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說故事的領導:說出一個好故事,所有的人都會跟你走【暢銷紀念版】

說故事的領導:說出一個好故事,所有的人都會跟你走【暢銷紀念版】

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9789578567320
保羅•史密斯
高子梅
如果出版社
2019年8月26日
150.00  元
HK$ 127.5
省下 $22.5
 
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ISBN:9789578567320
  • 叢書系列:Start +
  • 規格:平裝 / 400頁 / 14.8 x 21 x 2 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
    Start +


  • 商業理財 > 管理與領導 > 領導/帶人











      最有效的領導,從說個好故事開始!

      邏輯再清楚,條理再分明,都比不上一個讓人感動的故事……




      你還在用條列式的簡報說明你的想法嗎?

      3M多年前就已經禁止使用重點說明,要求改以說故事的方式呈現報告內容;

      P&G專程聘用好萊塢的電影導演,指導高階主管說故事的技巧。



      講再多的道理,都比不上說出一個好故事

      你的團隊為什麼叫不動,組員為什麼無法團結合作,

      不是你的話沒有感染力,更不是你領導無方,

      而是你沒有說出一個打動人心的好故事



      好的故事,一輩子你都記得住

      也許你記不得小時候爸媽說的大道理,

      但你一定記得讓你印象深刻的童話故事。

      這就是故事的魅力,精采的故事就是能永遠留在你的腦海中……



      說出好故事,就能帶出好團隊

      本書集結100多則隨時可用的故事,依據企業所面臨的不同挑戰加以整理,告訴你如何靠著說故事,以深入淺出的方法與老板、團隊、顧客及其他人溝通,即使你口才不佳、對說故事沒把握,也能輕鬆活用。



      打造獨一無二的領導力,你一定要學會說故事!

      故事可以為你的價值觀和理念賦予強大的意義,這是分項逐點說明辦不到的。

      決策過程的關鍵常常是感性的訴求,比起運用理智、邏輯來說服別人,

      說出打動人心的故事更重要!



      說故事技巧最權威的著作!

      讓你無論何時何地都能說出激勵人心的好故事!



      ●羅列21種企業面臨的棘手狀況,讓你視用途挑選故事

      ●收錄超過100則故事範例,提供你隨取隨用

      ●剖析故事結構,教你如何發想、組織一則好故事

      ●介紹精采故事必備的6個元素,讓你的故事不落俗套

      ●分析聽眾立場,讓你訴諸感性,講出動人的故事

      ●案例涵蓋50多家公司,遍及全球15個國家30種產業,各行各業都適用



      故事能感動我們、吸引我們、鼓勵我們,

      想要傳達感性訴求、激勵團隊士氣,除了說故事,沒有其他辦法



      翻開本書,教你構思出吸引、說服與啟發聽眾的好故事,從此不再為帶領團隊而煩惱!



    好評推薦



      「故事是我們大腦裡的飛行模擬器。在這本書裡,作者告訴你的故事,可以幫助解決你和團隊在工作上面臨的各種挑戰。若能精通這些故事,你就能迎刃而解所有的挑戰。」──暢銷書《創意黏力學》作者? 奇普•希思(Chip Heath)



      「一本引人入勝的書,讓故事說得更生動、更有力量,徹底改變你的事業和人生。」──鄧白氏財務徵信公司董事長兼執行長? 莎拉•馬修(Sara Mathew)



      「身為行銷顧問的我,為了清楚傳遞點子,總是在找尋精采的故事。本書正是我的故事智囊團,它有助於我應變各種企業挑戰。對於那些想在技巧上更精進、想透過啟發來領導的人來說,這是一本必讀之物。」──上奇廣告創辦人? 安迪•莫瑞(Andy Muruay)



      「這本書從頭到尾說的故事,技巧高超到我前所未見,對於想要達到啟發、激勵或說服目的的領導人來說,它是無價的。」──暢銷書《說故事的力量》作者? 安奈特•西蒙斯(Annette Simmons)



      「一百多篇故事……或古老、或現代、或有趣、或辛酸……全都引人深思。對企業人士來說,是很棒的資源,可以從中找到全然不同的方法來處理領導統御上的各種挑戰。」──暢銷書《教育訓練者的故事寶盒》作者? 瑪格利特•帕金(Margaret Parkin)


     





    前言

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    第一章 為何要說故事?

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    PART?1? 展望成功

    第二章 為未來勾勒願景

    第三章 訂定目標,全力以赴

    第四章 領導變革

    第五章? 讓建議奏效

    第六章 界定顧客服務的成敗

    第七章 【基本指南】故事的架構

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    PART?2? 創造贏面的環境

    第八章 界定文化

    第九章 建立價值觀

    第十章 鼓勵合作和建立關係

    第十一章 對多元化的包容

    第十二章 訂出檯面下的政策

    第十三章 【基本指南】務實呈現

    第十四章 【基本指南】風格元素

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    PART?3? 強化團隊

    第十五章 啟發與激勵

    第十六章? 建立勇氣

    第十七章 幫別人找回對自身工作的熱情

    第十八章 【基本指南】訴諸感性

    第十九章 【基本指南】驚訝元素

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    PART?4? 教化人才

    第二十章 傳授重要的經驗教訓

    第二十一章 提供指導和意見回饋

    第二十二章 示範如何解決問題

    第二十三章 幫忙大家瞭解顧客

    第二十四章 【基本指南】譬喻與類比

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    PART?5? 權力下放

    第二十五章 授權和許可

    第二十六章 鼓勵創新和創造力

    第二十七章 推銷這種事,人人有責

    第二十八章 第一天就讓?人尊重你

    第二十九章 【基本指南】把你的聽眾放進故事裡

    第三十章 就此開始

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    附錄

    故事架構模組

    故事元素清單

    故事矩陣

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    謝辭

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    前言?? ?



    「早在這世上有第一家企業之前……無論何種語言,最有力道的一句話就是:讓我告訴你一個故事。」──《你的故事是什麼》(What’s Your Story)作者馬修和威克(Mathews & Wacker)



      傑森•佐勒(Jayson Zoller)還在大學念書的時候,最欣賞的一個教授有一天對全班說了一則故事,這故事很有說服力,即便二十年過去了,傑森還是不斷提起這故事。話說這位教授以前教過一個班級,曾幫地方法官做過特別的研究──調查陪審團的審議過程,找出改進的方法。這個研究小組的成員都是很有抱負和理想的年輕大學生,對這項任務充滿熱情。

      

      學生們訪問了當地附近幾十位法官、檢察官、前任陪審員以及法院裡的其他公務員。這些未來都是準顧問的大學生就像你想像的一樣聰明,當場提出形形色色的問題。包括陪審團的男女比例?人種比例?年長陪審員與年輕陪審員的比例?對陪審員所做的說明會因人而異嗎?他們在陪審室裡會拿到什麼樣的資訊?審理時間是幾天、幾週,還是幾個月?他們甚至會問陪審團晚上要加班到幾點,還有他們的餐點是什麼。



      令他們訝異的是,這些答案似乎都不重要。真正重要的反而是──陪審室的桌子形狀!在有長桌的審判室裡,坐在桌首的陪審員(即便這個人不是陪審團主席)往往會主導整場談話,妨礙大家公開分享彼此的看法。但在有圓桌或橢圓桌的審判室裡,通常比較講究平等,對事據的辯證比較齊全和不厭其煩。於是這個小組做出結論──在圓桌上的陪審員所做出的判決是最公正無誤的。



      學生們對這發現感到興奮,原因有二。第一,他們覺得他們真的找到了有助改善陪審團審議過程的關鍵因子。第二,要改善這個部分,其實非常容易。這總比最後的結論是陪審團必須找理解力更強、思想更開明,和教育程度更高的人來擔任陪審員,在執行上來得簡單多了?

      

      於是他們很自豪地向審判長提出這個研究報告。而審判長也像他們一樣感到興奮,理由和他們的如出一轍。這位審判長立刻對他轄區內的所有法院下達命令,而且即刻生效:「移除所有審判室裡的圓桌和橢圓桌,改用長桌。」



      請再看一下最後兩句。沒有印錯字哦。

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      這位法官的做法完全抵觸他們當初的建議。為什麼要移除所有圓桌和橢圓桌,改放長桌?因為他想改善的目標並非辯證過程的齊全和判決結果的公正無誤,而是加快審議的速度。他只想減少訴訟事件表上不斷累積的案子。



      學生們都覺得很糗。他們自以為隻手修補了那套難免不盡完美的司法系統,卻不料在無意中製造出更多缺失,變得更不盡完美。他們那年的成績單或許都能拿到A,卻總覺得自己根本不及格。



      二十年後,傑森已經是堂堂的專業市調研究員。他把這故事告訴新進的研究員,目的是教導他們在展開研究調查之前,一定要確認目標何在。當然他也可以只是簡單地告訴他們:「經驗顯示,在你展開研究調查之前,先確定目標何在,這一點非常重要。」但這番話效果不大,不是嗎?可是如果用故事來說,聽眾就等於學到了近乎第一手的經驗教訓,同時也讓他們瞭解到若是沒說清楚目標,下場會如何。



      經驗是最好的導師,其次是一個很有說服力的故事。



      以上例子道出了商場上說故事的力量有多大。直到最近,職場上說故事才開始像在餐巾紙上塗鴉一樣受到歡迎。以前普遍認為在專業的對話裡,說故事會不夠精準,過於老套。但現在不一樣了。這就像個人電腦──以前被認為是玩具,不登大雅之堂,不能放在堂堂領導人的辦公桌上,但如今,說故事已趨成熟。



      今天,地表上有許多成功的組織都把說故事當成為重要的領導工具:微軟(Microsoft)、耐吉(Nike)、摩托羅拉(Motorola)、3M、上奇廣告(Sattchi & Sattchi)、控股公司Berkhire Hathaway、柯達(Eastman Kodak)、迪士尼(Disney)、好事多(Costco)、必治妥(Bristol-Myers Squibb)、西南航空(Southwest Airlines)、聯邦快遞(FedEx)、金百利紙業公司(Kimberly-Clark)、收納產品連鎖公司(The Container Store)、戶外登山用品連鎖店 REI、西北保險互助人壽(Northwestern Mutual)、美國太空總署(NASA)、世界銀行(The World Bank)。



      其中絕大多數公司都會指派高階的「企業故事家」(corporate storyteller)負責收集和分享公司內部重要的故事。在耐吉,所有高階主管都得擔任「企業故事家」的角色。許多公司會向主管們主動傳授說故事的技巧。舉例來說,金百利曾舉辦為期兩天的研討會,專門傳授公司獨有的十三步驟故事構思法,利用它們來架構提案。3M多年前就禁止使用重點說明,改採「策略性故事」的撰寫方式。寶僑(P & G)則雇用好萊塢的電影導演指導高階主管如何說故事。摩托羅拉內部的幾位故事家,為了磨練說故事的技巧,還特意參加外面的劇場和即興演出團體。



      像聖母大學(Notre Dame Univerity)和帝博大學(De-Paul University)這樣思想前衛的商學院,甚至在管理課程裡加了說故事的課。



      我們是怎麼發展到現在這個局面?說故事是如何從辦公室裡妾身未明的處境走到今天,成為領導統御裡的一個明確特徵?最簡單的答案是,這只是重回萬物的自然順序而已。所以或許應該這樣問才對:「為什麼先前會出現中斷的現象?」



      要回答這問題,得先想想在印刷業發達之前,說故事扮演何種角色。根據專業故事家傑克•馬古力(Jack Maguire)的說法,在古早的時代,人與人之間的溝通都是靠口耳相傳。那時候,說故事是進行日常交易的主要方法。畢竟當人類本身就是媒體時,即便和工作有關的訊息,也都具有敘事的風格和經驗傳承的內容。事實上,從地表上多數的人類歷史來看,說故事向來是領導統御裡的一環。



      培訓講師兼暢銷書作家瑪格莉特•帕金(Margaret Parkin)指出,早在印刷文字出現之前,各國就有說故事這門行業了,而且各有其傳統。凱爾特文化(Celtic cuture)有自己的詩人和督依德教僧侶(Druids)、斯堪的納維亞國家的挪威人喜歡聽各種傳說、伊斯蘭國家會聽從蘇非教派大師(Sufi)或苦修僧人的教誨、蒙古和西伯利亞的人很信服薩滿教巫師(Shamans)口中的傳說和療法,至於美國原住民部落裡的尤特人(Ute)都是推舉最會講故事的人擔任部落酋長。



      說故事之所以受到歡迎,是因為在寫作還未發達之前,溝通的成功與否大多得看聽眾能記多少來決定。他們沒辦法寫下來,只好強調那些能促進人們記憶的技巧,譬如歌曲的節奏、詩的韻腳,或故事引人入勝的程度。



      這個成就在歷經了數千年之後,商場上說故事的聲音逐漸沒落。寫作和印刷的興起,再加上組織井然的商業行為,都使得商業溝通在風格上變得越來越講究技巧,內容上越來越強調數據資料。故事漸漸被正式的報告、備忘錄和政策手冊所取代。二十世紀初的商業專業化更加快了這個趨勢。商學院製造出成千上萬名才智出眾、擅於分析、訓練有素的管理專家,他們將企業當成有待微調的機器一樣檢視。說故事反而讓人覺得你太老派,且絕非企業領袖的新先驅之一。



      以上說明了說故事的崇高源起和光榮的隕落。但它是何時東山再起的?專業故事家道格•李普曼(Doug Lipman)說,一九六○年和一九七○年代,世界各地的人對說故事又開始有了新的認識。一九七三年,在美國田納西州舉辦的第一屆全國說故事節(National Storytelling festival),活動吸引了全美的注意。



      但一直到一九九○年代,說故事才正式重回商業王國。而這全是靠三方的力量集結才得以完成:



      一、眾多學術研究指出,職場上的故事極具成效(譬如大衛•波依〔David M. Boje〕所做的研究)。

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      二、許多商業暢銷書都探索了這個主題(最早期的兩本是阿姆斯壯〔David Armstrong〕所著的《小故事,妙管理》和紐豪瑟〔Peg C. Neuhauser〕的《企業傳說》〔Corporate Legends & Lore〕)。

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      三、商場上開始出現具有帶頭作用的故事實踐家,譬如任職於世界銀行的史蒂芬•丹寧(Stephen Denning)。

    這就是它的簡短歷史。過去二十年來,尤其是最近十幾年來,說故事被重新定位成管理階層的領導錦囊和有效工具。



      對於這個日益壯大的領域,本書的貢獻在於:第一,它把說故事的用途擴展到更廣泛的領導統御範疇。對於領導人會遇到的問題,本書不只提出六、七種而已,而是多達二十一種棘手問題,並透過深思性和啟發性的故事來幫助你成功駕馭這些問題。總計故事超過一百則。而附錄裡的故事矩陣也有助於你在適當時候找到適合的故事。



      第二,它提供了更完善和務實的建議,教你如何針對不同的領導處境構思出自己的故事。一開始會先以簡單的架構勾勒出一個好的企業故事。然而除此之外,也會在裡頭點出六種關鍵元素,讓你可以利用它們將一個還不錯的故事轉化成精采的故事,這些元素分別是隱喻、感性、務實、驚訝、風格,以及如何把你的聽眾放進故事裡。



      這本書裡有兩類故事。一種是可以被一再轉述的現成故事,都是當事者在情況所需時寫下來的故事。另一種故事具有跳板功能,可以啟發你去創作屬於自己的故事。其中許多故事兼具兩種功能,但都能傳授領導統御方面的經驗教訓,值得學習。這些都可以用來精進自己的領導統御技巧,或者教導別人如何成為更優秀的領導人。



      除了從故事中學習之外,也希望你們盡情享受這些故事。有些故事會讓你開懷大笑,有些故事會令你潸然落淚,大部份的故事都會讓你開始深思。更重要的是,我希望這本書可以啟發你想去做點什麼──從此開始構思、收集、和說故事。




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