第一章 對量化與細化管理的理解/ 1

1.1 量化管理/ 1

1.1.1 怎麼理解量化管理/ 1

1.1.2 怎樣理解量化分析/ 4

1.2 細化管理/ 5

1.2.1 怎樣理解細化管理/ 5

1.2.2 細化管理的途徑/ 6

1.3 企業管理系統的量化與細化/ 7



第二章 業務量化：分解業務系統/ 9

2.1 業務與業務模式/ 9

2.2 運用價值鏈分解業務的方法/ 10

2.2.1 價值鏈分析的特點/ 12

2.2.2 價值鏈分析法分解業務系統的步驟/ 13

2.3 業務量化分析的方法與工具/ 24

2.3.1 波士頓矩陣分析法/ 24

2.3.2 標杆分析/ 28



第三章 流程量化：流程分析與優化/ 30

3.1 流程的六要素/ 30

3.2 流程規劃/ 32

3.2.1 為什麼要做流程規劃/ 32

3.2.2 流程規劃的三大原則/ 34

3.2.3 流程規劃的量化方法/ 35

3.2.4 流程規劃的步驟/ 54

3.3 流程描述/ 59

3.3.1 什麼是流程描述/ 59

3.3.2 流程描述的方法/ 59

3.4 流程優化/ 63

3.4.1 流程優化的原則/ 63

3.4.2 流程分析/ 64

3 4.3 流程優化技術/ 73

3.5 建立流程管理體系/ 80

3.5.1 流程運轉體系/ 81

3.5.2 流程管理組織體系/ 82

3.5.3 流程持續改進體系/ 85

附錄1 某企業完整的流程框架示例/90

附錄2 流程描述文件示例/ 97



第四章 管理制度細化：系統化與再造/ 102

41 對企業制度體系的理解/ 102

4.1.1 什麼是企業制度體系/ 102

4.1.2 企業生命週期與制度體系建設/ 103

4.1.3 企業制度體系與企業標準體系/ 105

4.1.4 企業管理體系/ 108

4.2 建立系統化的制度體系/ 109

4.2.1 企業制度管理中存在的問題/ 109

4.2 2 制度建設系統化的理念/ 111

4.2.3 制度體系框架設計/ 116

4.2.4 制度體系建立的步驟/ 120

4.3 基於流程的制度再造/ 125

4.3.1 怎樣理解制度與流程在企業中的作用/ 125

4.3.2 制度與流程的融合/ 127

4.4 規章制度編寫規範/ 129

4.4.1 編寫要求/ 129

4.4.2 格式規範/ 130

4.5 企業制度執行力的提升/ 132

4.5.1 企業制度執行力的影響因素/ 132

4.5.2 制度執行力量化分析/ 134

4.5.3 建立制度執行力的促進機制/ 136

4.5.4 「四化」提升/ 137



第五章 崗位量化管理/ 143

5.1 認識崗位管理/ 143

5.1.1 崗位管理的作用/ 143

5.1.2 崗位管理的內容框架/ 147

5.1.3 崗位管理應注意的幾個問題/ 148

5.2 崗位設置/ 150

5.2.1 對崗位設置的理解/ 150

5.2.2 崗位設置的影響因素/ 151

5.2.3 崗位設置的原則/ 153

5.2.4 崗位設置的方法/ 154

5.2.5 崗位分類/159

5.3 崗位定責/ 160

5.3.1 崗位分析/ 160

5.3.2 崗位說明書編製/ 170

5.4 定員管理/ 178

5.4.1 定員管理的影響因素/ 178

5.4.2 定員管理的原則/ 180

5.4.3 勞動定額管理/ 181

5.4.4 定員管理的量化方法/ 189

5.4.5 企業定員的新方法/ 194

5.5 崗位評價/ 196

5.5.1 崗位評價的重要概念/ 196

5.5.2 崗位評價與薪酬設計的關係/ 197

5.5.3 崗位評價方法/ 200

5.5.4 崗位評價的步驟/ 211

5.6 崗位體系/ 215

5.6.1 基本概念/ 215

5.6.2 崗位體系設計時應考慮的因素/ 216

5.6.3 崗位體系設計的步驟與方法/ 217



第六章 績效量化管理/ 222

6.1 績效管理概述/ 222

6.1.1 對績效的理解/ 222

6.1.2 對績效管理的理解/ 226

6.1.3 績效管理中容易出現的問題/ 229

6.2 績效指標體系/ 233

6.2.1 績效指標體系設計的步驟/ 233

6.2.2 目標分解的方法/ 234

6.2.3 指標篩選的方法/ 240

6.2.4 構建關鍵績效指標體系的方法/ 243

6.3 績效計劃管理/ 248

6.3.1 績效計劃對績效目標達成的支撐作用/ 248

6.3.2 績效計劃的內容/ 249

6.4 績效輔導/ 250

6.4.1 績效輔導的作用/ 251

6.4.2 績效輔導的時機/ 251

6.4.3 績效輔導的主要內容/ 252

6.4.4 績效輔導的方法/ 253

6.5 績效考核/ 256

6.5.1 績效考核的週期/ 256

6.5.2 績效考核的內容/ 257

6.5.3 考核者的選擇/ 262

6.5.4 績效考核時容易出現的誤差/ 263

6.6 績效考核結果的應用/ 266

6.6.1 應用於績效改進/ 266

6.6.2 應用於員工培訓/ 267

6.6.3 應用於人員調配/ 268

6.6.4 應用於薪酬管理/ 269

6.6.5 應用於員工分析/ 270

6.7 績效管理體系設計/ 271



參考文獻/ 277

後記/ 278



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序



　　對於大多數管理者來說，缺少的不再是先進的管理理念，而是能將這些理念付諸於行動的工具與方法。不管多麼先進的理念，如果沒有辦法應用於企業的管理實踐，都是「水中月，鏡中花」。



　　當一個企業的願景與戰略確定下來以後，需要思考的就是：企業自身的業務系統是什麼樣子的？如何與戰略匹配？基於這樣的業務系統應該建立怎樣的流程體系？完整的制度體系怎麼建立？與流程怎樣契合成為一個系統，而不是「兩張皮」？如何通過崗位管理支撐這樣的業務系統？如何通過績效管理實現企業的戰略目標？



　　基於此，筆者總結了十多年來企業管理諮詢的方法，以量化與細化管理為目標，側重於方法的應用，同時將管理理論滲透於概念的辨析與問題的分析當中，以「立足於實踐，又高於實踐」的視角撰寫了本書，期望在與讀者們共同總結實踐經驗的同時，提升對管理理論的認識，因為只有當實踐昇華為理論以後，才具有普遍價值，才能有效地得以傳播。本書具有以下幾個方面的特點。



　　1.系統性。本書對企業管理的業務系統分析、流程管理、制度體系建立、崗位管理以及績效管理做了完整的梳理。這幾個方面是企業管理實踐中最重要的部分，也是最容易遇到問題的部分，同時，這幾個方面也是企業管理體系能夠系統成套的重要構成部分。業務系統分析是流程管理的基礎，是建立流程框架的前提；流程體系建立起來以後，企業必定需要對制度體系進行優化，與流程體系融合於一個系統內；所有的工作最終都會落實到組織中各個崗位，對崗位的管理涉及人員的數量、人員的發展以及人員的激勵等使人力資源增值的問題；最後，績效管理是推動所有目標得以實現的重要保證，但其又需要以崗位管理為支撐，才能實現有效且科學的管理。從業務系統分析到績效管理是一個相互關聯的系統工程。



　　2.方法論。本書對企業管理的定位就是在各個環節盡可能實現量化或細化。有一個誤區是將量化管理與細化管理的差異進行比較，這樣的比較就建立了一種對立。事實上，量化管理與細化管理是同一目標下兩種相互補充的問題處理方式。細化使量化更具體，量化使細化更有價值。同時，本書注重方法的應用。對具體問題的處理給出了常用解決方法，體現了管理方法論對於管理提升的支撐作用。



　　3.實踐性。本書基於實踐給出了大量的工具表格和具體示例，有助於讀者對方法的理解。讀者在對這些工具表格或示例的深入理解基礎上，可以根據企業的實際情況稍作改動即可使用。為了便於理解，書中的示例主要基於中小企業，而對於大型企業或集團企業則需要增加更多內容，比如對於業務系統圖及流程框架，大型企業與集團企業的分級會更多。同時，本書對實踐中被忽略但又重要的問題做了梳理，比如在建立制度體系時，制度書寫的格式、規範問題。這些問題看似很小，但體現了企業管理細節，並進一步影響執行力。「規範的行為應從規範的制度開始」，這也是細化管理的重要體現。



　　4.理論性。剛才說了實踐性，這裡怎麼又談到了理論性？事實上，理論與實踐並不衝突，筆者在多年的管理諮詢中發現：一方面，很多管理者對管理理論是渴求的，他們都需要「知其然」，並且「知其所以然」；另一方面，一些管理者由於概念模糊，陷於困惑中，使得出抬的管理制度或措施混亂，導致其可操作性下降。比如行為指標、業績指標、績效計劃、績效考核，這些概念不清晰的話，績效管理體系建設就會混亂。因此，本書在實踐內容的基礎上，會對一些關鍵的名詞或術語給出定義。



　　5.時代性。這是一個快節奏、大信息量的時代，很多人已經沒有時間或習慣去逐字逐句讀一本書了，為此，書中有大量的圖示方便讀者快速閱讀。如果讀者只是想泛泛地瞭解某個問題，只需要看圖示就可以了，這樣可以節約大家的時間。同時，在構建本書的章節時，為了清晰明了，每一章就是一個大的管理項目，並且盡可能突出重點，各章之間相對獨立，讀者可以選擇感興趣的任何一章開始閱讀，基本上不會影響閱讀理解。



　　本書適用於企業高層管理者，有助於管理者瞭解企業整體管理系統的內容，形成量化與細化管理的意識；本書適用於從事具體管理工作的管理人員，特別是企業戰略管理、 人力資源管理、 行政管理人員。

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