，評分佔比偏低，但在這次的排名指標當中，還是採計了平均獲利率。因此，以投資為優先、不保留獲利的企業，很難擠進榜上。其中最具代表性的例子，就是亞馬遜（Amazon）。
　　再者，想透過裁員來改善企業體質、化臃腫為精實的企業，就數字上看起來會呈現停止成長的狀態，例如奇異（GE）、IBM、日立（Hitachi）等，營收或獲利都暫有下降。這些企業只要能正確地推動裁員，下次應該很有可能進榜。

百大跨國成長型企業的共通點為何？

　　這次選出的百大跨國成長型企業，我將它們命名為G企業。原本我是用跨國成長型巨人（Global Growth Giants）、或跨國成長型歌利亞（Global Growth Goliath）的縮寫，稱它們為G3（G立方）企業，後來決定更進一步縮減將它們稱為G企業。
　　本書會用LEAP這個架構，來分析這些G企業的共通點。詳細內容會於第一章之後說明，這裡僅先做部分摘要。
　　從G企業當中，可粗略匯總出兩個共通要素。
　　第一個共通要素，是「堅韌性」「堅毅不拔」「堅定不移」等靜態（static）特質。G企業都在自己的腳下深耕，根基相當穩固。
　　第二個共通要素， 是「變幻性」「輕盈」「無拘無束」等動態（dynamic）特質。如果第一個要素是「深化」，那麼這項要素應該可用「伸化」來詮釋。
　　這兩項共通要素是自相矛盾的。然而，在G企業當中，都具備這兩項要素，而自相矛盾的要素奇妙地兼容並存，竟成了這些企業的成長動能。
　　IBM的前執行長路易士．葛斯納（Louis V. Gerstner），曾撰著《誰說大象不會跳舞？：葛斯納親撰IBM成功關鍵》，並因此一炮而紅。正如這本書名所言，能賺得逾1兆日圓的營收，又能持續成長的G企業，兼具「大象」般的堅固，與「跳舞」的輕盈。附帶一提，這次IBM非常可惜，並未進入百大金榜。他們目前正在如火如荼地進行裁員。
　　「大象」若只是偶爾跳個舞，成長就無法延續，所以必須要持續舞動才行。如果能再趁著舞動之勢，像呆寶3一樣展現出有如飛上青天的輕盈，就能成為貨真價實的成長企業。
　　我再強調一次，關鍵在於如何兼具靜態的「堅固」與動態的「輕盈」這兩項要素。帶著這樣的觀點，再更進一步仔細觀察G企業，就會發現：
　　?商業模式層面
　　?核心競爭力層面
　　?企業DNA層面
　　?（作為企業根柢的）抱負層面
　　它們都在這四個層面上，各自兼具相互矛盾的不同要素。換言之，G企業的結構就像俄羅斯娃娃一樣，以巢狀結構內包靜態與動態、自相矛盾的要素，這就是本書在LEAP架構下所整理出的結論。

日本企業需要什麼才能「跳躍」

　　此次撰著本書最大的理由，就是因為在跨國成長的局面下，日本企業處於對海外企業瞠乎其後的現況之中，而我期盼它們能運用這套LEAP理論向上躍起。
　　日本企業在靜態的「堅固」這項特質上，具有相當強大的優勢。實際上，的確有很多固若金湯的企業至今仍存活於世，還成為營業額逾一兆日圓的企業。
　　然而，若要再更高高躍起，恐怕有許多日本企業的腳步是太過沉重了一些。這些企業缺乏「輕盈」這項動態要素，所以無法自行求新求變。
　　換句話說，要兼具靜態的「深化」以及動態的「新化」，才能成為不斷「伸化」的組織。
　　其實我在本書中想談的，就是這個「伸化」。掌握跨國成長的關鍵，不是深入耕耘的「深化」，也不是追捧新事物的「新化」，而是挪移自己現有專長的「伸化」，感覺上就像是一種橫向開展。
　　日本企業對追捧新事物極不擅長。然而，若採取「謹記自身優勢，再逐步挪移」的切入方式，日本企業應該也能導入新事物，進而創造下一波飛躍性的成長。這正是貫穿全書的一則訊息。