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利用衝突:忘掉你學過的營造團隊合作!歷任Google、GE的專家教你,讓彼此沒共識的部屬一同完成大事

利用衝突:忘掉你學過的營造團隊合作!歷任Google、GE的專家教你,讓彼此沒共識的部屬一同完成大事

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9789579164467
傑夫•迪葛拉夫,史丹妮•迪葛拉夫
洪慧芳
大是文化
2018年9月03日
107.00  元
HK$ 90.95
省下 $16.05
 
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ISBN:9789579164467
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 224頁 / 14.8 x 21 x 1.2 cm / 普通級
    Biz


  • 商業理財 > 管理與領導 > 領導/帶人











      聯想集團、奇異(GE)、華頓商學院教授、大都會人壽保險、紐約愛樂樂團……

      以及更多財星500大企業主管? 重磅推薦!




      ◎披頭四成員約翰藍儂和麥卡尼互相敵視,卻合作發行了13張專輯。

      ◎當蘋果電腦瀕臨破產,賈伯斯回鍋竟選擇和勁敵微軟合作,轉型再創霸業。

      ◎與會者一致通過某項決策,通用汽車總裁史隆為什麼嚴厲要求:「下次再議」?

      因為這些人都知道,想成就大事,過程中沒有或沒利用衝突,是不行的。



      本書作者傑夫•迪葛拉夫曾任GE、可口可樂、Google、賓士等

      財星500大企業的顧問並在《Inc.》、《財星》等媒體撰文;

      他發現,在財星500大企業中,

      那些高績效主管從來不跟部屬談團隊合作,更不會想當組織裡的和事佬,

      他們反而擅長與自己毫無共通點的人對話,

      且延攬以下四種性格完全不同的人進入團隊,這四種人分別是:

      藝術家、工程師、賢哲與運動員性格者,讓這些成員彼此「就算沒共識,也能共事」。

      

      ◎用你自身的缺點而非優點,找人才

      .肯定自己的缺點,然後授權:


      某位主管績效不彰,因此向營運長反映都是部屬辦事不力。

      沒想到營運長卻要他:「去問問你底下的人,你這位主管哪裡不稱職。」

      團隊的績效就此提升,為什麼會這樣?



      .找零共通點的人對話:

      多數人喜歡找同溫層,但好主管的周遭應充滿性格和自己不一樣的人。

      所以,你得先培養組織的「不適感」。



      ◎這位部屬非常不平易近人?那你更得留住他

      .藝術家獨闖有風險,得找工程師互補:


      藝術家性格的人天馬行空,所以你要找重視標準流程的工程師幫他,

      賢哲思維的人重文化培養,所以進步緩慢,你得用好強的運動員思維者逼他;

      把這四種截然不同的人放在一起會怎樣?衝突必然發生,但好處超乎你想像。



      怎麼知道你或部屬是哪一種性格?本書提供9個題目測試,結果馬上出來。



      ◎別急著當和事佬,你要壓抑打圓場的衝動

      •怎麼做?先使用對方習慣的用字遣詞:

      對藝術家性格的人說話時,要多問開放性問題;找工程師說話,多給統計數據;

      那麼,對運動員思維和賢哲思維者,什麼才是他們最關心的?



      .衝突時別找對錯,要找觀點:

      你的組織裡,有那種就算意見不同,還是會勇敢表達的人嗎?你要先找他對話。

      而且,動腦開會時不要指定一個人打會議紀錄,為什麼?



      不要和諧、彼此不適、更沒有共識,居然是創造高績效團隊的主因,

      你不信?本書會給你意想不到的答案。



    各界推薦



      聯想(Lenovo)科技長兼策略長�彼得•霍騰修斯(Peter D. Hortensius)

      奇異公司(General Electric)商業創新副董事長�貝絲.康斯托克(Beth Comstock)

      先正達(Syngenta)全球產品開發長�約瑟夫•百倫(Joseph Byrum)

      李爾(Lear)公司總裁兼執行長�麥特•席蒙奇尼(Matt Simoncini)

      聖安東尼奧馬刺隊的總經理(San Antonio Spurs)�比福德(R.C. Buford)

      華頓商學院的心理學與管理學教授�亞當•格蘭特(Adam Grant)



      政大 EMBA 執行長�邱奕嘉

      《經理人月刊》總編輯�齊立文

      醫師、臺灣菲斯特顧問�楊斯棓

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    推薦序一�打造一個沒有共識、卻能共事的團隊

    推薦序二�調合鼎鼐,迎接變革

    各界讚譽

    前言請忘掉你學過的團隊合作吧!

    ?

    第一章用你的缺點,而非優點,找人才

    肯定自己的缺點,然後授權

    你有哪些天賦,是你自己不知道的?

    為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行?

    找零共通點的人對話

    ?

    第二章這個部屬不太平易近人?你更得留住他

    是什麼讓你們意見分歧

    藝術家獨闖有風險,得找工程師互補

    了解需求,還是時間要緊?

    對方不太平易近人?畫出比喻

    ?

    第三章別急著當和事佬

    厭惡程序的醫生,這樣管理

    不需要平衡,而是適時偏向

    你的需求取決於發展階段

    招募對公司抱持不同願景的人

    使用對方習慣的用字遣詞

    壓抑打圓場的衝動

    ?

    第四章衝突時別爭對錯,找觀點

    步驟一:去找不會因意見不同而退縮的人

    步驟二:重點不是對錯,而是了解每個人的觀點

    第三步:組織(我們)的共同目標是什麼?

    步驟四:記得桑恩和富蘭克林?

    是誰加速披頭四的解散

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    第五章為何你需要製造情境編故事?

    大家走過的路,反而不想走

    關鍵在於知道你何時須固守傳統

    車庫精神又回來了!

    情境製造,就是編寫故事

    不要成為跑去百老匯發展的湯姆

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    第六章幕後,而不是舞臺上的創新

    追求品質,但到極端時會成了控制狂

    他們讓創新發生在幕後

    範例:華爾街銀行的後臺成就

    「工程師性格」的成長方式,很穩

    規矩和願景,可以共存

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    第七章藝術家遇上工程師:良性衝突的練習

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    第八章談創新?除舊更難

    領導者強勢,容易短視近利

    為了求勝,你準備好犧牲點什麼了嗎?

    停止舊的事物,注意風向

    策略高手,往往錯過更大的比賽,所以……

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    第九章耐心:優點背後的缺點

    賢哲型領導者的魅力在於──

    保守分子不是敵人,但唯有賢哲型領導能收服

    耐心:最大的缺陷

    對未知的領域誰不是新手?賢哲有學習的耐心

    你是放任部屬體驗失敗?還是阻止?

    每一個優點本身都帶有缺點

    走出自己的客廳

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    第十章運動員遇上賢哲:良性衝突的練習

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    第十一章你,就是一支團隊

    把自己想成一個團隊

    在別人身上找你缺少的特質

    為你不知道的事,騰出空間

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    創新準則補充資料

    致謝

    作者注









    請忘掉你學過的團隊合作吧!




      一個組織裡面,腦力激盪初期、那種不和諧的感覺,就像是在演奏一首交響樂:思考方式全然不同的人激烈交鋒。但是對任何顛覆產業的計畫來說──從開發App到設計新一代的特效藥──不和諧是必經的。想開發出新的混合方案,只能仰賴不同意見的衝撞。當我們讓觀點對立、專業互補的人才齊聚一堂,就能激盪出前所未有的答案。



      你一定要先有「不適應感」(discomfort),切中需求的方案才應運而生,根據過往,它從意見分歧中激發出來。唯有破壞,才有創新,而破壞的第一步,是打破和諧。與其和意見相近的人討論,不如找來意見相左的人一同構思。請忘掉你學過的團隊合作吧!



      這本書以一套簡單的架構來說明,思維迥異的人,是怎麼在組織中發生所謂的良性衝突。基本上,創新人才分成四種類型,他們以不同的價值主張,引導各自的想法、行動。了解這四種類型如何互動與合作,有利於你促進組織不受限於過去的典範。這些年來,我和全球近兩百家、各大領域(包括醫療、娛樂、製造等產業)的企業致力於推動創意成長。我們將這些苦盡甘來的經驗,濃縮成這本指南。



      這本書涵蓋四種互動。我們以四種價值主張代表這四種基本方法,他們分別是「藝術家」的狂野實驗、「工程師」的務實謹慎、「運動員」的求快好勝、「賢哲」維持社群的耐心。



      當這四種價值觀匯集在一起時,便形成一種正向的張力,能為組織帶來持續的成長。當天馬行空的藝術家性格與照本宣科的工程師槓上,他們擦出的火花不僅令人耳目一新,又合情合理。積極追求獲利的運動員與善解人意的賢哲思維碰撞時,也是同樣的道理。



      這本書說明,這四種類型是如何運作,也說明當團隊備齊這四種人,主管該如何打造、管理、接納這種團隊的衝突。第二章末附有評估表,只需要10分鐘就能測出,你最接近其中哪一種類型。你也可以翻到本書第213頁的「創新準則補充資料」,來了解更多線上評估及補充資料的相關資訊。但現在正是你該感到不安的時候,請去找意見相左的人討論、找對手,甚至是和敵人合作。咱們開始來搞破壞吧!



      為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行?



      創新準則是一套用來辨識、理解、結合不同價值觀的系統。所謂「價值觀」不只是一種風格,它是我們用以解讀世界的深刻信念。我們從個人經驗及社會文化中獲得一些觀點,因為任何人都不是自給自足的個體,都屬於某個社群與體系,而隨著我們經歷不同情境,自己的傾向就越具體,你的價值觀會隨時改變。



      解讀事物的見解揭露你最大的優點,也呈露你最大的缺點。此外,價值觀使你考量思維不同的人、想著如何與他人互動,而你可以藉此判斷你現在位處的環境,最需要哪一種類型的人。



      創新團隊就像超級英雄。每位成員都了解自己的天賦、才華,且善用自己所具備的特質,但他們不會被才華「局限」。他們在適當的時機運用天賦,在其他時候退居幕後、讓隊友發揮。



      想構想出一個不同於以往、或競爭者的方案?有四種基本方法:藝術家性格喜愛激進;工程師追求精益求精;運動員思維搶著開發;賢哲思維則善於促成合作。結合這些方法,便產生一種正面的張力、良好衝突,以利推動持久的成長。



      藝術家思考模式天馬行空又激進,工程師思維條理分明又務實──當你結合這兩者的優勢,就能得到顛覆以往、又易於管理的方案,這個結果通常抱負遠大,但風險不高。運動員心態好勝,屬於結果導向;賢哲心態誠正,近乎價值導向。當你結合這兩者之後,就可以得到投資報酬高的新方案。



      套用一句當今流行的用語:「創意領導的形式,就像風格強烈的西裝,或超低腰牛仔褲,要不是現在正流行,就是已經退流行。每一年商業雜誌都會宣稱,哪一種人是當前的創新典範。這個月可能是科技大師掛帥,進入秋季,可能換成藝術天才崛起。權威人士彷彿把創新策略視為時尚趨勢,某一季大家爭相吹捧的策略,到下一季就已然過時。



      然而事實上,主流價值不只是登上報章雜誌的流行語。沒有一種創新方法一直都是好的,也沒有一種大趨勢不敗。想知道你的專案需要哪一種領導人才,等於是探索哪些事情你一個人做不來。



      找零共通點的人對話



      大多數的人喜歡和同溫層湊在一起,也優先投入做習慣的事情。但是根據經驗,和技能不同的人共事、參與不同的事務,才能提高成功率。



      去做讓你感到不安的事情,和跟你沒有共通點的人談話。切記,想要解決最複雜的問題,理想解答不可能只涉及一種思維模式,那往往需要跨領域、跨學科的方法,才能善用多種技能,而且那些思維、技能大都相互矛盾。



      創新不是在追求和諧,而是在追求正面衝突,那才激發了切中組織需求的方案──你應該讓周遭充滿跟你不一樣的人。



      本書一開始先檢視你自己,像是你能為世界貢獻什麼,以及如何融入世界。在那之後,筆者將討論如何營造有益的衝突,且逐一說明四種人格類型,檢視他們的天賦與缺陷、優點和缺點;再來討論這些類型是如何利用衝突。最後筆者將以未來的行動計畫作結──這一套短時間就上手的工具,有助於養成不斷精進自我的意識。



      所以,那個我們以為面試結束後,就再也不須面對的問題,其實是追求卓越的第一步。因為找出你最大的缺點,必能為你的團隊找來人才。建議你以交流的前提看待那個問題,而不是質問。「告訴我,你最大的缺點是什麼?我就告訴你,我最大的優點是什麼。」



    推薦序一



    打造一個沒有「共識」、卻能夠「共事」的團隊



    《經理人月刊》總編輯�齊立文




      很多人都喜歡做測驗,這件事有點像是問人家什麼星座、血型一樣,彷彿有了這些參考座標或標籤,我們就會知道自己、別人大致上是什麼樣的人,掌握我、對方之間有哪些差異,嘗試找出合適的互動方式。



      因此,在開始閱讀本書之前,建議你(當然最好是找你的親朋好友一起)先翻到第二章結尾的「練習」去填答,評估你是藝術家(artist)性格、工程師(engineer)性格、運動員(athlete)性格,還是賢哲(sage)型性格。



      填答過程中,你或許會碰到和我一樣的「抉擇困難」,覺得我既會這樣、也會那樣,只能選一個也太難了。針對這點,作者建議,給自己一個極端情境,想像你在壓力爆表的時候會怎麼做。



      我承認我作弊了、開放自己「複選」,想試試看這樣會不會影響測驗結果的準確度。無論如何,最終我得出了一個「主導性格」(賢哲),或者是作者所指的價值觀,也發現了我得分最低的部分(藝術家)。



      你當然對於我是屬於什麼性格一點興趣都沒有,但是你填答時可能會跟我有類似的感觸:我骨子裡的人格特質,居然不只一種;我以為「工程師性格」和我一點關係都沒有,其實比重還滿高的;原來職稱是工程師的人,也未必是工程師性格;難怪我跟某個感覺起來是藝術家性格的同事,講話老是不對盤,對方不管說什麼,我都覺得他在胡說八道、天馬行空,很想叫對方閉嘴,覺得老闆怎麼還不制止對方??。



      可以相互質疑,也可以協作共創



      如果你完成測驗後,也有相同的感受,就進入了本書的主題:「開發有創意又刺激的致勝方案,唯一的方法是打造一個沒有共識的團隊──亦即讓世界觀迥異的人聚在一起,讓他們相互質疑。」



      乍聽之下,這種說法違反了直覺,畢竟一個爭執不休、意見相左的團隊,怎麼可能創造出什麼來。但是仔細一想,這種觀點一點都不新,你甚至不用讀過什麼談創新、創意或商業類書籍,就可以提出這樣的建議:想要創新,我們需要包容、需要多元,要接納和自己不一樣的人事物。



      所以,無論是組織或個人,想要有創新與創意的能力,關鍵根本就不在「創意需要『異場域碰撞』」這種觀念層次上的提醒,問題通常出在,當你促使一群世界觀截然不同的人湊在一起時,他們確實會相互質疑,只是更可能得到意見僵持不下、團隊分崩離析的結果。



      如何化解這樣的兩難?為了追求多元,有意讓性格、價值觀不一樣的人齊聚一堂,但是人格特質不一樣的人,偏偏又水火不容?



      答案就在於本書原書名的副標題:「建設性衝突」(constructive conflict),也就是透過了解團隊裡的藝術家、工程師、運動員、賢哲等人格特質和工作邏輯,指引我們避開每一個人的缺點,善用每個人的優點,加總而成創新的動能。



      全員同意的會議,解散下次再議



      坦白說,「建設性衝突」這一詞已跨越數十年,從英特爾(Intel)的安迪•葛洛夫(Andy Grove),到亞馬遜(Amazon)的傑夫•貝佐斯(Jeff Bezos),都強調「意見不同但全力投入」(disagree and commit)的重要性。



      甚至早在上個世紀中,通用汽車(GM)的總裁艾爾弗雷德•史隆(Alfred Sloan),就曾經對他的管理團隊說過:



      「各位先生,我把這點當成是我們完全同意這項決策。」



      在座一致點頭表示認可。「這樣的話,」史隆接著說:「我提議我們延後決策,下次會議就此事再做深入討論,讓我們有時間去促成不一樣的意見,或許也對於這項決策的意義何在,有所了解。」



      由此可見,領導者早就意識到一言堂、表面認同但私下扯後腿的風險與危害,所以鼓勵直面衝突,而不是維持表面的和諧。

      

      關於衝突管理,一般是從利益和需求出發,有五種因應之道,包括:



      1. 避免衝突,保持中立。

      2. 順應對方,維持和諧。

      3. 各取所需,建立雙贏。

      4. 你贏我輸,零合導向(按:在嚴格競爭下,一方的收益必然意味著另一方的損失。雙方不存在合作的可能。)。

      5. 各退一步,有所妥協。



      本書關於如何營造與管理建設性衝突,從世界觀與人格特質的角度出發,以富於人情趣味的方式,讓我們透過了解人的不同,進而截長補短、打造創新團隊。



      如果你是藝術家性格,希望你下次遇到部門裡那位一板一眼、什麼都要照規矩辦事的同事,不要再給他貼上公務員、工程師的標籤就拒絕對話,試著想想怎麼說,才可以叫得動他,這本書裡有教。



    推薦序二



    調合鼎鼐,迎接變革



    醫師、臺灣菲斯特顧問�楊斯棓




      本書作者傑夫•迪葛拉夫(Jeff DeGraff)以其輔導財星500大企業豐富的實戰經驗,提出其觀點:「我們各自抱持不同的世界觀創新,每種世界觀都是獨特且重要的」,他倡導發掘及善用各型人才的天賦以成功創新。



      各型人才的特色如下:



      一、藝術家性格


      排斥慣例、冒險進取,追求變革成長,對全新事物充滿渴望。

      

      二、工程師性格

      追求效率品質,依賴流程,講究紀律,重視系統,他們開發出可複製及廣泛應用的精簡程序。他們喜歡精進現有系統,持續改善每個面向。



      三、運動員性格

      側重競爭,強調優勝劣敗,運動員的核心競爭力是勇氣,追求速度,創造利潤。



      四、賢哲性格

      是良好的引導者,力求共鳴、和諧與團結,他們深入理解同伴的渴望跟需求。他們最突出的能力,就是與人相處及影響他人。



      下診後,筆者最喜歡埋首財經相關書籍,我發現眾名家各有其鮮明的藝術家、工程師、運動員跟賢哲性格。



      藝術家性格者,許多財經雜誌的專欄作者屬於此類,他們可能在百視達奄奄一息之際,早世人一步,鼓勵大舉進攻Netflix(美股代號:NFLX,目前股價已漲高,勿追),因為他們迫切渴望變革發生,樂見影帶消失,喜迎串流影片席捲全球客廳,大聲喊多、喊進。



      工程師性格者,可能習慣當季報、年報出爐時,有系統的重新分析每一家公司,不輕易被報章標題影響心情,經典代表人物是講師林明樟的超級數字力學派,他網站上查詢眾公司的資訊是免費的(www.financemj-9.com),你若嘗試輸入台積電(或任何一家上市〔櫃〕公司),然後接著一次次按下「play」鍵,網站會引導你解讀這家公司過去5年的經營成績,讓你咀嚼該公司的現金流量、經營能力、獲利能力、財務結構、償債能力等。



      運動員特格者,看來好像當沖(從當日證券或商品價格的波動中賺取利潤)派,每天殺進殺出,慘賠或慘勝,偶有狂喜。



      賢哲者,是我的自我期許。博採眾說,冶於一爐。



      本書作者還提出一個觀點,他認為我們內在兼具這四種創新型態的特質,我們同時兼具藝術家、工程師、運動員跟賢哲的思維、感受。如果放任衝突發生,就會產生焦慮或破壞,如果調合鼎鼐,就可以迎接良好的變革。



      當7-ELEVEN架設第一臺ibon時,我們體內的藝術家特質讓我們蠢蠢欲動,覺得ibon就是趨勢,即將取代許多傳統售票端點。



      運動員特質可能讓我們看到股價一天飛漲就跟進,股票下跌就棄守,別人貪婪時我們也貪婪,別人恐懼時我們也恐懼。事實上要克服貪婪及恐懼,才能穩當的賺到錢。



      工程師特質讓我們稍安勿躁,至少等一年半載,公司的具體營運數據出爐,予以分析歸納,才決定買進與否。



      賢哲性格可能驅使我們親自體驗,並關心身邊朋友的使用經驗,是否也順暢愉快。

      在嘗試診所場地及看診流程創新的過程中,這本書讓我激盪出許多新想法。對我的投資邏輯以及與長輩的相處之道,同樣多所啟發。

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    其 他 著 作