香港二樓書店 > 利用衝突：忘掉你學過的營造團隊合作！歷任Google、GE的專家教你，讓彼此沒共識的部屬一同完成大事

序

請忘掉你學過的團隊合作吧！

　　一個組織裡面，腦力激盪初期、那種不和諧的感覺，就像是在演奏一首交響樂：思考方式全然不同的人激烈交鋒。但是對任何顛覆產業的計畫來說──從開發App到設計新一代的特效藥──不和諧是必經的。想開發出新的混合方案，只能仰賴不同意見的衝撞。當我們讓觀點對立、專業互補的人才齊聚一堂，就能激盪出前所未有的答案。

　　你一定要先有「不適應感」（discomfort），切中需求的方案才應運而生，根據過往，它從意見分歧中激發出來。唯有破壞，才有創新，而破壞的第一步，是打破和諧。與其和意見相近的人討論，不如找來意見相左的人一同構思。請忘掉你學過的團隊合作吧！

　　這本書以一套簡單的架構來說明，思維迥異的人，是怎麼在組織中發生所謂的良性衝突。基本上，創新人才分成四種類型，他們以不同的價值主張，引導各自的想法、行動。了解這四種類型如何互動與合作，有利於你促進組織不受限於過去的典範。這些年來，我和全球近兩百家、各大領域（包括醫療、娛樂、製造等產業）的企業致力於推動創意成長。我們將這些苦盡甘來的經驗，濃縮成這本指南。

　　這本書涵蓋四種互動。我們以四種價值主張代表這四種基本方法，他們分別是「藝術家」的狂野實驗、「工程師」的務實謹慎、「運動員」的求快好勝、「賢哲」維持社群的耐心。

　　當這四種價值觀匯集在一起時，便形成一種正向的張力，能為組織帶來持續的成長。當天馬行空的藝術家性格與照本宣科的工程師槓上，他們擦出的火花不僅令人耳目一新，又合情合理。積極追求獲利的運動員與善解人意的賢哲思維碰撞時，也是同樣的道理。

　　這本書說明，這四種類型是如何運作，也說明當團隊備齊這四種人，主管該如何打造、管理、接納這種團隊的衝突。第二章末附有評估表，只需要10分鐘就能測出，你最接近其中哪一種類型。你也可以翻到本書第213頁的「創新準則補充資料」，來了解更多線上評估及補充資料的相關資訊。但現在正是你該感到不安的時候，請去找意見相左的人討論、找對手，甚至是和敵人合作。咱們開始來搞破壞吧！

　　為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行？

　　創新準則是一套用來辨識、理解、結合不同價值觀的系統。所謂「價值觀」不只是一種風格，它是我們用以解讀世界的深刻信念。我們從個人經驗及社會文化中獲得一些觀點，因為任何人都不是自給自足的個體，都屬於某個社群與體系，而隨著我們經歷不同情境，自己的傾向就越具體，你的價值觀會隨時改變。

　　解讀事物的見解揭露你最大的優點，也呈露你最大的缺點。此外，價值觀使你考量思維不同的人、想著如何與他人互動，而你可以藉此判斷你現在位處的環境，最需要哪一種類型的人。

　　創新團隊就像超級英雄。每位成員都了解自己的天賦、才華，且善用自己所具備的特質，但他們不會被才華「局限」。他們在適當的時機運用天賦，在其他時候退居幕後、讓隊友發揮。

　　想構想出一個不同於以往、或競爭者的方案？有四種基本方法：藝術家性格喜愛激進；工程師追求精益求精；運動員思維搶著開發；賢哲思維則善於促成合作。結合這些方法，便產生一種正面的張力、良好衝突，以利推動持久的成長。

　　藝術家思考模式天馬行空又激進，工程師思維條理分明又務實──當你結合這兩者的優勢，就能得到顛覆以往、又易於管理的方案，這個結果通常抱負遠大，但風險不高。運動員心態好勝，屬於結果導向；賢哲心態誠正，近乎價值導向。當你結合這兩者之後，就可以得到投資報酬高的新方案。

　　套用一句當今流行的用語：「創意領導的形式，就像風格強烈的西裝，或超低腰牛仔褲，要不是現在正流行，就是已經退流行。每一年商業雜誌都會宣稱，哪一種人是當前的創新典範。這個月可能是科技大師掛帥，進入秋季，可能換成藝術天才崛起。權威人士彷彿把創新策略視為時尚趨勢，某一季大家爭相吹捧的策略，到下一季就已然過時。

　　然而事實上，主流價值不只是登上報章雜誌的流行語。沒有一種創新方法一直都是好的，也沒有一種大趨勢不敗。想知道你的專案需要哪一種領導人才，等於是探索哪些事情你一個人做不來。

　　找零共通點的人對話

　　大多數的人喜歡和同溫層湊在一起，也優先投入做習慣的事情。但是根據經驗，和技能不同的人共事、參與不同的事務，才能提高成功率。

　　去做讓你感到不安的事情，和跟你沒有共通點的人談話。切記，想要解決最複雜的問題，理想解答不可能只涉及一種思維模式，那往往需要跨領域、跨學科的方法，才能善用多種技能，而且那些思維、技能大都相互矛盾。

　　創新不是在追求和諧，而是在追求正面衝突，那才激發了切中組織需求的方案──你應該讓周遭充滿跟你不一樣的人。

　　本書一開始先檢視你自己，像是你能為世界貢獻什麼，以及如何融入世界。在那之後，筆者將討論如何營造有益的衝突，且逐一說明四種人格類型，檢視他們的天賦與缺陷、優點和缺點；再來討論這些類型是如何利用衝突。最後筆者將以未來的行動計畫作結──這一套短時間就上手的工具，有助於養成不斷精進自我的意識。

　　所以，那個我們以為面試結束後，就再也不須面對的問題，其實是追求卓越的第一步。因為找出你最大的缺點，必能為你的團隊找來人才。建議你以交流的前提看待那個問題，而不是質問。「告訴我，你最大的缺點是什麼？我就告訴你，我最大的優點是什麼。」

推薦序一

打造一個沒有「共識」、卻能夠「共事」的團隊

《經理人月刊》總編輯�齊立文

　　很多人都喜歡做測驗，這件事有點像是問人家什麼星座、血型一樣，彷彿有了這些參考座標或標籤，我們就會知道自己、別人大致上是什麼樣的人，掌握我、對方之間有哪些差異，嘗試找出合適的互動方式。

　　因此，在開始閱讀本書之前，建議你（當然最好是找你的親朋好友一起）先翻到第二章結尾的「練習」去填答，評估你是藝術家（artist）性格、工程師（engineer）性格、運動員（athlete）性格，還是賢哲（sage）型性格。

　　填答過程中，你或許會碰到和我一樣的「抉擇困難」，覺得我既會這樣、也會那樣，只能選一個也太難了。針對這點，作者建議，給自己一個極端情境，想像你在壓力爆表的時候會怎麼做。

　　我承認我作弊了、開放自己「複選」，想試試看這樣會不會影響測驗結果的準確度。無論如何，最終我得出了一個「主導性格」（賢哲），或者是作者所指的價值觀，也發現了我得分最低的部分（藝術家）。

　　你當然對於我是屬於什麼性格一點興趣都沒有，但是你填答時可能會跟我有類似的感觸：我骨子裡的人格特質，居然不只一種；我以為「工程師性格」和我一點關係都沒有，其實比重還滿高的；原來職稱是工程師的人，也未必是工程師性格；難怪我跟某個感覺起來是藝術家性格的同事，講話老是不對盤，對方不管說什麼，我都覺得他在胡說八道、天馬行空，很想叫對方閉嘴，覺得老闆怎麼還不制止對方??。

　　可以相互質疑，也可以協作共創

　　如果你完成測驗後，也有相同的感受，就進入了本書的主題：「開發有創意又刺激的致勝方案，唯一的方法是打造一個沒有共識的團隊──亦即讓世界觀迥異的人聚在一起，讓他們相互質疑。」

　　乍聽之下，這種說法違反了直覺，畢竟一個爭執不休、意見相左的團隊，怎麼可能創造出什麼來。但是仔細一想，這種觀點一點都不新，你甚至不用讀過什麼談創新、創意或商業類書籍，就可以提出這樣的建議：想要創新，我們需要包容、需要多元，要接納和自己不一樣的人事物。

　　所以，無論是組織或個人，想要有創新與創意的能力，關鍵根本就不在「創意需要『異場域碰撞』」這種觀念層次上的提醒，問題通常出在，當你促使一群世界觀截然不同的人湊在一起時，他們確實會相互質疑，只是更可能得到意見僵持不下、團隊分崩離析的結果。

　　如何化解這樣的兩難？為了追求多元，有意讓性格、價值觀不一樣的人齊聚一堂，但是人格特質不一樣的人，偏偏又水火不容？

　　答案就在於本書原書名的副標題：「建設性衝突」（constructive conflict），也就是透過了解團隊裡的藝術家、工程師、運動員、賢哲等人格特質和工作邏輯，指引我們避開每一個人的缺點，善用每個人的優點，加總而成創新的動能。

　　全員同意的會議，解散下次再議

　　坦白說，「建設性衝突」這一詞已跨越數十年，從英特爾（Intel）的安迪•葛洛夫（Andy Grove），到亞馬遜（Amazon）的傑夫•貝佐斯（Jeff Bezos），都強調「意見不同但全力投入」（disagree and commit）的重要性。

　　甚至早在上個世紀中，通用汽車（GM）的總裁艾爾弗雷德•史隆（Alfred Sloan），就曾經對他的管理團隊說過：

　　「各位先生，我把這點當成是我們完全同意這項決策。」

　　在座一致點頭表示認可。「這樣的話，」史隆接著說：「我提議我們延後決策，下次會議就此事再做深入討論，讓我們有時間去促成不一樣的意見，或許也對於這項決策的意義何在，有所了解。」

　　由此可見，領導者早就意識到一言堂、表面認同但私下扯後腿的風險與危害，所以鼓勵直面衝突，而不是維持表面的和諧。

　　

　　關於衝突管理，一般是從利益和需求出發，有五種因應之道，包括：

　　1. 避免衝突，保持中立。

　　2. 順應對方，維持和諧。

　　3. 各取所需，建立雙贏。

　　4. 你贏我輸，零合導向（按：在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失。雙方不存在合作的可能。）。

　　5. 各退一步，有所妥協。

　　本書關於如何營造與管理建設性衝突，從世界觀與人格特質的角度出發，以富於人情趣味的方式，讓我們透過了解人的不同，進而截長補短、打造創新團隊。

　　如果你是藝術家性格，希望你下次遇到部門裡那位一板一眼、什麼都要照規矩辦事的同事，不要再給他貼上公務員、工程師的標籤就拒絕對話，試著想想怎麼說，才可以叫得動他，這本書裡有教。

推薦序二

調合鼎鼐，迎接變革

醫師、臺灣菲斯特顧問�楊斯棓

　　本書作者傑夫•迪葛拉夫（Jeff DeGraff）以其輔導財星500大企業豐富的實戰經驗，提出其觀點：「我們各自抱持不同的世界觀創新，每種世界觀都是獨特且重要的」，他倡導發掘及善用各型人才的天賦以成功創新。

　　各型人才的特色如下：

　　一、藝術家性格

　　排斥慣例、冒險進取，追求變革成長，對全新事物充滿渴望。

　　

　　二、工程師性格

　　追求效率品質，依賴流程，講究紀律，重視系統，他們開發出可複製及廣泛應用的精簡程序。他們喜歡精進現有系統，持續改善每個面向。

　　三、運動員性格

　　側重競爭，強調優勝劣敗，運動員的核心競爭力是勇氣，追求速度，創造利潤。

　　四、賢哲性格

　　是良好的引導者，力求共鳴、和諧與團結，他們深入理解同伴的渴望跟需求。他們最突出的能力，就是與人相處及影響他人。

　　下診後，筆者最喜歡埋首財經相關書籍，我發現眾名家各有其鮮明的藝術家、工程師、運動員跟賢哲性格。

　　藝術家性格者，許多財經雜誌的專欄作者屬於此類，他們可能在百視達奄奄一息之際，早世人一步，鼓勵大舉進攻Netflix（美股代號：NFLX，目前股價已漲高，勿追），因為他們迫切渴望變革發生，樂見影帶消失，喜迎串流影片席捲全球客廳，大聲喊多、喊進。

　　工程師性格者，可能習慣當季報、年報出爐時，有系統的重新分析每一家公司，不輕易被報章標題影響心情，經典代表人物是講師林明樟的超級數字力學派，他網站上查詢眾公司的資訊是免費的（www.financemj-9.com），你若嘗試輸入台積電（或任何一家上市〔櫃〕公司），然後接著一次次按下「play」鍵，網站會引導你解讀這家公司過去5年的經營成績，讓你咀嚼該公司的現金流量、經營能力、獲利能力、財務結構、償債能力等。

　　運動員特格者，看來好像當沖（從當日證券或商品價格的波動中賺取利潤）派，每天殺進殺出，慘賠或慘勝，偶有狂喜。

　　賢哲者，是我的自我期許。博採眾說，冶於一爐。

　　本書作者還提出一個觀點，他認為我們內在兼具這四種創新型態的特質，我們同時兼具藝術家、工程師、運動員跟賢哲的思維、感受。如果放任衝突發生，就會產生焦慮或破壞，如果調合鼎鼐，就可以迎接良好的變革。

　　當7-ELEVEN架設第一臺ibon時，我們體內的藝術家特質讓我們蠢蠢欲動，覺得ibon就是趨勢，即將取代許多傳統售票端點。

　　運動員特質可能讓我們看到股價一天飛漲就跟進，股票下跌就棄守，別人貪婪時我們也貪婪，別人恐懼時我們也恐懼。事實上要克服貪婪及恐懼，才能穩當的賺到錢。

　　工程師特質讓我們稍安勿躁，至少等一年半載，公司的具體營運數據出爐，予以分析歸納，才決定買進與否。

　　賢哲性格可能驅使我們親自體驗，並關心身邊朋友的使用經驗，是否也順暢愉快。

　　在嘗試診所場地及看診流程創新的過程中，這本書讓我激盪出許多新想法。對我的投資邏輯以及與長輩的相處之道，同樣多所啟發。

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