香港二樓書店 > 信任因子：信任如何影響大腦運作、激勵員工、達到組織目標

推薦序1

江湖人稱S姐（知名職場部落客）

　　身為一位獵人頭顧問，在和多數中高階主管談話的過程中，都會聊到關於「管理」的藝術，他們多數的人所認定的方式與風格，都比較偏向「放任式」，但身為員工，若詢問他們對於直屬主管的想法，則多半認為是濫用權威或是控制慾望強，少數則會表達和主管的關係偏向信任與授權。而在大量面談後我也發現，促使員工留在一間企業的關鍵原因，往往是因為職場文化與信任，這包含組織�團隊�環境�個人使命感與幸福感。

　　勞資雙方本身存在著矛盾，組織階層的上下關係也是。本書用了非常多實驗性的研究及故事敘述來證明人類針對管理上的盲點──頭銜代表什麼？在現在的時代，頭銜似乎已經成為一個品牌而不是地位的象徵。其實很多人不適合當管理者，而適合負責執行、謀略、創意發想等，適才適所才能真正發揮管理科學的藝術，協助他人管理，管理個人，管理團隊，創造真正自然不做作的領導風格，才能發揮屬於自己在職場上的核心價值。

推薦序2

信任密碼──陳朝益（【信任，改變，領導力】教練•《我們憑什麼信任？》作者）

　　有次在美國的大街上，我看到一部軍用大卡車，上面掛了一個布條「Trust is earned, not given（信任來自贏得，而不是給予）」，這句話給我極大的震撼，這促使我寫了《我們憑什麼信任？》這本書，我專注在「我們如何才能贏得他人的信任？」由「淺層信任深層信任到團隊信任」到「如何重建信任？」這是由教練的角度來探討信任，由自我的修煉贏得尊重來建立信任。

　　在我看完這本書後，我看到了另一個新的面向，這是一位腦神經科學家的研究，如何透過「外在的活動刺激，在現場採集血液所做的實驗分析」，這是一個組織社會人的行為研究，來探討如何建立信任？

　　作者提煉了八大行為模式，這是我們每一個領導者可以學習的行為模式，它們也強力呼應了「教練式領導」的重要精神：

　　一、強勢顯性的組織文化氛圍：如此更容易吸引對的人才上車。

　　二、「真誠的，全人的」關懷員工。

　　三、彈性的組織設計，讓員工決定參與的任務和團隊，這和新創團隊建造的精神吻合，工作重塑（Job crafting）的精神也得以落實。

　　四、團隊成員願意分享資訊和情感，建立更穩固的夥伴關係。

　　五、設有清晰的團隊目標和指標，大家願意及時的為傑出表現而喝彩，相互激勵。

　　六、主管由領導者轉變成為支撐者和挑戰者，協助組織和個人達成目標。

　　信任起始於自我素養的提升，願意做個值得被信任的人，這是「心態」，在進入組織後，組織的環境氛圍（生態）會影響一個人的「心思意念」，以及展示出來的「行為」，在這個過程中，領導力扮演著關鍵角色。

推薦序3

萬惡的人力資源主管（作家）

　

　　很多人都說「管理是一門藝術」。之所以會有這句話而且廣為流傳，是因為管理面對的是人，有太多不確定性和變數，分寸的拿捏、時機的掌握，很難建立一個標準作業流程，更難以用實驗室裡的方法加以衡量。

　　但有人可以。

　　這是一本有趣的管理書，作者保羅•扎克博士是一位神經科學家，他透過科學檢驗（抽血檢驗血液中某些成分的濃度，真的很科學）的方式，探究職場上的工作者在什麼樣的情況下會感到放心、提高對工作的滿意度，進而增加生產力。

　　最終歸納出一些原則，可以替組織中帶來正向循環：為員工的好表現喝采、放手讓員工掌握自己的工作、試著讓資訊更公開透明、主動關懷員工……這些原則讓人意外嗎？

　　其實一點也不。但這是個經過科學分析的結果，也就是說，透過這些原則，每個管理者都可以打造一個高績效的企業文化。

　　我想，這是這本書最值得推薦的地方。

（節錄）緒論

　　馬爾科（Malke）是巴布亞紐幾內亞（Papua New Guinea）的一個偏遠村落，人口只有一千人。我抵達那裡的時候，只有三天的時間可以在雨林裡進行生平第一次的組織文化（organizational culture）實驗，所以必須確定所有設備都能運作。雖然我在自己的實驗室以及美國幾家公司裡的實驗都證實，信任文化（culture of trust）可以創造出高績效表現，但若是能在一個與世隔絕的部落裡對村民進行實驗，將有助於我查明是不是每個地方都可以靠信任來提升績效。來自日本的NHK電視臺工作人員會將這場實驗拍攝下來，更加重了我在雨林裡探索神經科學的心理壓力。

　　當然，人算總是不如天算。

　　馬爾科沒水沒電，我只好自備所有要用到的補給品。我的皮箱裡有無菌針頭、真空採血管、乳膠手套和一部小型離心機。即便我手上持有政府的許可文件，這堆東西還是嚇壞了紐幾內亞的海關人員。而且還有一部租來的發電機正在首都摩斯比港（Port Moresby）等我取用，那是用來運轉那部離心機的。另外還有遠從日本送來的液態氮，我需要靠它來冷凍所採集的血液樣本，才能帶回加州的實驗室。

　　我先搭小飛機到西高地省（Western Highlands），再轉搭一輛四輪傳動車行經一條幾乎無法通行的泥巴路，好不容易才來到馬爾科。我卸下裝備，搭蓋了一頂還算能用的醫務帳，接著開始測試那些設備。離心機發出一股焦味，我追查源頭，結果發現電壓調節器出了問題。而原本保證可以保存一週的液態氮竟然也蒸發光了。身處在叢林深處的我，唯一能找到的市集裡，只賣一些能裹腹的基本食物，其他全都是回收再利用的東西。

　　我只剩下迪吉塞爾（Digicel）這條救命繩了。迪吉塞爾是愛爾蘭的一家低成本行動電話服務商，總部位在牙買加，可讓我在海拔七千英尺（約二一三三公尺）高的地方打電話給日本到澳洲這個範圍內的所有液態氮供應商。我坐在草地上，開始一通電話接一通電話地打，希望能有某家供應商願意不遠千里地幫我送貨過來。而我整個人其實焦慮又沮喪。

　　這時，村民在我旁邊坐了下來。過了二十分鐘，我身邊竟然已經圍坐了三十到四十人。我放下電話。孩子們牽住我的手對著我笑。我朝他們扮個鬼臉，他們全都哄堂大笑。村長愛德華（Edward）走過來，雙手擱在我肩上，開口就說：「嗨哦！」這是紐幾內亞混雜語言的招呼語。於是我也回他：「嗨哦！」不到一個小時，他們就接納我成為村裡的一員。馬爾科人歡迎我進到他們的茅草頂屋子裡，也歡迎我前往外屋，那裡是成年男子敬拜祖靈的地方。他們的熱情好客使我漸漸放鬆了心情，不再去想原本的煩惱。

　　雖然我想收集的資料是很有趣的東西，但雨林裡的經驗更是千載難逢。這裡的人跟我幾乎語言不通，但還是熱情地接待我。是什麼原因使他們願意信任我？又是什麼原因使我願意信任他們？

　　自從我們的老祖宗為了扳倒大型獵物和共同照顧幼兒，形成部落這樣的組織以來，人類的組織「組成」歷史，已經有一百萬年。我們都是精通組織的男男女女，但仍然竭盡所能地想創造出安全、具有敬業精神、富有生產力和擁有創新思維的文化。文化是社交動物傳播資訊的方法，而這些資訊關係到我們的做事方式以及所重視的價值。文化對人類行為有巨大的影響力，而這也包括工作上的行為。

　　人們創造文化、參與文化和改變文化，但大多是在無意中進行，所以不會察覺到我們正在進行。為了瞭解組織文化如何影響工作績效和生活表現，我從十年前就開始在人們工作的同時測量其大腦活動。

　　

　　我們在工作上的文化視盲（culture blindness），原因之一在於我們都是憑本能去創造文化。由於它的發生是不費吹灰之力的，所以我們幾乎不會察覺。人類學家是透過觀察來評量文化的屬性，但我的研究團隊採用不一樣的方法。身為神經科學家，我們想要知道的是，能否依據我們對社交腦（social brain）的認識來設計出高敬業度的文化。社會神經科學最近有幾個發現（其中一些來自於我的實驗室），對於為何有些組織能有出色的表現，有些組織則不斷犯錯，找到了新的解釋方法。我們稱它為「組織設計的神經科學管理方法」（approach to organizational design neuromanagement）。本書匯整了我這十年來對這些現象背後可能原因的各種檢驗與改善經驗，包括在各企業裡的現場實驗，以及我為營利性和非營利性組織，還有政府機關所做的諮詢工作。

　　基於各種理由，組織領導人總是對文化評量這種事很反感，其中最主要的原因是，人的管理向來被視為一種藝術而非科學。像二十世紀初弗雷德里克•溫斯洛•泰勒（FrederickWinslow Taylor）這樣的社會學研究專家，在把科學應用到管理學上時經常誤用，害得管理階層淪為執行者，負責處理越來越雞毛蒜皮的工作。尤其是泰勒，他並未體認到組織指的是一群被根植在某種文化裡的人。二十世紀晚期，學者總算瞭解企業上那種「我們就是文化」的展現方式，只是他們並不是從人類社群性（human sociality）的神經科學角度去做深入的探討，因為這個領域是在二十一世紀才開始蓬勃發展；他們擁抱的是一時蔚為風潮的各種心理學派：佛洛依德（Freud）、卡爾•榮格（Carl Jung）和史金納（Skinner）；或是最新流行的經濟學和管理學：六標準差（Six Sigma）、附加經濟價值（Economic Value Added），或者組織行為經濟學（Behavioral Economics of Organizations）。在這些方法裡，大多數是採用獎勵員工的方式，就像把過多的麵包屑分給老鼠一樣。但員工討厭這種方式。

　　把人當成人力資源來管理，利用他們來得到最大的產值，像這樣的工作場所只是證實，了經濟學家所認定的「工作只會帶來負效用（disutility）」的說法。或者直白地說：工作是無聊乏味的。

　　因為有時候工作並不無聊乏味。有些組織的員工很熱愛他們的工作，不管是專業層面還是個人層面，他們都很滿意自己的工作，把它當成一生的事業。這本書會介紹組織文化的神經科學，並舉幾家組織為例，它們的工作都很令員工滿意甚至覺得有趣。在這些組織裡，工作的負效用大多消失無蹤。而這本書裡所提到的文化施行方法都有科學根據，並曾在真正的組織裡做過測試。

　　我一開始並沒有打算成為什麼文化專家。我有一間二十五人的神經科學實驗室。當初，我是被培訓成經濟學家和神經科學家，幫忙開發出一種叫做神經經濟學的領域，測量人們在做決策當下的大腦活動。神經經濟學告訴了我們，為何人們會做出正在做的事情，而不是用「非理性」這類貶抑性的文字來形容他們的行為。或許更可能的原因是，我是一名工程師的兒子，所以我的神經科學實驗旨在為真實的人所面臨到的真實問題謀畫出對策。

　　曾有人說我是吸血經濟學家，因為在我的職業生涯裡，大多時候都在抽自願者的血，檢驗一個人在決策過程中體內神經化學物質的變化，就像我正在巴布亞紐幾內亞做的事情一樣。我以科學家的身分首度證明了：當我們被信任時，大腦會合成出神經化學物質──催產素（oxytocin），它會使我們成為值得信賴的人，也回報對方對我們的信任。誠如我在二○一二年的著作《道德分子》（The Moral Molecule，暫譯）所發表的內容，催產素的功效不只如此，它也能徹底影響個人的社交行為方式和社會的組織方式。我花了十幾年的時間從事各種實驗，記錄究竟是什麼在抑制或促進催產素的分泌，實驗對象包括身心健康的人、精神病患、神經病變者，甚至也包括精神變態者。不過，針對信任方面的初步研究似乎最受到矚目。

　　我在二○○一年所發表的研究裡，證實了信任文化是經濟學家所能找到的、最有效的預測指標之一，可以用它來解釋為何有些國家會繁榮昌盛，有些國家很貧困。高信任度（high-trust）國家有較多的社交互動，因此比低信任度國家較能帶動更多的經濟交易，創造財富。信任可以充當經濟的潤滑油，減少經濟活動中難免產生的摩擦。我的研究確認了決策者可以對哪些因素發揮影響力，進而提升人與人之間的互信程度，刺激經濟成長。我的催產素研究證實了這整個過程在大腦裡是如何發生的。

　　在歷經多次社會科學的短暫風潮之後，幾位高階主管有鑑於這些風潮始終無法造就出敬業的員工而找上門，向我請教信任方面的問題。他們相信人與人之間的信任對組織來說很重要，認為我的科學研究或許可以幫助他們打造出具高信任度的文化。我確信這個問題很重要，於是把在神經經濟學上的重心轉移到組織上。

　　我一開始是進行可信交易（trusted transactions）的數學運算，再把我從神經化學裡的信任信號（也就是催產素）所得出的實驗成果加進去，再從這裡著手調查幾位正在探索「大腦如何回應社交互動」的神經科學家和心理學家的研究成果。然後我把它放進一套文化模式裡，再比對我的模式預測和各家企業的現況。結果，我發現在高績效組織的文化裡都有高度的人際互信關係，員工也都有高度的工作動機。從客觀的角度來看，在這些組織裡的文化都有較好的表現。根據蓋洛普組織（Gallup organization）的報告，員工敬業度高的組織，獲利比員工只等著下班打卡的組織高出二十二％。

　　谷歌（Google）人力運營部資深副總裁拉茲洛•博克（Laszlo Bock）曾寫道：「在谷歌，是文化在支撐我們所做的每一件事情。」「文化」是《韋氏詞典》（Merriam-Webster），二○一四年的年度風雲字。二○一五年，全球最大的管理顧問公司埃森哲（Accenture）發現到「為生產力優化組織結構」是組織所面臨的重要挑戰。換言之，文化很重要，而且至關緊要。說起來文化似乎沒什麼大不了，但曾有一份針對五百多家企業的二十萬名員工所做的研究調查顯示，七十一％的企業在文化上被評為普通到差勁。

　　我的研究顯示，並非任何文化都能在組織績效上產生有力的槓桿作用，只有信任文化才做得到。根據二○一五年美國人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）的員工工作滿意度和敬業度調查報告，「員工和資深管理階層之間的信任」對工作滿意度來說是第二重要的因素，第一重要的因素是「所有員工都得到尊重」。谷歌的亞里斯多德計畫（Project Aristotle）研究了一百八十個團隊小組，結果發現要預測小組績效是否會高，只要看這個團隊是否有信任的文化就行了。將近五十％的執行長都認定組織裡的低信任度會對組織的成長造成威脅。但多數公司都沒有盡力去縮短這種信任差距，原因是他們不確定該怎麼做。

　　在這本書裡，我會從商場上找出充分的論據來證明：一家組織若想成功，建立信任文化是最基本的要求。在本書的最後一章，我會提出更多數據來證明：在高信任度組織裡的員工，基本上較具有生產力，較有工作活力，也會跟隨雇主比較久，會向親朋好友推薦他們的工作，而且在想法上比較創新。在高信任度組織裡工作的人比在低信任度公司裡的人，更能與同事展開有效的合作，比較不會有長期壓力過大的問題，身心較為健全，過得比較開心。我的研究也在高信任度組織上發現一個有趣的現象：他們付給員工的薪水比較高。在競爭激烈的勞動力市場裡，會出現這種現象的唯一可能原因是，高信任度企業裡的員工比低信任度企業裡的同儕，較能製造出更多利潤。

　　此外，打造高信任度文化的幾個商務實例，來自於我曾經合作過的幾家企業，尤其是那些會謀求轉機的企業。而它們的數據資料會讓你看到文化的重新啟動如何正面影響員工的敬業度，以及與業務相關的各種績效成果。你會因為這些案例而瞭解該如何有系統地升級文化，讓所有員工更有成效地合作。我曾在幾家企業裡為正在工作的員工進行神經科學實驗，所以也會在這本書裡提出實驗數據，證明信任如何影響大腦活動和員工的專注力，甚至激發出一種想竭盡全力幫助達成組織目標的念頭。信任文化只要施行得當，就會是一種影響人類行為的有力槓桿。

　　這本書裡還有很多好東西，如果我的研究成果在工作和生活上，都與你的人生觀很契合，我自然再高興不過。但除非你有十億美元的淨收益，可以愛怎麼做就怎麼做，否則書裡最後一章的各種數據已經向你證明，要保住生意上的競爭優勢，以人為本的高信任度文化是不可或缺的。

　　信任會為有效的團隊作業和內在動機（intrinsic motivation）奠定基礎，徹底改善組織的績效表現。所謂的信任，是授權給員工去盡其所能地達成任務，全力實現組織的目標。信任需要你把工作夥伴視為完完整整的人，而不是人力資本的一部分。若能做到這一點，那些在高信任度組織裡工作的人不僅會有較好的工作表現，也會更滿意工作以外的生活，成為更稱職的父母、配偶和公民。信任對生活品質的影響層面相當大。加拿大的經濟學家約翰•赫利維爾（John Helliwell）和同事發現到，員工對公司主管的信任度若提高十％，對生活的滿意度便等同於加薪三十六％的效果。創造信任文化確實可以讓你魚與熊掌兼得。

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