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這樣下指令任誰都可以動起來:零加班!打造最強團隊,新世代的行為科學領導術

這樣下指令任誰都可以動起來:零加班!打造最強團隊,新世代的行為科學領導術

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9789861304069
石田淳
程麗娟
財經傳訊
2018年10月26日
83.00  元
HK$ 66.4
省下 $16.6
 
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ISBN:9789861304069
  • 叢書系列:SENSE
  • 規格:平裝 / 176頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
    SENSE


  • 商業理財 > 管理與領導 > 領導/帶人











      《不懂帶人,你就自己做到死!》在台熱銷15萬冊,作者又一力作!



      日本首席行為科學管理專家,著作銷售累計150萬冊的「石田淳」提出石破天驚的立論:

      新世代上班族天生不具狼性,第一線管理階層唯一可以指望的是,「讓他們上班期間像隻狼就好!」



      一個企業老闆向作者抱怨公司的新人。他用「怎麼不用腦想想」來責罵任電話響個不停的員工。不過作者認為這個老闆才是不用腦的人。現在年輕人生長在手機的時代,因此在家中沒有機會養成替人接電話的習慣。而打到自己手機的電話,又都是熟人。因此,新一代年輕人,對辦公室中響起的電話聲,不是不認為要接,就是因為不敢和陌生人說話,而不敢接。至於老闆責怪員工不用腦,這樣的話,對從小被要求有自我意識,又從小補習到大的世代而言,更是莫名奇妙,「我的想法和你不一樣不行?」



      現代的企業經營者在思想和觀念上,和年輕一代員工有很大的差距。最差勁的是只會抱怨,而無法解決,公司或是部門就完了。



      作者認為,你無法也不必要管員工的心裡想什麼,只要行為對了就好。一個年輕員工不接電話,你不是在心裡或是公開的罵人。而是替他訂出明確的行為規範。所謂的明確行為規範,就好像雨天開傘一樣。先有一個先決條件,引導出一組動作。如下雨了,所以要開傘,然後開傘的動作逐一指示。



      指令明確,只要他做到了,就不要管他心裡如何想。作者指出,主管要做到的是,以人就事,讓每一個人都在透明的指令下行事,而不是對屬下的內心動機說三道四,或是批判對方的價值觀。



      以日本的情況來說,因人力不足使得企業經常要僱用外國留學生或是新移民。而企業也經常要向外國擴展市場。不論何者,都會遇上價值觀和自己不同的情況。一個主管如果只會要求別人向自己的價值觀看齊,或是空泛的要求別人「多動腦」。最後的結果,只是員工一個個的離職。



      而為了讓下屬不斷的做正確的事,就要在他產生正確行為時,對行為進行讚美。例如:有一個員工會打追蹤電話給客戶,而這個行為對業績提升有幫助,你就要明確的讚美這個行為,如此員工會產生足夠的動機來持續此一行為。



      對員工的獎勵,是提升其動機的重要因素,只是現在年輕員工,彼此差異很大,有人要錢、有人要休閒時間。主管必須透過有技巧的搭話來了解員工的價值觀,依據價值觀來給員工獎勵。不過作者也發現有許多主管避免或是不會和員工搭話,因此在本書中提出了簡單而明確的搭話法則。



      本書所描述的企業世代差異情況,在台灣也時有所聞,而台灣的許多主管也同樣停留在抱怨的情況下,無法接受情況已無法逆轉。最後的結果是員工一直走,而企業經營每況愈下。本書提出全新的觀念,教你如何解決企業內的世代差異問題,使人力穩定,而可以產生最高的效率



    本書特色??????   ??????   ??? ?



      ◎務實解決全球存在的企業內代溝問題


      很多台灣企業家批評台灣的年輕一代沒有狼性,日本也對新生代上班族,只想休閒不想賺錢很有微詞。不過這批評都無法改變,企業非用這些「不理想」的年輕人不可的事實。否則,就無人可用。本書基於此無法改變的事實,告訴企業,只有設法讓低階員工的效率提升到不用加班,就可以有合理的產出的情況,否則企業無法生存。



      有一個日本企業主管,為了和新生代員工交心,請對方喝酒,然後分享心中的期許。第二天那人就離職了。「原來我主管是這樣想!還是早點離職好了。」新生代強調自我意識,如果你處處想要同化對方,其實反而留不住人。因此只管行為,而不要理會對方內心深處在想什麼。



      例如,如果一個業務員業績不好。你只要分析其明確的開發行為,是拜訪量不夠,還是選錯市場。如果是拜訪量不夠,那要拜訪多少?對行為做出明確而具體的規範。而不要想去改變他的價值觀。



      ◎建立可以不依靠人才的企業

      日本創業人數達歷史新高,而台灣民眾喜歡當老闆也由來已久。因此未來企業一定會面臨優秀員工離職創業的問題。所以任何以事就人的企業,每當重要員工離職,就會面臨困境。因此必須建立以事就人的體系,把工作要求明確化。讓任何人都可以快速上線。



      而工作的安排要注意以下三件事,才可以確保成就動機不強的員工在上班時間有最大的產出。產生動機、行為的補助、降低行為的困難。你要讓員工知道每一個被要求的工作都會產生正面的回饋,如多拜訪客戶,就可以得到更多獎金或是休假(看員工喜歡的是什麼);你要給他合適的工具,並在他做對時,針對他的行為進行讚美;最後,你要減少他作業面臨的障礙,如過多的會議、文件處理工作。



      作者在全書中提出大量具體建議,讓你不管用誰都能產生績效。



      ◎建立一個沒有定期會議的組織

      現在企業要基層員工不跑光,零加班幾乎是必要的條件。而在零加班的情況下,如何維持公司的產出,刪減不必要的工作,是每一個管理階層必要的工作。作者認為每個主管都要把所有工作列表,建立「倒數順序」,刪掉不必要的工作。因此許多日本企業已經取消所有的定期會議,而工作報表等文件,也只填寫可以用數字表示的資訊。一些常見的「作文比賽」項目,則全數刪去。



      ◎針對企業細微病徵,提出有效而簡單的建議

      作者發現因為許多因素,而避免和屬下溝通的主管越來越多。因此他在書中提出簡單的搭話方式,不要只是單純的屬下問好、問早,而是以「工作的狀況還好嗎?」之類的方式誘導。如果對方說不好,不要說「總而言之,就再努力看看」,像這樣曖昧不明的語句,部屬是不會變成主動。「看一下某某某網頁中寫出的資料數據如何?」要講到這麼仔細,才算得上是具體的建議。


     





    序言 

    用「體制」改變「行為」──讓部屬自動自發工作的職場

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    第一章 「認知扭曲」將招致公司毀滅──某一天,人突然消失

    是否察覺到公司內的溫差?-價值觀的落差擴大

    最差勁的話:「不會自己想想看嗎?」-缺乏共同認知是當然的

    只有「零加班」的企業能存活下來-所有企業面臨的危機

    「自己的時間」報酬勝於「金錢」報酬──不求「升遷」的員工

    「勞動方式改革」的目的在於使企業全球化──適用全世界的工作方式是什麼?

    工作「標準化」拯救企業-以人就事的思維

    如何不讓年輕人離職?──從「優秀的員工」開始離職

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    第二章 改變思維──拋棄以往的「成功經驗」

    以往的常識已經行不通-有告知具體的「行動」嗎?

    調整對方態度之前先教導作法-不要給對方無意義的挫折感

    沒時間「想當年……」-「一直以來就是這麼做的」是你的口頭禪嗎?

    你的行動拿得出成果嗎?-拋開基層員工的視角

    上司和部屬的「常識」與「非常識」-溝通的形式逐漸改變中

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    第三章 拋開工作──如何發掘拿得出成果的作為

    著眼點在於行為-引導部屬做出符合期望的行為

    行為分析與數值化是主管的職責所在-是否丟出毫無根據的指令?

    確認表是確認和評量的工具-確認表並非業務守則

    達到成果的精準行為-「明確的指令」必須要有表達能力

    沒有具體指令,部屬是不會有所行動的-培養出能夠行動的部屬

    毫無意義的會議浪費時間-要透過會議決定的事是否明確?

    關鍵在於工作分配-明確工作進度的優先順序

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    第四章 不用培育人才──善用「體制」讓人動起來

    翻譯口號的能力-將「老闆的話」落實到行動裡

    打造不需要領導魅力的團隊-你的公司有「教育體系」嗎?

    必須從「觀察」和「分析」的角度看事情-不要向高效率職員請教「做事方法」!

    是否避開部屬?-遵從「體制」行動

    小小溝通造就大大改革-一天聽取一次意見的「體制」

    只需認可符合期望的行為-把「稱讚」體制化

    講求生產力的人才管理-在勞動力不足的時代培育人才

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    第五章 善用「體制」改變團隊──「新領導」應有的面貌

    善用「人才」和「體制」改變團隊-持續創造出新的突破口

    應該學會的「持續術」-建立方便發起行動的「體制」

    上司和部屬建立信賴關係的方法-打造「善於傾聽部屬心聲的職場」

    先決定倒數順位,再決定優先順位-再次確認是否真的有必要

    活絡團隊的最佳工作方式-在前線可以做的事由主管實行

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    結語 

    行為的變化滴水穿石就好──重複「小終點」達成大目標

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    序言



    用「體制」改變「行為」 讓部屬自動自發工作的職場




      ●符合期望的行為受到注意及稱讚

      ●使用可以表達具體行為的語言

      ●停止一切不必要的行動

      ●簡單的溝通建立信賴關係



      以上,可以說是一種有「體制」的理想環境。只要具備這些條件,部屬就會自主性地重複所期望的行為。也就是讓部屬「樂意且自動自發地工作」。如此一來,便可引導出部屬自身最佳潛力,進而拿出成果。這正是行為科學管理期望的最理想的狀態。



      一般認為,體制的導入容易被詮釋為「有效地管理部屬」、「將行為一一作管理」的意思,但事實上並非如此。管理的目的最終是拿得出成果,能讓部屬樂意且自動自發去工作,才算得上是拿出成果。



      這聽起來像是要讓部屬變成「照自己意思去做的人」,但實際上正好完全相反。即使做了「目標管理考核表」或「面談評核表」,目的也是在於透過跟部屬面對面的談話(傾聽),來確認對方「工作願景」,進而引導出其自動自發的精神。



      就對方(部屬)而言,根本沒有「改變思考方式」或「修正性格」等「改變自我」的必要。需要改變的,就只有「行為」而已。



      這樣的方法,當然也適用所有的職種。



      即使是被任命為主管、經理,也沒有必要特地去做些討好部屬的行為。更是完全沒有必要掏心掏肺講真心話,或甚至是成為「聖人(毫無缺點的人)」。維持原本的自己,需要改變的只有每天的行為而已。



      對於被管理的一方,也沒有必要管到他內心層面。壓根不需要苦惱如何讓對方「拿出幹勁」,或是感嘆「那傢伙就是缺乏毅力」。



      大家不必把引進「體制」這件事想得太負面。不去觸碰對方的內心層面,相對也代表著尊重對方的內心層面。要將「庸才」變成「英才」,重點在於如何讓對方「改變行為」,而不是改變他的態度或個性。



      但是,不觸及到對方的內心層面,要如何改變部屬呢?部屬如何改變才算是成功呢?



      那就是讓部屬成為「自動自發工作的人才」。能夠自動自發工作的人,我們稱之為「自主行為高效人才」。

      行為科學的研究也發現,行為自主性效率與提高工作生產力有密切的關係。



      認為工作是「被迫做(have to)的事」的人,採取行動的時間點較慢,工作表現也只求達到最低限度的程度即可。

      

      但是,認為工作是「想要做(want to)的事」的人,採取行動的時間點快,自然而然生產力也會相對提高。因為是「想要做的事」,所以會主動思考如何進行,並且自動自發去採取達到成果的行動。不斷拿出績效來提高公司的業績。



      本書中提倡的「一流團隊」,指的是團隊裡的所有成員都能夠自主地採取達到成果的行為且保持良性循環的組織。那麼要如何改變部屬的行為,拿出團隊的成果呢?接下來就為大家介紹利用行為科學打造出「體制」的精髓吧!




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