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OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導:如何管理上司、同事和你自己(暢銷新裝版)

OKR之父

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訂購需時10-14天
9789573286516
安德魯•葛洛夫
吳鴻
遠流
2019年9月27日
127.00  元
HK$ 107.95
省下 $19.05
 
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ISBN:9789573286516
  • 叢書系列:實戰智慧叢書
  • 規格:平裝 / 304頁 / 14.8 x 21 x 1.9 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
    實戰智慧叢書


  • 商業理財 > 管理與領導 > 管理學











      他是賈伯斯在矽谷唯一想要效力的人

      更是許多矽谷菁英的人生導師

      比爾•蓋茲盛讚他是20世紀最偉大的商業領導者之一

      歷久不墜的管理精髓

      帶你見證英特爾傳奇CEO的領導智慧

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      不論頭銜,人人都是管理者。



      《財星》雜誌曾指出:「如果企業家希望在快速變化的環境中維持高速成長,不能不讀葛洛夫的企業領導哲學。」葛洛夫擔任英特爾執行長期間,以管理大師杜拉克的「目標管理」(MBO)為模型,提出質量並進的「目標與關鍵成果」(OKR)理論框架,在公司內部打造一個要求嚴格又兼顧人性的工作環境,使英特爾得以創造出連續十一年獲利成長34%的佳績。曾在英特爾服務的矽谷創投家約翰.杜爾(John Doerr)便說,那是他所見過運作最好的公司。



      在本書中,葛洛夫一一呈現他累積二十年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式,針對職場中一般人必須面對的問題,如與上司、同事的人際問題、競爭與升遷問題、考績與加薪問題、是非道德問題、性別障礙問題、移民障礙問題,提出坦率的現實利害分析,並做出建議與感想,同時也分享他在職涯發展上的個人經驗。



      葛洛夫相信,管理不需要高深學問與複雜理論,只要掌握「直接坦率」與「實事求是」的原則,你會發現「管理是非常令人興奮的工作」,因為你的努力,讓公司開始變得更好。



      管理的定義是「透過其他人把事情做好」,不管有沒有頭銜,我們天天都在管理人、事、物,所以每個職場的工作者都是管理者。跟著「OKR之父」葛洛夫,你也能成為成功的管理者!



    本書特色



      ★歷久彌新的管理思維:跟著OKR之父,重新定位你的工作力和領導力!

      葛洛夫擔任英特爾執行長期間,根據「目標管理」(MBO)的模型進行改良,提出的OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵成果)理論。後來,曾在英特爾服務六年的矽谷創投家約翰.杜爾建議Google引進OKR。Google的成功,吸引了更多 IT科技、風險投資等企業推行這個制度,杜爾也在其暢銷新書《OKR:做最重要的事》中稱葛洛夫為「OKR之父」。今天,OKR成為全球頂尖企業顯學,正好印證了這位英特爾傳奇CEO的管理精髓、領導智慧、工作信念與處事態度,絕對歷久彌新。

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      ★職場贏家的工作指南:一次涵蓋上百個實例的問題解決方案,面面俱到!

      葛洛夫說:「曾經有人問我,從多年管理經驗當中我學到最有用的管理手法是什麼。我的答案是:定期安排一對一的會談。」本書整理了來自四面八方、不同職位的讀者提問,從大學生、業務員、零售店員、小公司老闆……,到大型機構的經理人都有,葛洛夫則有如職場教練般,以「一對一」式的同理心,提供明確可行的解決方案。如同《華爾街日報》對本書的評價:「葛洛夫精確掌握到經營事業中,所有有關人的問題的複雜度。」

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      ★具體務實的行動方針:葛洛夫強調合乎人性、重視實證的職場文化,淺顯易讀!

      葛洛夫與讀者的一對一互動中,歷歷體現了葛洛夫的實證精神與經驗主義思維。他提醒經理人拔擢部屬要看績效(重視結果),不要看個性;主管除了專業知識,也要懂得創造快樂的工作環境。他也鼓勵部屬勇於「向上管理」,主動向主管要求指導;每個員工都有「得到管教」的權利,才能為團隊和公司做出貢獻。葛洛夫堅信,不論任何人事問題,本著「直接坦率、實事求是」的原則和態度,通常都能找到正確的解答。

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    名家推薦



      (依姓名筆畫排序)

      許士軍(逢甲大學人言講座教授)

      張國洋(《大人學》共同創辦人)

      陳朝益(前英特爾台灣、中國香港區總經理�企業教練)

      溫金豐(國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長)

      游舒帆(商業思維傳教士)

      黃逸松(英特爾亞太區行銷及技術總監)

      魏正元(中國喜士多連鎖超商總經理、大潤發前總經理)

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      葛洛夫在本書中不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應妙方」……貫穿全書的是兩種基本價值觀念和工作態度:「誠實」和「快樂」。──許士軍(逢甲大學人言講座教授)

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      葛洛夫在《葛洛夫給你的一對一指導》這本書中不談策略、不談管理,而是給年輕工作者正確的職場態度。當你具備正確的態度與職場三觀,再搭配充分的專業能力,你將可以無往不利!──張國洋(《大人學》共同創辦人)

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      《葛洛夫給你的一對一指導》這本書提供了一個捷徑,即使是組織外的人,也能經由書中不同的案例體驗葛洛夫的管理奧祕。……細細體悟,相信你也能有效溝通、掌握效率、樂在工作!──陳朝益(前英特爾台灣、中國香港區總經理�企業教練)

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      文中許多生動的問答,一貫的坦率精準溝通,充滿了智慧及其對工作與生活的深刻體驗。……就是一個世界知名企業領導者的自處及處世之道!──溫金豐(國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長)

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      葛洛夫針對每個案例做管理原則的陳述與剖析,如同他對你進行一對一指導。建議讀者邊看邊思考,如果是你會怎麼做?為什麼?將過往經驗總結成自己的管理原則,相信可以做到一舉三得,大幅提升管理能力。──游舒帆(商業思維傳教士)

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      《葛洛夫給你的一對一指導》是安迪多年管理經驗的分享,有助於提升個人與企業的競爭力,同時又能創造愉快的工作環境,指導我們在職場上努力工作,也要學習樂在工作。──黃逸松(英特爾亞太區行銷及技術總監)

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      這本書用這種執著的一對一面談精神,解決職場裡的大小問題。葛洛夫先以同理心回應提問者,讓人覺得手法非凡。之後進入問題釐清或剖析,展現見樹見林的功夫。而最後,他總是建議與當事人面對面一對一談一談。──魏正元(中國喜士多連鎖超商總經理、前大潤發總經理)

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    國際佳評



      葛洛夫精確掌握到經營事業中,所有有關人的問題的複雜度。──《華爾街日報》

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      葛洛夫幾乎對任何事情都有非常實用的解決方法!──美國《商業周刊》

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      葛洛夫身在美國與日本高科技業的衝突核心,見解更為深刻。──《紐約時報》

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      葛洛夫是處理衝突的行家,他的分析中有強烈的個人風格,提供深思熟慮的答案。──《財星》雜誌

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      葛洛夫認真處理一般人在工作場所中遇到的難纏的、工作倫理方面的議題,所言發自肺腑,並注入個人累積的多年智慧,寫作風格謙虛而有魅力,非常值得一讀!──史考利(John Sculley),蘋果電腦前總裁

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      這本書很有趣!提出很多很好的觀點,可以讓讀者最後成為贏家!──艾拉斯科(Rand V. Araskog),國際電話電報公司(ITT)前總裁

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      不論你是執行長還是剛進公司的菜鳥員工,這本書是必讀之作!──艾德門(Paul Erdman),《大恐慌》作者





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    新版推薦導讀? 從OKR打造創新力與執行力�陳朝益

    新版推薦文??? 正確態度與職場三觀讓你無往不利�張國洋

    新版推薦文??? 企業領導者的處事之道�溫金豐

    新版推薦文??? 融合科學與哲學的管理課�游舒帆

    導言 人人都是管理者

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    第1章? 我討厭我的主管!

    ?小心別摧毀部屬的自尊 ?管人也可以很開心 ?一整天都沒笑容? ?老闆專制又獨裁,「奴工」忿恨不平 ?主管喜怒無常,部屬心驚膽戰? ?主管一開口就沒完沒了? ?沒耐性的經理讓我覺得自己很笨? ?主管淨叫我做一些瑣事

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    第2章? 你有「被管教」的權利

    ??每個員工都有權被管教? ?如何讓主管為你的工作加分? ?沒時間訓練,但有時間挑剔? ?該不該取悅上司?

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    第3章? 主管必須為團隊帶來貢獻

    ??做決策是主管的重要工作? ?電腦還取代不了經理「人」?精通你的領域

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    第4章? 好主管的人格特質

    ??與部屬互相配合是必要的? ?切勿威嚇部屬? ?「強悍」不是火爆? ?管理只能從做中學? ?沒有頭銜的管理工作? ?管事或多事?

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    第5章? 主管就是要做榜樣

    ??好或壞風氣,皆來自主管? ?經理人與父母,究竟誰是誰?? ?好主管也會犯錯(而且會認錯)? ?坦承錯誤是實力的表現? ?小心主管表裡不一!

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    第6章? 如何當個好主管?

    ??處理部屬衝突是份內工作!? ?打擊士氣的人必須fire掉? ?愛挑別人毛病的部屬? ?防衛心太強的部屬,值得花力氣嗎?? ?部屬不把我當一回事!? ?救命!我就是看他不順眼? ?因部屬威脅而讓步,你就完了? ?在「外面」看到部屬的求職履歷? ?工會影響員工凝聚力

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    第7章? 部屬的成就就是主管的成就

    ??沒人做得比我好!? ?讓部屬犯錯也是一種過失? ?想「單飛」?要憑本事!? ?一個主管應該帶幾個人?? ?部屬想搶你的工作

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    第8章? 主管的神奇魔力

    ??如何督促部屬更努力? ?坦率說出你的期許 ?創造快樂的工作環境? ?「本月員工」的激勵效果? ?競爭也需要一點幽默感? ?工作輪調可以保持員工活力

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    第9章? 讚美或批評──都需要,都不容易

    ??我真不喜歡給批評? ?主管從來不給意見? ?批評部屬太過嚴厲…… ?打考績不該像打啞謎? ?部屬太會找藉口? ?書面考核有必要嗎?? ?不應該耽誤考核時機? ?部屬不滿我打的考績? ?主管為了省錢而打低考績? ?什麼時機可以要求加薪??給考績又不花錢!

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    第10章? 開除也要做得漂亮

    ??開除不適任的人是否公平?? ?誠實是最上上策? ?開除原因應該保密? ?不要隱瞞被開除的過去? ?平心靜氣看待過去? ?公司合併,只能靜觀其變? ?「拆夥」也是一種開除

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    第11章? 如何做出好決策?

    ??同事私下搞破壞? ?主管否決了我的方法!? ?「參與式管理」的真義�開會不能沒誠意? ?遇到緊急狀況,先急救再說

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    第12章? 消息愈壞愈要溝通

    ??沒人告訴我們公司賣掉了? ?實話實說,才是尊重? ?不要隱瞞壞消息? ?安全撐過壞消息的衝擊? ?員工愛私下討論薪水? ?「遠距管理」也是妙方? ?用聽眾的語言說話? ?適時表達意見,不放馬後砲? ?辦公室裡最好只講一種語言

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    第13章? 時間永遠不夠用!

    ??新手更需要排出優先順序? ?安排定時會談? ?會議之間要排空檔? ?訓練祕書成為好幫手 ?部屬出現過勞跡象? ?健忘讓我耽誤工作? ?想到就做,才不會一直拖下去

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    第14章? 人求事,事求人

    ??要向推薦人查證? ?面試時不要偽裝自己? ?面試主管問了不該問的問題 ?移民求職通常要屈就? ?不要低估當主婦的經驗? ?不要進錯公司? ?小心不挑人的公司? ?想做行銷,先學推銷? ?書本無法取代經驗

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    第15章? 升遷的陷阱?

    ??要看績效,不要看個性? ?用績效爭取升遷機會? ?幫他變得好一點,不是感覺好一點? ?爭取升遷的三個基本原則? ?學習應付「彼得原理」? ?晉升錯誤的補救之道? ?落選者不是滋味、扯後腿? ?為下次爭取升遷做好準備? ?主管不讓我調部門



    第16章? 同事很煩怎麼辦?

    ??同事愛閒聊,讓我分心? ?同事「狀況外」? ?寫信化解敏感問題? ?別讓小事愈演愈烈? ?同事在辦公室清喉嚨吐痰

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    第17章? 職場上的親朋好友

    ??友誼與工作能否並存?? ?親屬共事真的不行嗎?? ?同居可以,結婚就不行? ?老臣可以主動輔佐少主 ?老闆自己公器私用 ?一進公司,親戚就是同事

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    第18章? 女性在職場上的挑戰

    ??打不進男人的圈子? ?耐心打破性別障礙? ?強力爭取「被聽見」的機會? ?男主管拿女部屬的眼淚沒輒? ?理性要求「同工同酬」? ?競爭對手與主管打情罵俏? ?你想工作,他想「把」你? ?辦公室的性騷擾

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    第19章? 是、非、對、錯的掙扎


    ??我該不該向高層反映?? ?主管與同事集體舞弊? ?撞見同事在嗑藥? ?想升官就先接受驗毒?? ?為省人事成本耍詐? ?經理連服裝儀容也要管?? ?下班後的應酬太多? ?公司祕書不是私人祕書 ?主管強迫我幫他處理私務? ?有些小事不必太在意? ?主管躲在庫房睡覺

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    第20章? 五個最重要的原則

    ?如何管理明星員工? ?中階主管是變革的關鍵? ?最重要的五個原則

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    初版推薦文一 管理知識工作者,更要合乎人性!�許士軍

    初版推薦文二 樂在工作,創造價值�黃逸松 ?

    初版推薦文三 該怎麼做就怎麼做�魏正元



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    從OKR打造創新力與執行力



    陳朝益(前英特爾台灣、中國香港區總經理�企業教練)


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      「創新與執行」無疑是企業高速成長的關鍵,它的成效來自於企業文化的根基,即領導人如何帶頭做。英特爾(Intel)正是這樣的企業,在葛洛夫博士領導下的時代,展現了非常外顯且強勢的風格。而《OKR 之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書提供了一個捷徑,即使是組織外的人,也能經由書中不同的案例體驗葛洛夫的管理奧祕,個人有幸能在體制內經歷本書所提到的大部分管理精髓。



      葛洛夫非常重視「坦誠、直接、尊重員工價值」,這本書中不時呈現這個精神。我反思剛進英特爾時,對組織文化不太理解,新辦公室的裝潢就比照台灣辦公室的設計,有會議室也有主管辦公室。葛洛夫第一次訪台時曾開玩笑說:「David,你的房間比我的還大哦?」待他離開後,一打聽才知道他的辦公室只是個隔間(cubic),於是我趕緊拆掉房間變隔間。這是我正式融入組織文化的第一步,他的幽默化解了我的尷尬,讓我覺得受到尊重。



      葛洛夫對於創新的挑戰也令我印象深刻。一九八五到九○年間,電腦科技經歷了許多技術上的變化,也影響了商業模式,最極端的案例就是「CPU in the box」(盒裝CPU)。我們以前被告知不可用手碰觸CPU,因為手上的靜電可能傷害它,但我們看見台灣「組裝電腦」的趨勢正在蔓延,客戶不只是企業客戶,而是更多的個人用戶,需要一粒一粒的買和賣。我們應該如何處理因應這個機會和挑戰呢?又該如何避免人為破壞並釐清責任歸屬?我們透過各種機會將這個趨勢和需要告訴總部的主管,但因為技術問題被擋了下來。直到有一次葛洛夫來訪,我們帶他去拜訪中華商場和北京的中關村,他當場做出決定「盒裝CPU」並說「這是不可擋的趨勢」,而技術問題將由他負責解決。結果,一個月後貨就到了,開啟了電腦市場的新篇章。



      還記得一九八七年,有一次我們兩人在洗手間碰到,我問他今年是否有機會訪問台灣,他要我安排一下,於是這件事就敲定了。當時台灣的電腦產業剛萌芽,我事前請教他訪問的重點,他告訴我以員工和客戶優先,有多餘時間再面對媒體。當時有位員工在公開場合問他:「Andy,你今年的工作目標是什麼?如何評估你的績效?」他簡明地陳述自己正專注的主題和目前進度,這才知道,原來他自己也有「目標管理」(management by objectives, MBO),這和我們每一位主管在做的事沒有什麼不同。

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      說到MBO,我初入英特爾時,我和主管的季度績效評核便是來自於它。經歷了三十餘年的歷練,MBO不是不見了,而是葛洛夫根據它的模型進行改良,也就是今天的「目標與關鍵結果」(objectives and key results, OKR)。OKR的管理方式促成了Google的成功,也吸引許多企業競相採用。



      不管是MBO或OKR,要能運作出效益有兩個重要根基,一是「使命驅動,價值驅動」(Purpose-driven, Value-driven),即「主動積極,以終為始,要事優先」;另一個是「self-accountability」,即「自我承諾承擔」,而這就是MBO最基本的精神。



      那麼,MBO是如何運作呢?首先是why,即為什麼要做這件事。這起始於使命目標(總目標)的定義釐清,是自我的覺察後產生工作意義和熱情的泉源。其次是how,即如何達成總目標。我們可以拆解出哪幾個「次目標」能有效達成總目標,以及哪幾個是關鍵選項,這是目標重要和優先價值的選擇。最後是what,即該採取什麼行動可以有效的達成每一個次目標,以及如何期待產出並評估它的績效。這是關鍵結果和當責的展現。



      因此,幫我們定義次目標時,只能濃縮在四個主題以內,太過寬廣會喪失專注和衝擊的力量,同時也需要兼顧軟實力和硬實力的增長。時間軸可以拉長些,比如組織發展、人才培育……等等,行動計畫的評估方式不似「關鍵績效指標」(key performance indicators, KPI),不一定是零和一的選擇,它需要一場對話。

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      OKR的理論框架根據MBO變型而來,是近年來企業力求突破與改革的管理方法。



      不同於MBO著重「目標」的重要性,OKR強調除了設定具有挑戰性的目標之外,還要根據目標訂出二至四個關鍵成果,讓參與者知道自己「要做什麼」以及「怎麼做」。OKR最大的特色之一是「溝通」,讓公司或主管了解員工想法,這在本書中葛洛夫的回答裡都可見其精神。他強調,最有用的管理方法就是定期安排「一對一」的會談(參第二章),透過這個平台,主管可以教導和指導部屬,也能直接了解部屬的問題、看法和工作狀態。而除了「一對一」,葛洛夫認為「遠距管理」也是良好的溝通方法(參第十二章),例如英特爾的辦事處和工廠分散在不同的地點,透過電話或通訊方式,不僅解決千里迢迢只為開會的時間與金錢浪費,還能有效即時解決問題。



      另外,葛洛夫曾指出,執行OKR的用意之一就是要提高專注力,唯有專注,才能知道什麼是組織的當務之急,進而做正確判斷。然而管理者的決策究竟是獨裁抑或果斷,在於他是否掌握時機。葛洛夫指出,當管理者聽取大家的意見、也有了達成決策的準備,這時進行決策會讓部屬願意服從,可以說,管理者做決策時需要部屬的支持,而這正好也呼應前面提到的「溝通」。關於葛洛夫的管理智慧,本書第十一章〈如何做出好決策?〉充分展現。



      但無論是MBO或OKR,創新力和執行力可說是組織發展的命脈,但是它需要「強勢外顯的領導力」和「合適的管理工具」才會見效,這是我在英特爾所學習到的。

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      我自己也將這套思路架構在自己的生命裡,每個週末撥出兩小時做自我反思和前瞻計畫,我稱之為「價值飛輪」。此外,在生命的不同階段,每到年終,我會重新反思,並更新自己下個階段的使命和願景、如何達成,同時重新定義個人下個階段的生命價值目標,究竟哪些事重要、哪些事應優先、哪些事需要放下,包含家庭、工作、社會參與和服務、個人生命增長等,透過自省與設定,讓自己在生命不同階段能有更具意義的行動目標。最後是每週反思並訂定下個階段的計畫,例如下週應該做什麼事、期待什麼結果(key results expected)。總之就是沒事找事做,不斷提升自己、給自己挑戰,即使是今天已退休的我,同樣力行不悖。



      如今回想,我有幸能有機會與葛洛夫共事,體驗了他的管理風格與哲學,亦深受影響。《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書擴展了身為主管、下屬或個人的工作思維,細細體悟,相信你也能有效溝通、掌握效率、樂在工作!



    管理知識工作者,更要合乎人性!



    許士軍(逢甲大學人言講座教授)


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      如何藉由管理創造組織績效,雖然涉及到「物」的運用和組合,但是真正的關鍵應該在於組織中成員的通力合作,原因在於:「人」的因素不像「物」的作用是可以事先規畫和掌控的;每個人以及人與人間所產生的作用,高低之間可以自完全負面到極大的正面。多年來,人們用「群策群力以竟事功」這句話來形容管理的功能,就是凸顯人與人間的努力與合作的重要。



      葛洛夫在本書中所討論的,就是有關一個組織成員怎樣有效處理他和他人(包括上司、部屬)之間關係的問題。特別的是,葛洛夫不談某種理論或一般的原理、原則或方法,而是針對一個個活生生而現實的問題,給予個別答覆。因此讀者將會發現,他的答案是具體而易懂的。



      譬如像這樣的問題:「身為經理人,對於自己部門裡面所有的工作是不是都要做得來呢?」又像「我是商業科系的學生,希望日後可以成為高階主管,而且最好是在高科技公司。對於這樣的生涯規畫,我應該如何做好準備呢?」這類問題聽起來,豈不是一般經理人(包括現在或未來)藏在內心而十分渴望能夠獲得指引的疑問嗎?

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      討論在組織中如何與他人相處,必須要置入時代背景的廣泛脈絡中才有意義。在傳統組織中,人和人間的關係與其相處之道是受到高度限制的:這種限制,一方面來自有形的組織層級和職位;譬如說,一個人該做些什麼事、和哪些人往來、該聽誰的、又如事情該怎樣做,都有一定的範圍和必須遵從的程序;何況,在傳統組織中還存在種種無形的傳統和成規,也使得一個人動彈不得,難有自由發揮的空間。



      在這種傳統組織中之所以給予每個組織成員多重限制,不是沒有理由的。因為在一個工業化社會中,組織的效能主要來自機械的生產力以及效率的提高。在這種先決條件下,所期望於工作者的,就是他必須配合機械的運作規律,盡量求其熟練和準確,而不是發揮其創意和判斷。在這種機械模式下,個人行為及彼此互動關係都是被高度制約的,因此討論組織成員間如何相處是沒有多大意義的。

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      然而一旦進入知識經濟時代,一個組織之價值並非來自機械的大量生產和效率,而是來自工作者的創意和創新,尤其是團隊合作。這時組織必須給予工作者更大自主和自由的空間,因而才會出現了人們如何相處這種問題,這是我們閱讀本書所應認識的組織背景。



      值得提醒的是,葛洛夫在本書中不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應藥方」。因為,管理就是要從做中學。葛洛夫想強調的,也是貫穿全書的,則是兩種基本價值觀念和工作態度:「誠實」和「快樂」。



      人們常說最上乘的武功是無形的,也許這本書所昭示我們的,也是同樣道理,最高超的管理還是應該回歸到人性的基本面吧!

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    正確態度與職場三觀讓你無往不利



    張國洋(《大人學》共同創辦人)


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      職場成功,你需要專業能力。但專業能力要能成功展現並讓主管客戶認可,你其實更需要正確的工作態度與思維!



      葛洛夫在《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書中不談策略、不談管理,而是給年輕工作者正確的職場態度。當你具備正確的態度與職場三觀,再搭配充分的專業能力,你將可以無往不利!

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    企業領導者的處事之道



    溫金豐(國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長)


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      有幸再讀安德魯•葛洛夫所寫的這本暢銷書《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》,文中許多生動的問答,一貫的坦率精準溝通,充滿了智慧及其對工作與生活的深刻體驗。閱讀過程中,我經常想像葛洛夫在企業中的工作何等繁忙,但是面對四面八方而來的各種詢問,他都能夠抽空耐心回覆,其對讀者及其他工作者的關心,實在非常令人佩服!



      本書的主軸圍繞著「人」的議題,主要是透過實際的例子討論工作者如何面對上司、部屬、同事、顧客及自己。這讓我想起在組織管理領域中,對於工作者產生貢獻的四階段論:

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      一、仰賴他人產生貢獻:指初接觸一個職務通常需要虛心請教、接納他人意見,快速學習貢獻之道。

      二、獨立產生貢獻:當專業能力成熟後,工作者要能設定高目標,嚴以律己以做出貢獻。

      三、透過他人產生貢獻:有些工作者除了自己持續產生貢獻之外,還能領導團隊及部門產生貢獻。

      四、透過策略性作為產生貢獻:透過領導整個企業組織,規畫與執行策略,進而產生貢獻。

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      這幾個階段在個人的生涯中常會多次循環,尤其在進入新組織、新部門或新職位時,通常會重新經歷一次,只是各階段持續期間可能長短不同。



      本書內容雖然不是依照這些階段進行討論,不過隱約可以發現,葛洛夫的管理基本思維就是每個人都應該先管理好自己,了解自己的不足與焦慮,且要能自律、以結果為導向,並坦誠面對問題、盡力解決。所以,當我們初到一個新環境時,有不足之處便要能虛心學習,多請教同事及上司。一旦成為成熟的專業工作者後,要能不斷設定新目標,有紀律地加以達成,不要太憂慮他人對你的評價,只要專注在自己的貢獻上,自然會受到尊重。當你成為主管時,則要不斷教導與協助部屬做出貢獻,溝通要直接,專注在部屬的工作成果而非人格特質。假以時日成為企業高階領導者時,更要能為組織設立共同願景,建立良好的企業文化,不斷尋求更大突破。



      這些基本原則,似乎就是一個世界知名企業領導者的自處及處世之道!

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    融合科學與哲學的管理課



    游舒帆(商業思維傳教士)


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      許多人對葛洛夫的認識,可能源自於近兩年非常火紅的OKR,而我對葛洛夫最早的認識,則源於十多年前在當時老闆的推薦下讀了《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》一書。當年讀這本書時,非常折服於葛洛夫的管理智慧,而自己經過這十多年來的實踐,對於職場中的人際互動亦有非常深刻的體悟。



      管理是一門藝術,這是我每次對經理人講授關於管理這個主題時,一定會談到的重要觀念。這門課基本上融合了科學與哲學,你必須熟悉企業運作、建立制度、因應環境試圖找出最佳路徑,這是管理的科學;與此同時,你還要懂得領導人,要了解人工作背後的動機,透過引導或激勵等種種方法讓每個人發揮所長,讓人與制度能充分匹配。



      過往十多年的管理經驗中,我與成千上萬的人交流,發現管理這門學問很少有一體適用、非一及零的模式,而是得根據場景、對象而有不同的應對。但每個個案之間又隱然存在一些不變的原則,而這些原則幾乎每個管理者都有所不同,若管理者不先釐清自己的管理原則,面對問題時很容易陷入抉擇困境中。



      當一個好人還是好主管?以事為重或以人為重?對工作的基本要求是什麼?你會招募什麼樣的人進團隊?又會在何時請一個人離開團隊?這些問題背後的答案與其思路都會形成你最基本的管理原則,也會成為你在每一次做管理決策時的依據。



      比如說處罰,我其中一個原則是:我不輕易處罰人,但我只處罰三種人。第一種是重複犯一樣錯誤但仍不自我檢討者;第二種是明知故犯者;第三種則是假職務之便而行舞弊之事的人。



      管理原則的建立一般源於幾個方法,第一,從管理個案上逐漸累積經驗;第二,從mentor或職場前輩身上學習;第三,從書籍或課程中學習與反思。在這本書中,葛洛夫針對每個案例做管理原則的陳述與剖析,如同他對你進行一對一指導。建議讀者邊看邊思考,如果是你會怎麼做?為什麼?將過往經驗總結成自己的管理原則,相信可以做到一舉三得,大幅提升管理能力。

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    樂在工作,創造價值



    黃逸松(英特爾亞太區行銷及技術總監)


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      一個人職業生涯的發展除了專業技能,影響最大的因素可能是職場上的人際關係。《葛洛夫給你的一對一指導》透過讀者與作者的互動,不僅談到如何與上司、部屬及同事相處,也針對人事、溝通、時間管理等方面的主題,為讀者提供許多實用的建議。



      葛洛夫是全球知名的專業經理人,曾任英特爾總裁、執行長、董事長等要職,還是公司的「資深顧問」。英特爾的文化強調平等,即便葛洛夫身為執行長或董事長,英特爾的人仍直接稱呼他「安迪」。從書中,我們看到安迪在管理方面精闢獨到的見解,他是工程師出身,做過研究實驗的工作,擅長找出問題的癥結,尋求適當的解決之道。



      本書整理了眾多讀者提出的問題,反映了不同行業、不同職位的人可能碰到的狀況,安迪建議的解答,有很多是在英特爾實行多年且證明有效的方法。例如,本書有不少篇幅討論時間管理,而大多數人覺得工作上最耗時間的就是干擾與開會。我們利用定期會議及提高開會效率的方式來解決,這在英特爾也是徹底落實的。每一個新進員工都需要接受如何開會的訓練,會議要事前準備、事後追蹤進度與執行成效,而且會議室和電話會議頻道需要預訂並限制時間,這些壓力在無形中就會提升開會的效率。需要特別溝通的時候,我們經常運用「一對一」會議,不只是主管對部屬,部屬也可以主動要求和主管一對一,甚至同事之間,都能透過這個方式處理工作上的問題。

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      本書〈導言〉提到英特爾傳統的「開放論壇」會議,到今天我們還是經常舉辦,而且非常受到員工歡迎。不管是什麼職位的員工,都有機會向高階主管直接反映問題或提出意見。我們希望高層的人直接聽到基層員工的聲音,而不是過濾之後的資訊。剛開始的時候,員工可能不敢開口,一方面是語言的障礙,另一方面是亞洲文化位階分明而形成的心理障礙,但是時間一久,大家就會接受這樣的溝通方式,而且會很樂意表達。



      英特爾一向是開放的公司,而且做得很徹底。我們的辦公室是開放空間,從執行長到業務員,每個人的隔間都一樣大,經理人不只是「門戶開放」,而是根本沒有門,徹底打破溝通的障礙。有人擔心這樣的設計可能造成干擾,但我們的辦公室其實很安靜,因為如果需要講話,無論要當面討論或電話會議,我們可以到不同大小的會議室,所以英特爾的會議室也特別多。這種辦公室設計體現了英特爾強調的兩個精神,一是開放,二是公平。經理人沒有必要比較誰的辦公室大,也不會有專屬停車位或其他特權,更能把注意力集中在工作上,要比就比較誰的績效好。



      這種直接、坦率、實事求是、重視結果的管理風格,是在安迪的領導下逐漸形成。安迪是優秀的執行者,又能以身作則,英特爾的人多多少少都直接或間接受到他的影響,即使離開英特爾、到了別的地方,可能還會帶著這樣的習性與態度。我們有一張發給員工隨身攜帶的小卡片,正面是年度行事曆,背面印著英特爾強調的價值觀,提醒員工重視顧客、紀律、品質,鼓勵員工承擔風險,共同創造優質的工作環境,更要重視產出的結果。《葛洛夫給你的一對一指導》反映出英特爾做事的方式,也表達了這些價值觀。



      英特爾是全球化的公司,一個團隊可能有不同國籍的成員,出差及跨國多方電話會議已經是日常工作的一部分。由於科技的進步,我們做事的方式改變了很多,帶著行動電話與筆記型電腦,我們在旅館或其他地方一樣處理公事、收發郵件,甚至可以即時回應。如今,在外地出差或是在辦公室,也沒有多大的區別了。然而,我們還是會為了人事、時間等等問題而煩惱,本書建議的原則與方法也同樣適用。



      《葛洛夫給你的一對一指導》是安迪多年管理經驗的分享,有助於提升個人與企業的競爭力,同時又能創造愉快的工作環境,指導我們在職場上努力工作,也要學習樂在工作。



      (吳鴻採訪整理)

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    該怎麼做就怎麼做



    魏正元(中國喜士多連鎖超商總經理、前大潤發總經理)


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      上回讀葛洛夫是他的《十倍速時代》,看完之後,覺得這老先生還真是頑固又堅持。堅持要做好事情,堅持要花時間把事情做好,近乎偏執,難怪那本書的英文書名直譯是《唯偏執者得以生存》。這回葛洛夫把他與許多讀者的一對一信件拿出來分享,超過百封信件的問與答讀下來,還是一句話:「該怎麼做就怎麼做」,也就是執著。



      葛洛夫執著什麼?在公司裡有問題,覺得有問題的甲方要找被覺得有問題的乙方好好談。甲方可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕,甚至是你的客戶或你找工作的面談者,乙方也可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕、甚至是你的客戶或你找工作的面談者。在公司裡或組織裡,大致上就是這些人造成了絕大部分的管理問題或議題,「你」一定是其中之一,不是這個問題,就是那個問題。如果不是你有問題,就是你要去解決問題。



      在公司裡有哪些問題?同仁上班嚼口香糖或聊天、老闆自大不以身作則、屬下聰明但是搞得大家不舒服、面談時遭到歧視或騷擾等,這本書都有。你會不會覺得很奇怪:書裡明明寫著美國公司的職場問題,竟然好像就是你周遭的故事?那就對了,管理的問題果然很普遍,所以管理的書籍不只要讀一本,不只要讀中國式管理,不只可以從《易經》的陰陽裡得到體會,做半導體出身的葛洛夫寫的書,賣臭豆腐的也可以看。

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      葛洛夫說:「……曾經有人問過我,從多年的管理經驗當中,我學習到的一項最有用的管理方法是什麼,要我明確指出來。我的答案是:安排定期的一對一會談。」從頭到尾,這本書就是用這種執著的一對一面談精神,解決以上的問題。葛洛夫面對問題時,先以同理心回應提問者,讓人覺得手法非凡,之後進入問題釐清或剖析,展現見樹見林的工夫。而最後,他總是建議與當事人面對面一對一談談。把自己的感受講清楚,把疑問提出來。要說有什麼方法能解決或是澄清問題,就是面對面溝通。有時候溝通沒解決問題,卻可以提供進一步的行動指引,例如遞辭呈。話講完了,互相了解了,員工換公司或公司資遣員工也是美好的結束。



      管理理論的實踐就這一個方法嗎?當然不是,但葛洛夫的經驗跟另一位只講 6-sigma 的先生比起來,葛洛夫的書有堅持,也有人性。如果你只有一分鐘想知道本書重點的話,我可以把葛洛夫的一對一面談的精神歸納一下:



      ● 清楚說出你的看法與感受;

      ● 堅定正直的立場;

      ● 專業的說法;

      ● 必要的委婉態度。

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      剩下來就是時間的投資與優先順序安排。如果你把與部屬的溝通放在下達命令之前,大概就懂了「參與式管理」。如果你在正式會議前先諮詢過老闆的意見,那麼你也懂得「向上管理」的第一步了。但是如果你把員工的績效評核延誤了一個月,卻仍口口聲聲說人力資源優先,時間久了,管理就白費力氣了。這一切,都是葛洛夫要強調的一對一面對面會談的精神。



      提醒一下,千萬不要把在走廊上見面的寒暄當做是一對一的面談,然後告訴自己:「我已經跟他溝通過了,但是沒有效。」還要記得,運用時要融入當地文化,有些亞洲企業的老闆還不太習慣和員工一對一面談。



      這麼多的職場智慧,我非常樂於推薦,而且建議大家買回家之後不要只讀一次。此外,我也想藉此機會,推薦另一本同樣有很多職場智慧的書:《自慢》。好的管理書不分中外,一起推薦給大家。

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    其 他 著 作