推薦序

致台灣讀者序

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第一章 探尋新零售博奕本質

第1節 為什?會出現新零售

馬雲、雷軍和劉?東的「不約而同」

王健林和馬雲的「億元賭局」

第2節 理解新零售前，先理解零售

零售，連接「人」與「貨」的「場」

人：流量×轉換率×客單價×回購率

貨：D—M—S—B—b—C

場：資訊流＋現金流＋物流

第3節 什麼是新零售

到底有沒有新零售

新零售，就是更高效率的零售

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第二章 數據賦能：線上、線下都不能代表新零售

第1節 零售，從來沒有「本質」的交易結構

「三流」如水，沒有本來的樣子

誰該為資訊流買單

第2節 資訊流：高效性 vs. 體驗性

網路：資訊流的高速公路

線下：無法取代的體驗性

新零售：用數據?體驗性插上效率的翅膀

第3節 現金流：便攜性 vs. 可信性

網路：前所未有的便捷

線下：見面，還是更值得信任

新零售：用數據建立新的信用

第4節 物流：跨度性 vs. 即得性

網路：全世界的好東西，向你飛奔而來

線下：我馬上想要，就要立刻拿到

新零售：大數據讓「快」和「近」殊途同歸

第5節 天貓小店：大數據助力線下零售

千店千面，精準匹配社區消費群體

便利商店，大容量「流量蒐集器」

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第三章 坪效革命：從「人」的角度理解新零售

第1節 銷售漏斗公式

流量：一切與消費者的觸點

轉換率：提高轉換率，找對社群很重要

客單價：更透析數據，更洞察用戶

回購率：體現「忠誠度」

第2節 小米新零售，如何做到二十倍坪效

選址對比快時尚＋低頻變高頻

爆品戰略＋大數據選品

提高連帶率＋增加體驗感

強化品牌認知＋打通全通路

第3節 盒馬鮮生，被實體店面武裝的生鮮電商

想成大事，必須要頂層設計

現買現吃，打造極致體驗

為什麼必須用應用程式才能買單

三十分鐘物流打造「盒區房」

坪效革命，來自完全不同的交易結構

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第四章 短路經濟：環節愈短，效率愈高

第1節 商品供應鏈：人與貨不必在商場相見

定倍率

短路經濟

第2節 Costco：M2B成就零售「優等生」

會員制引領Costco

低價格+高口碑，會員費反哺利潤

第3節 名創優品：M2b讓實體小店擁抱春天

黃金地段的小生意

別人投資，自己管理

聚沙成塔的規模效應

第4節 閒魚、瓜子二手車：C2C打開萬億二手市場

用「魚塘」構建C2C

二手車市場的「終極模式」

第5節 天貓小店：S2b賦能傳統雜貨店

給小賣店配備「現代化武器」

零售業之外，超多小b等待賦能

第6節 海爾、必要、紅領：鏈條反向模式走高質低價路線

C2B：海爾的無燈工廠

反向＞訂製：必要商城

C2M：紅領十五年的試驗

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第五章 未來已來

第1節 變革時代的思維模式

進化思維：日心說不是本質，地心說更不是

本質思維：老司機未必懂車

系統思維：商業模式，利益相關者的交易結構

第2節 新零售的未來

代表工廠，還是代表用戶

為資訊流付費，會成為趨勢嗎

無人商業模式，是曇花一現嗎

蒐集流量，腦洞打開了嗎

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後記

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致台灣讀者序



　　親愛的台灣讀者，你們好。

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　　感謝寶鼎出版社夥伴們的努力，使得我的新書《新零售狂潮》來到你的面前。

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　　回顧去年，有幾大風口不容錯過，人工智慧（AI）、自動駕駛和後來居上的區塊鏈，以及持續洗版的新零售。



　　為什麼要寫這樣一本書？其實原因很簡單，因?我看到了零售業面臨的一個個悖論。

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　　過去幾年，零售業受到很大挑戰。零售巨頭沃爾瑪（Walmart）二?一六年在全球關閉兩百六十九家店面，裁員一?六萬人；僅二?一七年上半年，沃爾瑪在中國關閉的店面數量就達十六家之多。與之相對應的，則是人們很少逛實體超市了。我自己至少有一年多沒有去過沃爾瑪或家樂福這樣的大型超市。

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　　超市的日子不好過，商場同樣慘澹。很多曾經火爆一時的百貨商場，現在門可羅雀。服裝專賣店的生意也並不好做。

? 而另一邊，電子商務看似高歌猛進，導致很多做傳統零售生意的人都非常痛恨電商，他們認?網路公司在掏空實體經濟。但事實是這樣嗎？

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　　我們來看一組數據。當大家覺得零售愈來愈難做時，二?一七年全年社會消費品零售總額三六六二六二億元 ，比二?一六年增長百分之十?二；當鞋類品牌達芙妮覺得鞋子愈來愈難賣時，二?一七年鞋類消費總額比二?一六年上漲百分之七?八。這說明消費者並沒有少買鞋子，反而買得更多了。

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　　這是一個很有趣的悖論：很多傳統零售企業覺得「末日降臨」時，整個中國的消費品零售總額不但沒有減少，反而在增加。為什麼？

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　　過去，我們說零售的本質就是要給顧客提供最好的商品，這是產品導向；要給客戶提供極致的服務，這是顧客導向。?品導向和顧客導向本身沒錯，但今天傳統零售企業沿用產品導向和顧客導向的打法，卻遇到很大問題，直接表現就是銷售額?少，這說明了什?？

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　　在這本書中，我會詳細闡釋到底是什麼原因，造成這些令傳統零售商們「苦惱」的悖論，以及到底什麼是新零售。

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　　產品導向和顧客導向是不是零售的本質？事實上，產品導向和顧客導向的「失靈」，說明當下零售業的變革並非產品導向和顧客導向的創新，而是一個結構性變革。因?消費品零售總額在上升，一部分企業銷售額下降，一定有另外一部分企業賺到更多的錢，?用戶提供了更多的?品和服務。一部分零售企業因此遭受到前所未有的巨大挑戰。

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　　?什?零售業會面臨結構性變革？其實每一次新技術、每一個效率工具、每一種新生?關係的出現，都會大規模地改變一些商業模式。從整體方向上來說，一定是向效率更高的商業模式發展。

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　　舉一個很容易理解的例子。在商業的底層邏輯中，有個概念叫定倍率。假如一件衣服生?出來的成本是一百元，消費者花五百到一千元買到手，意味著這件衣服的價格翻了五至十倍於它的生產成本，五至十倍就是其定倍率。

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　　很多人都知道化妝品和保養品行業是「暴利」，這個行業定倍率達二十至五十倍，聽起來相當驚人，但事實確實如此。這表明，傳統零售和整個商業的供應鏈環節效率還不足?高。

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　　電商對中國零售業的衝擊要遠大於美國，其原因就是中國零售業的效率更低下。當一部分企業受到挑戰時，誰會做得更好？答案一定是效率更高的企業會做得更好，它們不但吃掉零售消費額的增量，同時也吃掉低效企業的存量。無論是小米、阿里巴巴，還是京東，其新零售都是用新科技之刀，砍向定倍率。

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　　萬事萬物永遠是向前發展的。零售的打法、方法論也在商業實戰中被不斷優化，一直前進，最終成為新零售。那麼應該如何優化？

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　　本書分享了三個研究邏輯，我稱之?「人」、「貨」、「場」。優化商品在人、貨、場之間的有效傳遞方式，就是新零售。

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　　第一個邏輯是「坪效革命」。坪效是每一平方公尺場地?生的營業額。簡單地說，就是如何高效地?顧客提供最有價值的貨品，如何提高轉換率、客單價、回購率。

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　　第二個邏輯是「數據賦能」。通過比較線上、線下孰優孰劣，研究如何利用線上、線下各自的優勢來提升零售效率。

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　　第三個邏輯是「短路經濟」。定倍率過高，就是因?中間環節太多，在傳統零售模式下，要經過總代理、上級代理、次級代理等，才能進入商場。在這種情?下，商場其實扮演的是「二房東」，環節過多、效率過低。短路經濟，就是通過短路中間不必要的環節，從而提升效率。

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　　新零售就是更高效率的零售。

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　　二?一六年十月，馬雲和雷軍都提出了「新零售」的概念，從那時起，我就開始構思這本書。我希望把自己對商業效率的理解融入新零售這一概念之下，搭建一個框架，更好地幫助所有研究零售、新零售和商業邏輯的人，幫助那些在時代急遽變革中，暫時找不到方向的焦慮的企業家，和他們一起理解這個時代的變化，找到自己轉型和創新的方向。